目前企業(yè)界流行有這樣一種說(shuō)法：辦企業(yè)，2000年以前是處處是機(jī)會(huì)，只要善于把握，就很容易掘到屬于自己的第一桶金;而2000年到2005年則是“成長(zhǎng)階段”，在此期間，創(chuàng)業(yè)已變得相當(dāng)困難，對(duì)于那些已經(jīng)存活下來(lái)的企業(yè)而言，這幾年則是發(fā)展的良機(jī)，取得原始積累和逐步壯大，都應(yīng)該在這幾年內(nèi)完成;2005年至2010年，則屬于“穩(wěn)固提升階段”，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)逐步升格為人才、技術(shù)、管理等多方位、多層次的綜合性競(jìng)爭(zhēng)，在這一階段，企業(yè)必將逐漸出現(xiàn)兩極分流：只有那些在管理上具備優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，才能最終得以存留，余者則難逃被淘汰的命運(yùn);而在2010年以后，則是“剩者為王”的時(shí)代，那些在“穩(wěn)固階段”得以保留的企業(yè)，都將以此為起點(diǎn)，面臨全新的發(fā)展機(jī)遇，并有機(jī)會(huì)最終成長(zhǎng)為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。
以上這一說(shuō)法恰恰與我們皇朝的發(fā)展歷程有些相似，我們?cè)?000年前就掘到了自己的第一桶金;2000至2005年我們也得到了原始積累，并迅速壯大和發(fā)展;而2005至2010這一階段我們正在經(jīng)歷著，作為家具產(chǎn)業(yè)龍頭的我們?cè)?a oncg="javascript:tagshow(event, '%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed');" href="javascript:;" target="_self">企業(yè)管理升級(jí)的要求是迫在眉睫，只有通過(guò)管理升級(jí)，才能讓我們的企業(yè)管理“更上一層樓”，才能在穩(wěn)固階段取得更大的勝利。并不是說(shuō)我們不提升管理就生存不下去，但是管理升級(jí)可以讓我們的企業(yè)往正規(guī)化發(fā)展，也可以讓我們發(fā)展得更快。過(guò)去那種比較粗放、隨意、原始的管理方式應(yīng)該淘汰，對(duì)于任何一家有抱負(fù)的企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)都已經(jīng)成為一種趨勢(shì)和必然，因?yàn)橹挥羞@樣，我們才能保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)里，永葆基業(yè)長(zhǎng)青。
二、思索
那么，我們?cè)趺礃硬拍艹晒?shí)現(xiàn)管理升級(jí)?企業(yè)的生存力和發(fā)展里究竟又該如何取得?說(shuō)到底，我們要做的就是“學(xué)習(xí)”。當(dāng)然，相信我們的公司領(lǐng)導(dǎo)也都清楚地知道我們存在的問(wèn)題和需要改進(jìn)的地方，只是暫時(shí)沒(méi)有去行動(dòng)。本人進(jìn)入到公司后就了解了公司在人力資源方面存在的一些問(wèn)題，于是就有想法，馬上跟公司提出自己的觀點(diǎn)。但是周?chē)耐赂嬖V我：“你能看出問(wèn)題，別人也肯定看到了問(wèn)題，難道就你懂得提意見(jiàn)?別人肯定也提過(guò)了，是老板不去重視這些”。同事的話(huà)，潑了我一身冷水，讓我的想法也大打折扣，于是放棄了提建議的想法。但是幾經(jīng)思索以及對(duì)公司情況的進(jìn)一步了解，本人覺(jué)得做為公司的一份子，有必要為公司提出自己的個(gè)人建議，這也是我的職責(zé)所在，希望這些個(gè)人的見(jiàn)解能為公司的發(fā)展起到一點(diǎn)作用。鑒于本人能力和知識(shí)的局限性，只能結(jié)合自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，在人力資源方面存在的一些問(wèn)題提出個(gè)人的一些見(jiàn)解，和領(lǐng)導(dǎo)共同探討公司人力資源方面的建設(shè)，如所述觀點(diǎn)有什么不妥或者偏見(jiàn)，望領(lǐng)導(dǎo)多加見(jiàn)諒，同時(shí)懇請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)提出改正。
三、公司存在的問(wèn)題和解決問(wèn)題的若干建議
我們都知道，人力資源有六大模塊，分別是：人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、招聘、績(jī)效考核、薪酬福利、員工關(guān)系等，每一模塊對(duì)公司制度建設(shè)都是缺一不可的，而皇朝作為一個(gè)家具行業(yè)的龍頭企業(yè)，一個(gè)上市的集團(tuán)公司，個(gè)人覺(jué)得我們對(duì)人力資源這方面的建設(shè)還不是很充分。
據(jù)本人對(duì)公司的了解，公司在績(jī)效管理、人力資源規(guī)劃、薪酬福利、企業(yè)文化建設(shè)等方面都有所欠缺，或者只是開(kāi)展了其中一小部分，或者是都沒(méi)開(kāi)展過(guò)。而且公司在人力資源的定位上也有一定的不合理，當(dāng)國(guó)內(nèi)大部分大企業(yè)已經(jīng)把人力資源作為獨(dú)立的工作部門(mén)由公司副總親自負(fù)責(zé)管理的同時(shí)，而我公司只是把它作為行政部下面來(lái)負(fù)責(zé)工資核算、人員招聘、考勤、社保購(gòu)買(mǎi)和工傷處理等工作的一個(gè)科室，比較難發(fā)揮人力資源應(yīng)有的作用。通過(guò)幾個(gè)月來(lái)的了解，結(jié)合公司的情況談?wù)劥嬖诘膸讉€(gè)問(wèn)題以及解決這些問(wèn)題的一些建議：
(一) 人力資源規(guī)劃
1、人力資源規(guī)劃存在的問(wèn)題
人力資源規(guī)劃是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理最重要的一個(gè)模塊，而我公司在這一模塊上，我們做得還不夠完善。所謂人力資源規(guī)劃，就是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過(guò)診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來(lái)的人力資源的需要和供給狀況的分析及評(píng)估、對(duì)職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門(mén)的職能性規(guī)劃。存在的問(wèn)題主要有：
