隨著消費需求和技術(shù)的發(fā)展，零售環(huán)境發(fā)生重大變化，傳統(tǒng)大型賣場和傳統(tǒng)超市憑借開店獲取市場份額增長的“黃金時代”開始漸行漸遠，努力嘗試的“全渠道”、“新零售”以及“生鮮局”為何沒有帶來實質(zhì)的經(jīng)營提升和格局逆轉(zhuǎn)？
深刻理解新格局下的“人”、“貨”、“場”，突破解決流量、技術(shù)、供應鏈三方面結(jié)構(gòu)問題才能邁上良性轉(zhuǎn)型的康莊大道。
傳統(tǒng)商超拐點已現(xiàn)
零售業(yè)態(tài)格局正在發(fā)生轉(zhuǎn)換。一方面，大型超市連鎖有限的品類/產(chǎn)品覆蓋和有限的體驗性已經(jīng)不再能滿足消費者變化的需求。
另一方面，隨著更多的新興渠道涌現(xiàn)，消費需求和消費場合逐漸開始分化。零售市場將從“增量搶奪”轉(zhuǎn)向“存量競爭”。大型業(yè)態(tài)憑借開店獲取市場份額增長的“黃金時代”漸行漸遠，業(yè)態(tài)紅利時代接近尾聲。
傳統(tǒng)商超在受到線上零售商持續(xù)滲透以外，近年來的“近場”型業(yè)態(tài)和新興業(yè)態(tài)也在高速分流，可以預見傳統(tǒng)商超未來市場份額將持續(xù)下滑。
線上持續(xù)擠壓:線上零售商在基本完成標準品類的線下滲透以及消費者供應服務體系日趨完善情況下，在流量成本增加和業(yè)績增長壓力下，線上零售商在生活品類拓展上積極延展。
“近場”小型業(yè)態(tài)的分流: 隨著微型家庭數(shù)量的增多，家庭消費者對于消費及時性的需求增加，近場小型業(yè)態(tài)基于對周邊消費者精準理解的“到家+到店”模式，能夠在流量分流中獲得獨特優(yōu)勢。除社區(qū)生鮮店外，輕飲、嬰童和烘焙等專業(yè)店的高速發(fā)展，也對傳統(tǒng)大型超市造成了的分流。
新興玩家不斷進入:隨著消費者年輕化和數(shù)字化比例增加，新興進入者通過數(shù)字化手段與消費者緊密交互，并且構(gòu)建更加豐富多元的消費場景來獲取消費者并增加消費粘度，新興玩家普遍應用'到家'模式,確保訂單交付方式更為快捷。如盒馬鮮生、叮咚買菜等都在顛覆傳統(tǒng)線下業(yè)態(tài)的競爭格局。
隨著科技進步和消費結(jié)構(gòu)的改變，對產(chǎn)品需求、購物需求、購物路徑和購物場所都產(chǎn)生了巨大影響。
第一，“人”，消費群體發(fā)生變化:80后和90后的消費占比已經(jīng)占到消費量的50%，且消費額增速強勁，他們不再滿足基礎(chǔ)的產(chǎn)品供給，而是更加在意產(chǎn)品和體驗的附加價值。而中國整體消費結(jié)構(gòu)從基礎(chǔ)消費向服務型消費轉(zhuǎn)移，食品飲料和服裝的支出在消費者整體支出的比例將逐步降低。而醫(yī)療與健康、教育和休閑娛樂方面的消費支出比例將繼續(xù)提升。
第二，“場”，購物地點發(fā)生變化:購物場地發(fā)生從“場地”到“場景”的變化，高層級城市，傳統(tǒng)核心商圈外的大型社區(qū)正在形成，而低層級城市，城市由單核向多核發(fā)展的同時，社區(qū)店和專業(yè)店也正在興起。全面互聯(lián)網(wǎng)化的消費者開始更多的受到內(nèi)容和朋友推薦的影響而進行主動搜索和下單。而新業(yè)態(tài)和到家服務形成的“24-30”切割線（24小時交付，30分鐘交付），對城市消費者的消費心智產(chǎn)生極大影響，并更進一步推動零售的“近場化”。
第三，“貨”，購物品類發(fā)生變化：電商正在逐步滲透到實體超市的不同品類中，隨著品類滲透率逐步提高，在貨物供給能力上逐步持平和超過傳統(tǒng)超市。而不同消費人群的消費升級訴求存在顯著差異。消費正在呈差異化和品質(zhì)化發(fā)展。
轉(zhuǎn)型路上的冷思考，過高預期的“全渠道”
實體零售商通過積極“觸網(wǎng)'來增加流量，挽留顧客，對于推動行業(yè)的整體發(fā)展和對于目標消費者洞察理解應該說是有著積極的作用，但通過過往多數(shù)的案例驗證結(jié)果，由于品類和商品限制，以及交付體驗的不盡人意，這些嘗試多數(shù)只是自身流量的再分配，很難帶來明顯的客流增量。
