張總是兩年前來宏大公司的，當(dāng)時(shí)公司可以說是“內(nèi)憂外患”，內(nèi)部管理混亂效率極低，有能力的員工紛紛離開另謀高就，留下來的又在混日子；外部市場(chǎng)欣欣向榮可是公司卻大幅度虧損，銀行已經(jīng)不再提供貸款，供應(yīng)商也不再供貨，整個(gè)公司處于破產(chǎn)的邊緣。張總到公司之后可以說是臥薪嘗膽，傾盡全力：從外部跑市場(chǎng)聯(lián)系供應(yīng)商，到內(nèi)部制度建設(shè)，甚至到衛(wèi)生內(nèi)務(wù)都要親自過問，事無巨細(xì)，公司的每一個(gè)細(xì)節(jié)都在他的掌控之下。眼下公司逐漸走上正軌，市場(chǎng)也打開了，更可喜的是員工開始踏踏實(shí)實(shí)做事了，張總總算是可以松一口氣了。但對(duì)公司的管理他絲毫也不敢放松，大事小情吳都得過問，公司好不容易到現(xiàn)在的樣子可不能放松呀！
但是，隨著公司業(yè)務(wù)的開展，張總越來越覺得力不從心了，時(shí)間總是不夠用，日常事務(wù)占據(jù)了太多時(shí)間，企業(yè)未來的發(fā)展，公司的組織架構(gòu)和人員等重要的問題已經(jīng)無暇考慮了。而且公司又出現(xiàn)了新的問題，張總拿著一張簽字單陷入了沉思：這是一張有關(guān)公司報(bào)廢產(chǎn)品的處理意見書，按照公司的相關(guān)制度，任何數(shù)量和種類的產(chǎn)品或物資報(bào)廢必須經(jīng)過總經(jīng)理批準(zhǔn)，在此之前，所有涉及該產(chǎn)品的質(zhì)量總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)和營(yíng)銷總監(jiān)都要簽署意見。張總看著這批產(chǎn)品的資料，這是從經(jīng)銷商退回來的一批過期的產(chǎn)品，長(zhǎng)期以來，公司一向是無條件答應(yīng)經(jīng)銷商的退貨要求，從來沒有仔細(xì)分析退貨的原因和責(zé)任，為此承擔(dān)了很多額外的損失。這次也一樣，這些產(chǎn)品過期完全是經(jīng)銷商的責(zé)任，而且過期的產(chǎn)品還可以作為樣品使用，但所有的總監(jiān)都簽署了“同意銷毀”的意見。張總不禁覺得心里很沉：究竟是什么使公司的高層對(duì)自己的簽字可以不負(fù)任何責(zé)任呢？下面的情況也讓張總擔(dān)心，主管營(yíng)銷的副總沒有把心思放在開拓市場(chǎng)上，整天在考慮辦公室裝修的圖紙，要不要招一個(gè)保潔員人力資源總監(jiān)都得審核，公司急需的人員卻招不來，大家似乎都不知道自己應(yīng)該干什么了……
在我們咨詢作業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn)，宏大公司的例子具有很強(qiáng)的代表性，許多公司都存在授權(quán)不合理和高層職責(zé)不清的現(xiàn)象，帶來了諸如總經(jīng)理陷于日?，嵤隆徟鞒倘唛L(zhǎng)復(fù)雜但是誰也不負(fù)責(zé)、各級(jí)管理層責(zé)任意識(shí)淡漠等問題，最終導(dǎo)致公司整體效率低下。原因究竟是什么呢？
在集權(quán)與分權(quán)之間徘徊