(1)我們公司在人力資源的規(guī)劃上的不規(guī)范體現(xiàn)在沒(méi)有根據(jù)年度發(fā)展戰(zhàn)略、銷(xiāo)售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃，制定出相應(yīng)的人員需求(特別是生產(chǎn)員工)，沒(méi)有提前做好年度人員需求規(guī)劃，導(dǎo)致臨時(shí)性缺員很?chē)?yán)重。到了生產(chǎn)部真正缺人的時(shí)候才拼命招人，我們都知道招聘工作是有滯后性的，特別是在現(xiàn)在勞務(wù)工非常緊缺的珠三角地區(qū)，想在短時(shí)間內(nèi)招到幾百名員工，那要很高的招聘成本。就像我們?nèi)ツ甑淖龇ǎ總€(gè)員工的招聘成本要一至兩百元，這無(wú)疑加重了我們的負(fù)擔(dān)。而且員工從生手到熟手也需要一段時(shí)間，這樣就算臨時(shí)招到了人員也不能保證生產(chǎn)要人手的時(shí)候提供足夠勞動(dòng)力。假如我們根據(jù)我們往年的銷(xiāo)售情況，同時(shí)做好產(chǎn)品前期市場(chǎng)需求調(diào)查(很重要)，再結(jié)合我們明年的銷(xiāo)售計(jì)劃做好生產(chǎn)計(jì)劃，那么我們就可以根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃做好年度招聘計(jì)劃，這樣我們就清楚我們?cè)谀膸讉€(gè)月份用人較多，這樣招聘工作就可以提前準(zhǔn)備，可以降低招聘成本，也能保證生產(chǎn)用人的時(shí)候我們能提供足夠的人員。
(2)不明確全年的人力資源需求狀況，在銷(xiāo)售淡季時(shí)不注意儲(chǔ)備好勞動(dòng)力(生產(chǎn)員工)資源，而是為了考慮節(jié)約人員成本，沒(méi)經(jīng)過(guò)嚴(yán)密地規(guī)劃就裁員，導(dǎo)致大量生產(chǎn)熟手流失，而在銷(xiāo)售旺季突然到來(lái)的候就拼命招人(例如公司在7月份和8月份的做法)。這樣造成了雙方面的資源浪費(fèi)，熟手員工資源是非常寶貴的，因?yàn)橐粋€(gè)生手到熟手需要一至兩個(gè)月的時(shí)間，這樣公司每培養(yǎng)一個(gè)熟手就要消耗接近2000元的成本(每月試用工資900元+住宿成本100元+伙食補(bǔ)貼60元)，除去熟手的生產(chǎn)效益(熟手生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量高、返工件少)和生手的招聘成本(100—200元)不說(shuō)，單單從培養(yǎng)的費(fèi)用計(jì)算，每流失一個(gè)熟手相當(dāng)于流失2000元左右，這對(duì)公司來(lái)說(shuō)是很大的損失，所以這也體現(xiàn)了人力資源規(guī)劃的重要性。
(3)我們公司現(xiàn)在的規(guī)劃存在的問(wèn)題。我們公司在人力資源需求計(jì)劃方面只是在年初給各個(gè)部門(mén)發(fā)下一個(gè)年度的招聘需求調(diào)查表。但是各個(gè)部門(mén)在沒(méi)有明確全年的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)計(jì)劃的情況下，根本就做不出整年的需求預(yù)測(cè)，所以就像交上來(lái)的需求預(yù)測(cè)體現(xiàn)的情況一樣，所有部門(mén)只是預(yù)測(cè)了近期，也就是過(guò)完年后的短期需求，卻很難做出全年的需求。用人較少的部門(mén)問(wèn)題還不大，但是像生產(chǎn)部這樣需要大量生產(chǎn)員工的部門(mén)，在沒(méi)有明確戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)計(jì)劃的情況下，很難做到確切的需求預(yù)測(cè)，就算勉強(qiáng)預(yù)測(cè)出來(lái)了，準(zhǔn)確性也不高，這樣會(huì)導(dǎo)致我們明年的招聘計(jì)劃發(fā)生錯(cuò)誤，造成資源浪費(fèi)，導(dǎo)致招聘工作很難開(kāi)展，不能按時(shí)提供人員需求供應(yīng)，給公司的生產(chǎn)效益造成影響。
(4)生產(chǎn)部是真正的需求那么多生產(chǎn)員工嗎?為什么在06年12月12日時(shí)還需要200個(gè)左右的員工，而到了12月20日就宣布不要人了。誰(shuí)來(lái)考核和診斷生產(chǎn)部到底是缺多少人手?是不是生產(chǎn)部說(shuō)需要多少人我們就提供多少人呢?我們對(duì)現(xiàn)有的一千多員工生產(chǎn)能力是否了解?我們對(duì)現(xiàn)有的人力資源狀況是否清晰，并且結(jié)構(gòu)是否合理?還是我們只是看到近期銷(xiāo)售需求大了，生產(chǎn)部確實(shí)沒(méi)能在短期內(nèi)提供那么多的產(chǎn)品才提出增員的呢?那么如果能在大的產(chǎn)品銷(xiāo)售需求(旺季)到來(lái)之前就能預(yù)知，而提前做好產(chǎn)品生產(chǎn)準(zhǔn)備，我們會(huì)不會(huì)就不需要那么多人呢?到底是真的缺人手，還是因?yàn)椴块T(mén)之間的協(xié)調(diào)不夠和諧，計(jì)劃辦起到的計(jì)劃作用不夠明顯造成的?還是因?yàn)槠渌?，例如銷(xiāo)售需求信息的滯后性(產(chǎn)品前期市場(chǎng)調(diào)查不足)，或者是因?yàn)樯a(chǎn)部對(duì)銷(xiāo)售部提出的產(chǎn)品需求因怕害怕承擔(dān)責(zé)任(產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)了又沒(méi)有市場(chǎng)需求的責(zé)任)而對(duì)產(chǎn)品需求打折所造成的供不應(yīng)求?所有這些問(wèn)題都有待我們?nèi)タ甲C。
2、解決問(wèn)題的一些建議
要做好人力資源規(guī)劃，解決我們公司以上存在的問(wèn)題，我們要做好三步：
(1)診斷和評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源狀況，對(duì)公司內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行系統(tǒng)性清查。這是做好人力資源規(guī)劃的第一步，也是必不可少的一步。如果我們沒(méi)有摸清公司自身人力資源家底的情況下就進(jìn)行規(guī)劃，那么結(jié)果肯定是失敗的，要么預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，要么造成資源浪費(fèi)。那么我們要怎么做呢?(以下結(jié)合生產(chǎn)部分析)首先我們要清晰公司自身人力資源的家底。也就是說(shuō)，我們現(xiàn)有的員工有多少人，每個(gè)員工一天可以生產(chǎn)多少產(chǎn)品，最高強(qiáng)度下可以生產(chǎn)多少產(chǎn)品，我們要有個(gè)較深刻的了解。其次，明確我們公司人力資源結(jié)構(gòu)是否合理。也就是說(shuō)我們各個(gè)工序之間的人員安排是否科學(xué)，是否起到了最大生產(chǎn)率的效果。那么通過(guò)這兩點(diǎn)，我們就可以知道我們生產(chǎn)多少產(chǎn)品到地需要多少人。