究其主要原因，多數(shù)傳統(tǒng)零售商仍只能獲取內(nèi)部封閉的顧客數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能進行歷史消費行為分析，無法形成有效的預測并指導未來業(yè)務。另一方面，信息化給零售商帶來大量的數(shù)據(jù)，而零售商缺乏將這些數(shù)據(jù)整合、分析、得出結(jié)論并進行商業(yè)應用的能力。
新零售概念火了幾年時間，“門店裝修升級”、“自建APP引流”、“門店餐飲化”、“傳送帶和到家服務”、“電子價簽”、“掃碼購”和“自助收銀和刷臉支付”等林林總總的“新零售”嘗試，但多數(shù)實踐并未給零售商帶來業(yè)績的實質(zhì)性提升。
回顧過往主要是受限于四大因素：第一，先天流量不足：中國的線上流量無論是電商、支付還是搜索已經(jīng)形成高度集中格局，實體零售商僅通過門店自然推廣和自有線上渠道推廣難以獲得新增的客流，而無法獲取新流量的“新零售”模式，本質(zhì)上只是原有客流的再分配。
第二，場景選擇偏差：為了達到新零售“形似”，部分零售商不顧門店商圈的現(xiàn)實情況，打造“堂食”、“大海鮮”、“分揀”場景，造成部分投入利用率低。
第三，供應鏈不匹配：零售商缺乏與“線上”和“年輕”顧客匹配的商品規(guī)劃能力和供應鏈能力的匹配，導致無法和線上渠道在消費者購物體驗和企業(yè)盈利空間的同量級競爭。
第四，運營能力不足：門店對新品類的運營能力和后端的線上運營能力和效率不足，從而無法有效提升顧客粘性。受上述四項條件限制，新改造的門店盈利能力不足，管理層無法接受短期的虧損，使得傳統(tǒng)大型超市在進行“新零售”嘗試時難以成功。
生鮮產(chǎn)品的高頻消費以及線上運營的天然壁壘，使得零售企業(yè)希望通過增加生鮮經(jīng)營面積，以生鮮吸引和保留客流并帶動非生鮮品類的銷售。但很多傳統(tǒng)零售企業(yè)無法在供應鏈模式和生鮮運營能力上獲得突破，而直接擴大生鮮經(jīng)營面積，從而使得企業(yè)經(jīng)營利潤提升有限。
創(chuàng)新應對之道
著眼未來，傳統(tǒng)商超的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型需要面對流量、技術(shù)、供應鏈三個方面的問題。流量的突破解決客流和客層問題，技術(shù)突破解決人員和能力問題，供應鏈突破則解決成本和結(jié)構(gòu)問題，正確的顧客、正確的員工以及正確的盈利結(jié)構(gòu)才是企業(yè)良性轉(zhuǎn)型的康莊大道。
實體商超企業(yè)與前端流量入口和后端的配送、社交連接，形成完整的顧客消費歷程。為此，商超連鎖需要主動接入流量入口，包括社交、支付、外賣平臺等多種流量入口，繼續(xù)主動進行門店的數(shù)字化改造，隨著數(shù)字化顧客的比例逐步提高，超市會提供給顧客更數(shù)字化的全流程購物體驗。由大型線上流量入口企業(yè)推動的融合，也會更多的提高數(shù)字化程度。與現(xiàn)代物流的連接也是傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的重要手段。
線下零售行業(yè)集中程度低，集中度過低意味著線下零售企業(yè)在業(yè)務規(guī)模和資金實力上難以主導新零售業(yè)態(tài)的變革，而傳統(tǒng)商超與電商企業(yè)的融合將產(chǎn)生多種可能的方向，如騰訊、京東和阿里有著更多的流量、技術(shù)、數(shù)據(jù)和供應鏈優(yōu)勢，如何貫通線上線下數(shù)字化運營能力、豐富交付體驗并提升綜合坪效，目前看到卓有成效的幾個融合領(lǐng)域包括，技術(shù)融合、供應鏈融合、數(shù)據(jù)融合以及管理賦能，這些融合型的企業(yè)將使傳統(tǒng)商超的創(chuàng)新帶來積極變化。
面對消費者多元和即時的消費需求，零售商需要構(gòu)建更加多元的顧客觸點網(wǎng)絡，通過多業(yè)態(tài)的布局，形成顧客觸點網(wǎng)絡，獲取不同渠道習慣的顧客，形成覆蓋“傳統(tǒng)顧客”和“新顧客”的流量獲取網(wǎng)絡。通過增加零售商、品牌商和制造商的信息交互和供應效率，滿足在品類和商品上的高效消費者響應需求。
轉(zhuǎn)載來源：羅蘭貝格
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