誠然，當(dāng)前國(guó)內(nèi)的眾多企業(yè)無論是民營(yíng)企業(yè)還是國(guó)有企業(yè)，存在的普遍問題是權(quán)力過于集中造成管理效率和決策效率低下；因此，無論在管理理論還是在管理實(shí)踐中，大家討論較多的是如何建立扁平化組織，增加授權(quán)，提高員工的能動(dòng)性和積極性，應(yīng)該說這是具有實(shí)際意義的。但是，作者在為企業(yè)做咨詢的過程中發(fā)現(xiàn)，集權(quán)與分權(quán)沒有截然的好壞之分，現(xiàn)實(shí)的選擇取決于企業(yè)的實(shí)際情況，有時(shí)候集權(quán)是不得已的選擇，分權(quán)反而會(huì)增加管理成本降低效率。宏大公司在深陷危機(jī)的時(shí)候權(quán)力集中應(yīng)該說是正確的選擇，公司必須能夠?qū)κ袌?chǎng)變化做出快速反應(yīng)，對(duì)內(nèi)部管理制度的執(zhí)行要果斷有力；而且，員工工作能力和責(zé)任心的不足都使授權(quán)失去了管理基礎(chǔ)；很多事情都是憑經(jīng)驗(yàn)在運(yùn)作，沒有形成自動(dòng)運(yùn)行機(jī)制，貿(mào)然放權(quán)可能帶來新的危機(jī)。總之，企業(yè)必須在集權(quán)和分權(quán)之間選擇一種平衡，這種平衡是環(huán)境、管理者性格、員工等各因素的協(xié)調(diào)。合理的集分權(quán)設(shè)計(jì)要做到責(zé)權(quán)利對(duì)等，并產(chǎn)生出巨大的激勵(lì)作用；否則會(huì)造成集權(quán)大家覺得不被重視，分權(quán)大家又覺得工作壓力太大的尷尬境況，從這個(gè)意義上講集分權(quán)設(shè)計(jì)體現(xiàn)了管理的藝術(shù)性。
集分權(quán)不僅僅是管理概念，它蘊(yùn)涵著很多實(shí)際的管理行為。不合理的集分權(quán)組織往往會(huì)有如下表現(xiàn)：
高層職責(zé)不清，總經(jīng)理更像是部門經(jīng)理；
各級(jí)管理者都在忙于救火；
審批流程很長(zhǎng)，但是大家對(duì)簽字都不負(fù)責(zé)；
公司很多事無法開展，因?yàn)槎嫉玫瓤偨?jīng)理批；
大家都習(xí)慣于請(qǐng)示，工作主動(dòng)性和責(zé)任心不強(qiáng)；
總經(jīng)理在公司具有絕對(duì)的影響力，但是總經(jīng)理一旦離開公司就無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)；
……
如果公司內(nèi)存在以上的現(xiàn)象，那么在授權(quán)體系上必然存在某些問題，需要采取切實(shí)手段加以解決。
行為與管理體系的改變
公司的集分權(quán)體系有時(shí)還涉及公司治理結(jié)構(gòu)，這是另一個(gè)層面的問題，但是在已有治理結(jié)構(gòu)的框架下，在內(nèi)部管理中進(jìn)行合理的授權(quán)，改善管理中存在的一些問題還是有很多切實(shí)的工作可做；有時(shí)還和管理層的個(gè)人習(xí)慣有關(guān)系，需要對(duì)管理者的行為進(jìn)行改造。
1、記錄行為發(fā)現(xiàn)問題
俗話說“旁觀者清，當(dāng)事者迷”，很多忙碌的管理者陷入瑣事的泥潭卻不自知，所以也就無從改正。因此首先需要讓他們知道自己的究竟忙些什么，應(yīng)該忙些什么，首先從思想上認(rèn)識(shí)到問題的存在。在實(shí)踐中我們采用了行為管理表的方式。
這種方式的具體做法是，由管理者自己記錄每天的工作內(nèi)容、時(shí)間及工作成果，根據(jù)存在問題的大小確定記錄的周期，越是忙碌的管理者記錄的周期應(yīng)該越短，極端的做法是半小時(shí)記錄一次。剛開始的時(shí)候可能抱怨較多覺得是在浪費(fèi)時(shí)間！但是堅(jiān)持一段時(shí)間之后，行為管理表的價(jià)值充分體現(xiàn)出來，諸多的管理問題在記錄表中暴露無疑。很多高層看著自己和下屬的行為管理表都非常吃驚，很多管理者在做明顯不屬于自己職責(zé)范圍的事，自己應(yīng)該做的事卻沒有做好，而且很多事情都沒有成果。