(2)就要從預(yù)估將來(lái)需要的人力資源，做好人力資源需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)入手。未來(lái)人力資源的需要是由我們皇朝的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略所決定的。大多數(shù)情況下，以集團(tuán)總目標(biāo)和基于此進(jìn)行的營(yíng)業(yè)規(guī)模預(yù)測(cè)作為主要依據(jù)，來(lái)確定組織的人力資源需要狀況。因此人力資源規(guī)劃必須與我們公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)計(jì)劃協(xié)調(diào)一致。那么我們的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃是什么?生產(chǎn)計(jì)劃又是什么?我們明確了沒(méi)有?沒(méi)有明確應(yīng)該怎么辦?是不是要先明確下來(lái)。所以要開(kāi)展規(guī)劃要注意的要點(diǎn)有：
A、根據(jù)我們公司每年經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)計(jì)劃指標(biāo)，結(jié)合公司現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動(dòng)率，來(lái)測(cè)算年度人力資源總量和按工作、崗位、職務(wù)等分類(lèi)的結(jié)構(gòu)性指標(biāo)。如果我們的經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售計(jì)劃不明確，不能預(yù)知下一年度每個(gè)月份的銷(xiāo)售情況，我們就沒(méi)辦法對(duì)生產(chǎn)做出計(jì)劃，那么在人員需求上面也就沒(méi)辦法預(yù)測(cè)，所以要預(yù)測(cè)首先要根據(jù)往年的銷(xiāo)售情況和對(duì)市場(chǎng)信息的調(diào)查對(duì)下一年度的銷(xiāo)售計(jì)劃做出預(yù)測(cè)，這樣人力資源預(yù)測(cè)才有辦法開(kāi)展。
B、提出年度須新增招募、壓縮辭退、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計(jì)劃。
C、人力需求計(jì)劃，應(yīng)包括所需數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。
做好了以上三點(diǎn)，人力資源科就可以開(kāi)始做人力資源需求預(yù)測(cè)了。做預(yù)測(cè)的時(shí)候還必須注意以下幾點(diǎn)：
a、需求預(yù)測(cè)前，需要明確是否對(duì)人員需求進(jìn)行了詳細(xì)分析?
b、人員需求是否是臨時(shí)性提出來(lái)的?
C、是否領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)拍板決定人員引進(jìn)?
d、依據(jù)工作分析，定崗定編。
e、人力資源現(xiàn)狀的盤(pán)點(diǎn)。
f、確定各個(gè)部門(mén)，崗位工作量，強(qiáng)度。
g、分析業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)趨勢(shì)。
h、得出人力未來(lái)需求。
i、預(yù)測(cè)離職，歷史和未來(lái)人員流失率。
j、匯總：人力資源總需求。
在進(jìn)行了人力資源需求預(yù)測(cè)后，還應(yīng)對(duì)人力資源供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，即估計(jì)在未來(lái)一段時(shí)間公司可獲得的人員數(shù)目和類(lèi)型。在進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)時(shí)，要仔細(xì)地評(píng)估我們公司內(nèi)部現(xiàn)有的人員狀態(tài)和他們的運(yùn)動(dòng)模式，即離職率、調(diào)動(dòng)率。
(3)制定滿(mǎn)足未來(lái)人力資源需求的行動(dòng)方案。對(duì)現(xiàn)有的能力和未來(lái)需要做了全面評(píng)估以后，人事科可以預(yù)測(cè)出人力資源的短缺程度(在數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩方面)，并指出企業(yè)中將出現(xiàn)超員配置的領(lǐng)域。然后將這些預(yù)計(jì)與未來(lái)人力資源的供應(yīng)推測(cè)結(jié)合起來(lái)，就可以擬訂出行動(dòng)方案。在擬訂行動(dòng)計(jì)劃方案時(shí)，要注意以下步驟：
a、內(nèi)部的人力資源供需平衡。
b、人力資源吸納方案。
C、招聘總結(jié)計(jì)劃。
d、人力資源招聘計(jì)劃。
e、招募渠道，招募效益比。
f、職業(yè)生涯規(guī)劃、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃
g、內(nèi)部資源最佳配置，發(fā)展和晉升政策。
h、管理梯隊(duì)接班人計(jì)劃。
最后，人力資源科在做人力資源規(guī)劃是要明確：人力規(guī)劃要一次規(guī)劃、分期流動(dòng)實(shí)行，并根據(jù)實(shí)際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估，必要時(shí)建立稀缺人才后備系統(tǒng)。實(shí)行精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗的原則，只有遵循這些原則，人力資源規(guī)劃才能做好。
(二)企業(yè)文化
有人說(shuō)，一個(gè)企業(yè)成功與否，其判斷標(biāo)準(zhǔn)并不在一個(gè)產(chǎn)品，也不在一個(gè)時(shí)期，而在其自我調(diào)整的能力與市場(chǎng)把握能力。這與企業(yè)文化息息相關(guān)。能否適應(yīng)國(guó)內(nèi)外激烈的競(jìng)爭(zhēng)，并在競(jìng)爭(zhēng)中立穩(wěn)腳跟，對(duì)許多國(guó)內(nèi)廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，更大程度上是來(lái)自于企業(yè)自身對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力，而這種能力最終還是要訴諸企業(yè)管理建設(shè)的觀念和機(jī)制——企業(yè)文化。
1、企業(yè)文化建設(shè)不夠完善
在本人收到公司的錄用通知后但還沒(méi)來(lái)到皇朝前幾天就在想，皇朝規(guī)模這么大、這么有名氣的公司，企業(yè)文化肯定做得很好。但是令我遺憾的是，進(jìn)入公司幾個(gè)月了，我?guī)缀鯖](méi)有感覺(jué)到我們公司的一點(diǎn)企業(yè)文化，沒(méi)人告訴我，我們的企業(yè)文化是什么，所以也不清楚我們的企業(yè)文化到底是什么，我問(wèn)過(guò)很多同事，他們也不清楚我們的企業(yè)文化。這說(shuō)明了什么問(wèn)題?我們?nèi)狈ζ髽I(yè)文化建設(shè)，或者說(shuō)我們還未重視、完善企業(yè)文化。
那么我們公司的企業(yè)文化是什么?是我們員工手冊(cè)上的企業(yè)精神——敬業(yè)務(wù)實(shí)、求索創(chuàng)新、學(xué)習(xí)進(jìn)取、以人為本、廉潔奉公，還是我們的口號(hào)“皇朝家私——我的家”?也許這些都是我們企業(yè)文化的一部分，但是我們并沒(méi)有把它在日常管理和日常工作，以及生活中體現(xiàn)出來(lái)，或者說(shuō)沒(méi)有把我們的企業(yè)文化落實(shí)到企業(yè)的日常管理之中。也許“皇朝家私——我的家”這句話(huà)更像我們的文化核心，概括了我們皇朝的文化核心——家。而我們要建設(shè)和體現(xiàn)的恰恰就是“家”的感覺(jué)，我們要讓每個(gè)員工都融入到“家”的氛圍中來(lái)，讓他們感覺(jué)自己是企業(yè)的主人，讓大家團(tuán)結(jié)起來(lái)，互助互愛(ài)，從而促進(jìn)部門(mén)之間的配合，融洽員工之間的關(guān)系，提高整體效益。但是事實(shí)上我們做得并不夠完善，部門(mén)與部門(mén)之間，員工與員工之間的關(guān)系還是存在著一些問(wèn)題。例如我們對(duì)離職者(包括新進(jìn)員工和老員工)的離職原因調(diào)查中，就有超過(guò)半數(shù)的員工認(rèn)為同事之間相互幫忙不夠，特別是老員工對(duì)新員工較冷漠，不會(huì)去幫忙解決一些工作中的問(wèn)題，上司主管也沒(méi)人去關(guān)心他們的生活，讓他們感覺(jué)在這里人心很冷漠，這是導(dǎo)致他選擇離開(kāi)的一個(gè)主要原因。
我們都知道資本主義國(guó)家的企業(yè)都在剝削著他的員工，都是最大限度地榨取勞動(dòng)剩余價(jià)值的，但是資本家可以做到最大限度榨取勞動(dòng)力的同時(shí)，讓員工很開(kāi)心，也愿意繼續(xù)為這些企業(yè)服務(wù)，這就是企業(yè)文化的魅力。根據(jù)國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)上做的一份調(diào)查，50%的人把工作是否開(kāi)心做為選擇工作的第一條件，其次才是工資和發(fā)展機(jī)會(huì)，很多人表示，只要干得開(kāi)心，一個(gè)月少幾百塊錢(qián)都是值得的。以上這個(gè)例子說(shuō)明企業(yè)文化對(duì)穩(wěn)定員工起到的重要作用。我們皇朝缺乏的還是一種良好的企業(yè)文化氛圍，一種能讓員工感覺(jué)到快樂(lè)、又能體現(xiàn)自身價(jià)值從而為公司的發(fā)展賣(mài)命的氛圍，這也要求我們要體現(xiàn)出我們的“以人為本”的企業(yè)精神。
而我們公司在企業(yè)文化的建設(shè)上，歷史的做法只是靠一年一次的文化藝術(shù)節(jié)、靠一年幾次的捐款獻(xiàn)愛(ài)心，幾期期刊、報(bào)紙，僅有的一個(gè)籃球場(chǎng)，兩個(gè)乒乓球臺(tái)，三個(gè)桌球臺(tái)，20幾部電腦等等，靠這些這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到建立企業(yè)文化的效果的。之所以這么說(shuō)，是因?yàn)椋旱谝?，員工的參與性不高，關(guān)注度自然也不高。員工的心理特征就是很少關(guān)注自己以外的一些事情，由于員工數(shù)量較多，而我們提供的場(chǎng)所有限，這樣就限制了員工參與的積極性，漸漸地對(duì)公司的活動(dòng)失去興趣。第二，跟自己的工作以及待遇掛不上鉤。沒(méi)有將企業(yè)文化與員工的個(gè)人利益掛鉤。
2、完善企業(yè)文化建設(shè)的一些建議
那么，我們要怎么做才能完善公司的企業(yè)文化建設(shè)呢?在這點(diǎn)上，由于本人的知識(shí)結(jié)果和工作經(jīng)驗(yàn)有限，只能結(jié)合個(gè)人的理解，大概地談?wù)剛€(gè)人的一些看法：
第一、建設(shè)多一些娛樂(lè)設(shè)施，開(kāi)設(shè)一些文藝方面的興趣班，豐富員工的業(yè)余生活，增加員工之間的溝通，讓更多的員工參與其中。由于我們公司的地理位置比較特殊，周?chē)容^偏僻，員工老悶在一個(gè)環(huán)境中，很難讓他們快樂(lè)起來(lái)。所以我們要從員工的業(yè)余生活入手，盡量提供更多的活動(dòng)空間給員工，同時(shí)開(kāi)設(shè)一些興趣班，例如，音樂(lè)興趣班、舞蹈興趣班、書(shū)畫(huà)興趣班、棋類(lèi)組織、籃球興趣班、足球興趣班……等等，讓更多的員工參與到活動(dòng)中來(lái)，豐富員工業(yè)余生活，讓員工感覺(jué)到周?chē)幕盍Γ瑥亩箚T工快樂(lè)起來(lái)。而且開(kāi)設(shè)這種興趣班不需要公司支付很大的開(kāi)支，就可以達(dá)到較好的效果。
第二、利用公司的期刊、報(bào)紙鼓勵(lì)員工通過(guò)投稿的形式參與到其中。我們可以通過(guò)征稿形式，讓員工把自己的作品(具體包括：書(shū)法、繪畫(huà)、論文、散文、詩(shī)歌、自己的故事、好人好事、心得體會(huì)、個(gè)人影集、幽默笑話(huà)等等)刊登到期刊和報(bào)紙當(dāng)中，對(duì)獲選的作品給予少許的稿酬，這樣員工就有更高的積極性去參與這些活動(dòng)，同時(shí)也體現(xiàn)了員工的自我價(jià)值，讓員工樂(lè)在其中。
第三、使文化落到企業(yè)日常管理之中。這是一個(gè)實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題，也是很多老板關(guān)心的問(wèn)題，同時(shí)也是一個(gè)很難解決的問(wèn)題。借鑒其他一些公司的經(jīng)驗(yàn)是：必須把文化行為化。這要求我們要將文化的要求融入到員工的激勵(lì)和考評(píng)中。首先我們可以在每年的年終設(shè)立“皇朝風(fēng)范獎(jiǎng)”，以普通員工的行為體現(xiàn)出公司的價(jià)值觀和文化;其次，我們要把文化固化到領(lǐng)導(dǎo)行為要求中，成功的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，文化是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者在平時(shí)的管理過(guò)程中影響和傳播開(kāi)來(lái)的，因此要將領(lǐng)導(dǎo)行為和文化要求一致起來(lái)，細(xì)化下去，只有這樣，文化才能真正落實(shí)到員工行為中，固化到日常管理中。