通過分析，對(duì)行為管理表中記錄的各種行為進(jìn)行分類，計(jì)算職責(zé)外的工作占用了多少時(shí)間，計(jì)劃外的工作又占用了多少時(shí)間，有的管理者甚至把80%的時(shí)間用來應(yīng)付突如其來的工作，基本沒有計(jì)劃，有的管理者對(duì)什么是自己份內(nèi)的工作模糊不清。自己發(fā)現(xiàn)問題就更容易主動(dòng)解決，行為管理表采用一個(gè)月，管理層就開始和顧問商量解決的方案了。
2、梳理與澄清職位職責(zé)
有的公司有明確的職位說明書，但由于不符合實(shí)際情況或不符合要求，應(yīng)用得不好。有的公司根本就沒有完整的職位說明書，大家都在憑習(xí)慣和經(jīng)驗(yàn)工作，由此帶來工作的隨意性、不負(fù)責(zé)任、推諉扯皮與低效率。很多時(shí)候管理層越俎代庖是因?yàn)楣静]有明確規(guī)定職位職責(zé)，所以只好自己大包大攬。所以科學(xué)合理授權(quán)的前提是對(duì)每個(gè)職位的職責(zé)做出制度性的規(guī)定。
編訂職位說明書的方法有工作分析問卷法、訪談法、觀察法、工作日志法等，具體可以根據(jù)實(shí)際情況選擇采用，這里不再贅述。
3、優(yōu)化工作流程
工作流程體現(xiàn)了各項(xiàng)活動(dòng)之間的順序、資源流向、溝通匯報(bào)關(guān)系和工作標(biāo)準(zhǔn)等重要管理信息，規(guī)范和相對(duì)固定的工作流程可以減少請(qǐng)示匯報(bào)和溝通決策的時(shí)間。通常企業(yè)授權(quán)的障礙之一是經(jīng)營(yíng)管理缺乏按照流程運(yùn)作的機(jī)制，所有事都在管理人員的腦子里，他一旦離開很多工作就得停下來。好比一個(gè)舞蹈隊(duì)，無論每一個(gè)人技藝多么高超，如果沒有音樂伴奏大家各行其是，就無法整齊劃一；相反如果大家根據(jù)節(jié)拍統(tǒng)一做規(guī)定的動(dòng)作，就可以表演出優(yōu)美的舞蹈。在這里音樂節(jié)拍就是所說的“流程”，管理者就是“導(dǎo)演”，導(dǎo)演設(shè)計(jì)好音樂和動(dòng)作之后并不需要和演員一起表演。
在我們的案例中，宏大公司冗長(zhǎng)的產(chǎn)品報(bào)廢審批流程浪費(fèi)了大量時(shí)間，卻沒有杜絕不合理報(bào)廢；職責(zé)和責(zé)任不明確造成領(lǐng)導(dǎo)簽字不負(fù)責(zé)任，張總成了公司唯一的“守門員”，也就是在集分權(quán)問題背后還存在流程設(shè)計(jì)不合理的問題。咨詢顧問和公司的相關(guān)人員一起對(duì)這個(gè)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了仔細(xì)的分析，找出無效環(huán)節(jié)，明確相關(guān)責(zé)任，對(duì)該流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。借此機(jī)會(huì)，宏大公司把流程優(yōu)化工作也開展起來。
結(jié)束語
以上只是規(guī)范授權(quán)體系可能的三個(gè)方面，員工能力、企業(yè)的文化和制度等都會(huì)對(duì)集分權(quán)設(shè)計(jì)產(chǎn)生影響。企業(yè)管理是一項(xiàng)即宏觀又微觀，即專業(yè)又綜合的工作，各系統(tǒng)之間存在內(nèi)在的關(guān)聯(lián)。合理授權(quán)如果只是重新劃分各項(xiàng)權(quán)力的歸屬和范圍，只是頭痛醫(yī)頭的工作，必須從管理系統(tǒng)出發(fā)，綜合分析，做到標(biāo)本兼治，最終的目標(biāo)是權(quán)力適度、各司其職、各負(fù)其責(zé)。
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