第四，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)我們一方有難，八方支援的優(yōu)良傳統(tǒng)。我們要讓更多有困難的員工得到幫助，而不僅僅是大病、重病才能得到幫助，也可以在平時(shí)對(duì)生活中出現(xiàn)困難的員工對(duì)給予幫助。我們可以設(shè)立好人好事獎(jiǎng)，在月度、季度、年度評(píng)選出好人好事模范，頒發(fā)獎(jiǎng)狀，給予一定的獎(jiǎng)金，并在公司的黑板報(bào)通報(bào)表?yè)P(yáng)，讓周?chē)暮萌撕檬露嗥饋?lái)，從而更體現(xiàn)出“家”的互助互愛(ài)。
(三) 績(jī)效管理
1、績(jī)效管理的作用和我們公司的現(xiàn)狀
對(duì)一個(gè)公司的發(fā)展來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核是非常重要的，它是上級(jí)與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績(jī)效問(wèn)題持續(xù)進(jìn)行的溝通過(guò)程，同時(shí)對(duì)人的管理和開(kāi)發(fā)起到非常重要的作用，具體體現(xiàn)在：
(1)對(duì)公司而言，通過(guò)績(jī)效管理能夠發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問(wèn)題不斷改進(jìn)，在提高績(jī)效的同時(shí)，增加人力資源價(jià)值，能夠做出正確的雇傭決策，能夠使正確的人做正確的事，能夠激勵(lì)及留住表現(xiàn)好的員工。
(2)對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)層而言，通過(guò)績(jī)效管理能夠?qū)λ麄兊墓芾矸绞竭M(jìn)行持續(xù)的反饋，幫助提高管理技能，提高部門(mén)和團(tuán)隊(duì)績(jī)效。
(3)對(duì)員工本人而言，通過(guò)績(jī)效管理不僅能夠獲得參與績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會(huì)，獲得對(duì)工作技能及行為的反饋和改進(jìn)，還能討論和規(guī)劃個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。
通過(guò)上面3點(diǎn)我們已經(jīng)看到績(jī)效考核的巨大做用了，那么我希望通過(guò)這些，能提起我們公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效考核的重視程度。而我們皇朝現(xiàn)在存在的問(wèn)題是：(一)把績(jī)效評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理。我們幾乎沒(méi)有去開(kāi)展績(jī)效管理，我們進(jìn)行的只是績(jī)效評(píng)價(jià)。假如認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理，這樣忽略對(duì)員工績(jī)效形成過(guò)程的監(jiān)控、指導(dǎo)和幫助以及在這一過(guò)程中的績(jī)效溝通。(二)沒(méi)有按績(jī)效管理程序考核。我們的績(jī)效管理是隨意操作，用經(jīng)驗(yàn)主義，感官主義去定位的所謂“績(jī)效考核”，沒(méi)有規(guī)范性，計(jì)劃性。這會(huì)導(dǎo)致我們做事情總是“虎頭蛇尾”，導(dǎo)致：事情做了之后很少有人去考核它的完成情況?很少去考核它是否完成了?完成的話(huà)還存在什么問(wèn)題?那些地方需要改進(jìn)?下一步應(yīng)該怎么做?而是關(guān)注事情的開(kāi)頭，而很少去關(guān)注結(jié)果。這樣確實(shí)很難起到績(jī)效管理的作用。
2、績(jī)效管理建設(shè)的一些建議
那么，我們要怎么樣去開(kāi)展這個(gè)績(jī)效考核?這才是關(guān)鍵。目前，很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了績(jī)效管理的重要性，并建立了自己的績(jī)效管理體系。但是由于各個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況不同，績(jī)效管理體系存在很大的差異。有以績(jī)效考核為主，主要強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的考核評(píng)價(jià)，主要解決工資發(fā)放問(wèn)題;有的以績(jī)效改進(jìn)為主，希望通過(guò)績(jī)效管理體系來(lái)改進(jìn)經(jīng)理、員工和組織的績(jī)效;那我們現(xiàn)在就結(jié)合本人對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的了解，借鑒其它一些大公司的做法，結(jié)合我們公司的情況，跟公司領(lǐng)導(dǎo)一起來(lái)探索確立什么樣的績(jī)效管理體系。
我們要開(kāi)展工作，首先我們要結(jié)合公司的實(shí)際情況，明確我們皇朝未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。如果沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)做基礎(chǔ)，績(jī)效管理就沒(méi)有了依托，就無(wú)法發(fā)揮他的綜合效用。我們實(shí)施績(jī)效管理的目的是什么?是戰(zhàn)略，是幫助企業(yè)將目標(biāo)分解并具體落實(shí)，這也是最終目的。由于本人進(jìn)入公司的時(shí)間不長(zhǎng)，對(duì)于高管層和公司的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)也不是很了解，所以本人只能結(jié)合知識(shí)泛泛地談一下。
第一、我們要根據(jù)我們的皇朝的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后在通過(guò)績(jī)效管理的目標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門(mén)，形成部門(mén)績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而落實(shí)到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。所以考察我們公司績(jī)效考核體系是否有效關(guān)鍵在于看我們的目標(biāo)是否明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否得到合理地分解。
第二、我們要做好角色分工。很多企業(yè)在績(jī)效管理上都沒(méi)有把員工在績(jī)效管理中的角色分工做好，因此導(dǎo)致了執(zhí)行中發(fā)生變化，流于形式。也就是說(shuō)，很多企業(yè)在績(jī)效管理中，上至企業(yè)老總，下至普通員工，我們通常不太清楚自己在績(jī)效管理中的職責(zé)，不知道自己應(yīng)該做些什么，該怎么做。因此很多管理者和員工在績(jī)效管理中表現(xiàn)得比較被動(dòng)，經(jīng)常需要人力資源部門(mén)催促，甚至經(jīng)常需要老總出面協(xié)調(diào)。我們知道，任何一項(xiàng)工作都要有一個(gè)科學(xué)的分工，然后根據(jù)分工制定細(xì)化的工作原則，只有這樣，工作才能被理解得好，做得好。那么怎么樣分工才是有效呢?我們可以嘗試把我們公司績(jī)效管理角色分為四個(gè)層次，分別是企業(yè)老總、人力資源負(fù)責(zé)人、直線(xiàn)主管、職員(員工)。
1、企業(yè)老總：角色分工是績(jī)效管理的支持者和推動(dòng)者。任何一個(gè)公司的老板如果對(duì)績(jī)效管理不支持，那么績(jī)效管理將無(wú)法開(kāi)展，所以老總的支持是非常重要的。分工細(xì)化的工作細(xì)則有：(1)老總在績(jī)效管理實(shí)施動(dòng)員會(huì)上發(fā)表講話(huà)，給績(jī)效管理的實(shí)施制造聲勢(shì);(2)主持制定符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理方案;(3)支持企業(yè)管理者績(jī)效管理培訓(xùn)會(huì);(4)主持企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理方案的研討會(huì)，澄清認(rèn)識(shí)，消除誤解;(5)主持績(jī)效管理協(xié)調(diào)會(huì)，使績(jī)效管理不斷向深入發(fā)展;(6)對(duì)副總一級(jí)管理者進(jìn)行績(jī)效溝通和考核;(7)主持修訂新的績(jī)效管理制度，使績(jī)效管理體系不斷得以改進(jìn)。
2.HR負(fù)責(zé)人：角色分工是績(jī)效管理的組織者和咨詢(xún)專(zhuān)家。工作細(xì)則有：(1)研究績(jī)效管理理論，并向企業(yè)管理層進(jìn)行推銷(xiāo)，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳，使績(jī)效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認(rèn)識(shí)、理解和接受;(2)組織管理者參加有關(guān)績(jī)效管理的培訓(xùn)和研討，使管理者技能得到提高;(3)組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績(jī)效管理制度和工具表格;(4)組織直線(xiàn)主管為員工制定績(jī)效目標(biāo);(5)督促直線(xiàn)主管與員工進(jìn)行績(jī)效溝通;(6)督促直線(xiàn)主管建立員工業(yè)績(jī)檔案;(7)組織直線(xiàn)主管進(jìn)行績(jī)效考核和反饋;(8)組織直線(xiàn)主管幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃;(9)組織直線(xiàn)主管進(jìn)行績(jī)效管理滿(mǎn)意度調(diào)查;(10)對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷并向企業(yè)老總匯報(bào);(11)對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行修訂。
3、直線(xiàn)主管：角色分工是績(jī)效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度，并將執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn)題反饋給人力資源科。工作細(xì)則有：(1)理解企業(yè)績(jī)效管理制度;(2)為員工修訂職位說(shuō)明書(shū)，使之符合當(dāng)前實(shí)際;(3)與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，指定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo);(4)與員工保持不斷的績(jī)效溝通，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo);(5)記錄員工的績(jī)效，并建立員工業(yè)績(jī)檔案;(6)考核員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn);(7)將績(jī)效考核結(jié)果反饋給員工;(8)對(duì)員工進(jìn)行滿(mǎn)意度調(diào)查;(9)幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃;(10)將執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn)題反饋給人事科。
4.員工：角色分工是績(jī)效管理的主人，擁有并產(chǎn)生績(jī)效。工作細(xì)則有： (1)認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)的績(jī)效管理制度;(2)與主管一起制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo);(3)與主管保持持續(xù)績(jī)效溝通，向主管尋求資源支持和幫助;(4)記錄自己的績(jī)效表現(xiàn)，并向主管反饋;(5)在主管幫助下，分析自己在績(jī)效周期的表現(xiàn)，并制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
第三、完善管理流程。很多企業(yè)的績(jī)效管理體系往往只注重績(jī)效考核這一環(huán)節(jié)，沒(méi)有上升到流程的高度來(lái)看待績(jī)效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。判斷一個(gè)績(jī)效管理體系是否有效，就一定要從它的流程完善程度入手，只有具備了完善的績(jī)效管理流程，績(jī)效管理體系才可能會(huì)有效，否則，有效性無(wú)從談起。那么要怎么做才完善它的流程呢?我們可以用戴明的PDCA循環(huán)來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。PDCA循環(huán)的含義是：P(計(jì)劃)，D(實(shí)施)，C(檢查)，A(行動(dòng))，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)循環(huán)里。以上四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問(wèn)題，未解決的問(wèn)題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。一個(gè)有效的績(jī)效管理體系應(yīng)具備以下四大的流程：
1. 制定績(jī)效計(jì)劃，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
2. 績(jī)效溝通與輔導(dǎo)，保證績(jī)效管理過(guò)程的有效性。
3. 績(jī)效考核與反饋，對(duì)前一績(jī)效周期成果進(jìn)行檢驗(yàn)。
4. 績(jī)效診斷與提高，總結(jié)提高并進(jìn)入下一循環(huán)。
第四、績(jī)效溝通。實(shí)際上，績(jī)效管理的過(guò)程就是一個(gè)主管和員工就績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致理解的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，主管要與員工一起確立目標(biāo)，一起清除障礙，一起完成并超越目標(biāo)，而要做到這一切，績(jī)效溝通必須做好。
所以，我們來(lái)對(duì)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績(jī)效溝通的環(huán)境是否良好，績(jī)效溝通的渠道是否通暢，績(jī)效溝通的習(xí)慣是否已經(jīng)建立，等等。
(四) 薪酬福利
聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“相信人的本性中具有追求利益的特征。一種好的利益格局，能夠讓人們把這種追求與職業(yè)的責(zé)任感結(jié)合起來(lái)。”一套良好地薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對(duì)薪酬的滿(mǎn)意度。對(duì)多數(shù)員工而言，他們會(huì)非常關(guān)心自己的薪酬水平，因?yàn)檫@直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量。
那么我們的薪酬體系到底是怎么樣的呢?老實(shí)說(shuō)，我不清楚。薪酬問(wèn)題是企業(yè)比較敏感的問(wèn)題，也是公司領(lǐng)導(dǎo)和員工最關(guān)注的問(wèn)題，但是我們有沒(méi)有去權(quán)衡一下我們的薪酬是否合理，是否能反映員工的工作業(yè)績(jī)。雖然在人事科呆了幾個(gè)月，但是我一點(diǎn)都沒(méi)搞明白我們到底是怎么樣的一種薪酬體系，我們實(shí)行的不是透明化的薪酬制度，而是實(shí)行暗中操作模式，這也許是我們薪酬的一個(gè)特點(diǎn)。薪酬是由工資、津貼、獎(jiǎng)金和福利四部分組成的，但是我們公司就我看來(lái)，似乎只有工資，所以我想結(jié)合其他一些企業(yè)在薪酬管理上的做法，談?wù)勎覀冊(cè)谛匠旯芾砩洗嬖诘囊恍﹩?wèn)題。
(1) 沒(méi)有處理好職員年度加薪
加薪是指一個(gè)企業(yè)員工的薪酬根據(jù)年齡、繼續(xù)服務(wù)的年限，或者考核結(jié)果、物價(jià)水平、實(shí)際能力、職務(wù)等的上升所增加的基本薪酬的金額。(由于員工是實(shí)行計(jì)件工資，所以這里指職員加薪)但是據(jù)本人了解，我們公司并沒(méi)有實(shí)行年度加薪。例如，我們公司的計(jì)劃員，他為公司服務(wù)了一年，工資是1000元，服務(wù)兩年還是1000元，到了第三年還是1000元，那么這個(gè)員工的工作積極性會(huì)高嗎?他愿意這樣干三年嗎?據(jù)本人了解，設(shè)備科車(chē)輛維修員董奉先師傅已經(jīng)為公司服務(wù)了5年，但是他的工資至今還是停留在第一年的工資水平2200元，5年來(lái)從來(lái)沒(méi)有調(diào)整過(guò)。像董師傅現(xiàn)在的工作責(zé)任是隨著他的經(jīng)驗(yàn)和能力的提高不斷地增加，但是工資待遇卻停留不前，這樣的制度合理嗎?無(wú)年度加薪這也是我們公司職員這個(gè)群體流動(dòng)性這么大的一個(gè)原因。隨著物價(jià)水平的上漲，1000元的工資表面上是沒(méi)有變動(dòng)，實(shí)際上它的使用價(jià)值是下降了，等于說(shuō)，越干工資越低了，這是絕大多數(shù)人都接受不了的。廣州地區(qū)公司的做法是實(shí)行年度加薪制，既是結(jié)合員工的個(gè)人情況和公司的經(jīng)營(yíng)收入每年增加原工資15%—30%不等的工資，五年后不再增加。
我們實(shí)行不加薪的薪酬模式雖然在短期上可以節(jié)約公司的成本，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)上看，它不利于留才，也不利于公司的團(tuán)結(jié)和整體效益。因?yàn)槲覀円糇∪瞬牛瓷?，要么加薪，但是升職是有限的，唯一可取的途徑是加薪。也許公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)這樣想，反正職員的作用也不大，你不愿意干別人干，反正這個(gè)工資可以招到人。但是事實(shí)并非如此，職員流動(dòng)性大了，它弊端有：
第一，增加招聘成本。人員不斷地流失，我們得不斷得通過(guò)招聘來(lái)補(bǔ)充人員，這無(wú)疑將提高招聘成本。
第二，不利于穩(wěn)定員工心態(tài)，員工工作效率受到影響。很多員工都有仿效心理，看到周?chē)耐乱粋€(gè)個(gè)地離開(kāi)，自己也難免產(chǎn)生離開(kāi)的想法，一旦有了這種想法，工作積極性肯定就大打折扣，工作效率肯定有會(huì)受到影響。
第三，在工作交接的過(guò)程中，效益的損失。記得06年設(shè)備科董師傅分析了一份關(guān)于叉車(chē)司機(jī)損壞貨物的報(bào)告，里面就提到，工作滿(mǎn)一年以上的員工占損壞貨物的8%，工作一年以下的員工占損壞貨物的92%，也就是說(shuō)，老員工的工作效率，效益要比新員工要高得多。一樣的道理，要是其他部門(mén)和工序要是人員流動(dòng)性太大，那對(duì)企業(yè)的效益也會(huì)帶來(lái)很大的損失，而且這些損失是沒(méi)辦法用公式計(jì)算出來(lái)的。
第四，不利于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)效益。一旦人員流動(dòng)大了，人心渙散，人與人之間都各個(gè)顧自己，人員之間的合作精神也將缺損，這樣就很難發(fā)揮我們的團(tuán)隊(duì)效益了。
第五，企業(yè)形象受到損壞。記得剛到皇朝時(shí)，聽(tīng)到很多人都稱(chēng)公司為“皇朝學(xué)院”，后來(lái)一打聽(tīng)，才知道原來(lái)是因?yàn)楣镜牧鲃?dòng)性太大了，新入職的職員幾乎每年換一批，相當(dāng)于畢業(yè)，故有此說(shuō)法。
第六，不利于留住專(zhuān)業(yè)人才。例如像董師傅這樣的人才，隨便到外面都可以找到一份三四千的工資，但是他沒(méi)有選擇離開(kāi)，表明他對(duì)我們企業(yè)有很高的忠誠(chéng)度，公司有必要給予一定的回報(bào)。公司還有很多像董師傅這樣的人才，但是他們的待遇是否得到了提升呢，他們現(xiàn)在有沒(méi)有自己的想法呢?他們還會(huì)繼續(xù)做多久呢?他們的流失會(huì)給我們公司的效益帶來(lái)多大的損失呢?這些都是實(shí)際存在且需要我們?nèi)ソ鉀Q的問(wèn)題，盼公司領(lǐng)導(dǎo)給予重視。
(2) 津貼、獎(jiǎng)金、福利制度有待完善
福利是指企業(yè)為了滿(mǎn)足勞動(dòng)者的生活需要，在工資收入之外，向員工本人及家屬提供貨幣、實(shí)物及一些服務(wù)的形式。除了社會(huì)保險(xiǎn)，我們幾乎沒(méi)有其他的福利。我們都知道福利是有補(bǔ)償性質(zhì)的，員工一年到頭，為公司努力工作了一年，沒(méi)有功勞也有苦勞，而員工拿到手的除了工資還是工資;除此，福利還有激勵(lì)性，它可以激勵(lì)員工更家努力工作，增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，提高員工對(duì)薪酬的滿(mǎn)意度，感覺(jué)到企業(yè)對(duì)他們的關(guān)懷，他們會(huì)以行動(dòng)來(lái)報(bào)答企業(yè)，而如果沒(méi)有一點(diǎn)其他的補(bǔ)償，會(huì)打擊員工的積極性。此外，我們公司在津貼、獎(jiǎng)金上面也是有待完善的。這在人才競(jìng)爭(zhēng)這么激烈的現(xiàn)在社會(huì)，我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將體現(xiàn)不出來(lái)。
(3) 部分職位薪酬水平不高，沒(méi)有招聘優(yōu)勢(shì)
了解一下廣州地區(qū)的工資水平，再結(jié)合我們公司的工資水平和特殊的地理位置，本人覺(jué)得，我們公司在職員這一模塊的工資水平都較低。本來(lái)地方就比較偏僻了，待遇水平又沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，很難吸引到優(yōu)秀的人才，這也給我們的招聘工作帶來(lái)了困難。例如，在文職這一塊上，我們公司的工資水平處于中下水平，比整個(gè)廣州地區(qū)的平均水平差100元左右。雖然說(shuō)不會(huì)太差，但是要是應(yīng)聘者有得選擇的情況下就不會(huì)選擇我們公司。又例如，在人力資源行業(yè)里面，以本人的了解，整個(gè)行業(yè)人事專(zhuān)員的平均工資是2500元左右，效益好一點(diǎn)的企業(yè)和外資企業(yè)都達(dá)到3000元以上，而我們的工資水平是較低的。根據(jù)我們06年第四季度的招聘結(jié)果分析，我們常常遇到這個(gè)情況：我們挑中的人選大部份都不來(lái)報(bào)到，無(wú)奈之下我們只能挑能力較差的人來(lái)任職。在職員招聘這一塊上，愿意過(guò)來(lái)任職的要么是剛畢業(yè)的大學(xué)生，沒(méi)有什么工作經(jīng)驗(yàn)，要么就是從外省過(guò)來(lái)廣東很久找不到工作，經(jīng)濟(jì)有困難的人員。這些人的穩(wěn)定性不高，流動(dòng)性較大，一般工作半年到一年后學(xué)習(xí)到了工作經(jīng)驗(yàn)和度過(guò)困難了他們就會(huì)選擇離開(kāi)這里，這無(wú)疑提高了我們的招聘成本，影響了企業(yè)效益，同時(shí)造成了資源的浪費(fèi)。
(4)工資調(diào)整不及時(shí)
人民幣的實(shí)際使用價(jià)值、地區(qū)物價(jià)水平、工資水平、生活質(zhì)量都是在不斷地提高的，我們的工資水平也要根據(jù)這些因素的變化而變化。例如，現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)管理員的試用工資才800元，比生產(chǎn)員工的試用工資還低，根據(jù)現(xiàn)在的市場(chǎng)行情，倉(cāng)庫(kù)管理員的試用工資都已經(jīng)達(dá)到一千元以上，而且還是包吃住的，800元的工資確實(shí)很難吸引到人才。其他的職位也要根據(jù)市場(chǎng)行情適當(dāng)適時(shí)地做出調(diào)整。
(5)部門(mén)之間工資水平不平衡
這是我們一個(gè)比較突出的問(wèn)題，也是體現(xiàn)我們薪酬體系不合理的一個(gè)實(shí)際情況。根據(jù)周?chē)耐路从常麄儗?duì)這個(gè)情況有很大的意見(jiàn)。不同部門(mén)同一級(jí)別員工的工資差別太大，導(dǎo)致很多人產(chǎn)生不平衡心理。按照心理學(xué)分析，群體內(nèi)的差異因素容易造成個(gè)體的心理不平衡，從而影響到群體凝聚力和群體效益。同時(shí)這影響了員工對(duì)工資的滿(mǎn)意度，對(duì)公司產(chǎn)生意見(jiàn)，造成他們對(duì)公司的誤解，認(rèn)為對(duì)他們本人或者本部門(mén)不重視、認(rèn)為不重要，打擊工作積極性，給集體跳槽留下隱患。
四、其他存在的問(wèn)題
根據(jù)本人對(duì)幾個(gè)月來(lái)辭職人員的調(diào)查情況，歸納出導(dǎo)致離職的幾個(gè)較主要的原因：
1、 工資福利因素。
2、 員工關(guān)系，主管和下屬，員工與員工之間關(guān)系不和諧，沒(méi)有相互幫忙。
3、 住宿條件較差，特別是生產(chǎn)員工這一塊。
4、 飲食條件(夜宵太差)。
5、 不重視留才。
我們應(yīng)該通過(guò)改善以上這些因素，讓我們的公司制度和環(huán)境更完善，從而留住更多的人才，為公司的繼續(xù)發(fā)展壯大努力。
五、總結(jié)
以上便是本人對(duì)公司的一些建議和想法。通過(guò)幾個(gè)月來(lái)的調(diào)查、了解，近一個(gè)月的構(gòu)思、起草，終于在過(guò)年前提出了自己對(duì)公司的一些看法。但是由于本人知識(shí)、能力和工作經(jīng)驗(yàn)有限，只能在理論層面上提出自己的一些見(jiàn)解，至于完善公司人力資源建設(shè)的具體操作，本人還是能力欠缺。公司人力資源科現(xiàn)有的人員中也不能解決這些問(wèn)題。本人建議公司對(duì)人力資源要給予高度重視，并能在這方面聘請(qǐng)人力資源管理理論知識(shí)深厚，實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)豐富，在人力資源方面有所建樹(shù)的專(zhuān)業(yè)高級(jí)管理人才，來(lái)完善我們公司人力資源的建設(shè)。
最后，由于限于本人的能力、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的不足，在看待問(wèn)題和分析問(wèn)題的過(guò)程中難免存在偏激和偏見(jiàn)，由于考慮不夠周到，調(diào)查不夠仔細(xì)也可能導(dǎo)致出現(xiàn)一些錯(cuò)誤觀點(diǎn)，請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)體諒，并給予提出改正。謝謝!
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