管理的“三板斧”
對于大多數(shù)人而言，經(jīng)理人管什么？
有人會十分肯定地說，“無非就是管理下屬”。
但如果這樣行事的話，非得撞得頭碰血流不可。
在管理上，我們常犯兩個致命的錯誤，一是把管理的對象看作了人；二是把管理的維度簡單化。
其實，在管理上，作為一個有效的管理者，他必須知道：
第一，管理的對象應(yīng)該是“關(guān)系“，而不是“人”。這樣的管理，才會變得有效和互動。
第二，管理維度應(yīng)該是“五維“，而不是單一的“一維”。它應(yīng)該包括向下管理、橫向管理、向上管理、向外管理和自我管理。
因此，我們說，經(jīng)理人就是對影響自己績效的所有人的績效負(fù)責(zé)的人。
但是經(jīng)理人，又該如何做到這點呢？
經(jīng)理人怎么做才能實現(xiàn)對影響自己績效的所有人的績效負(fù)責(zé)呢？
由世界級管理大師肯·布蘭佳博士和斯賓賽·約翰遜博士傾力合著的《一分鐘經(jīng)理人》會給我們的經(jīng)理人提供有效的解決方案。
《一分鐘經(jīng)理人》以簡短的寓言形式，以一個年輕的小伙子尋求一位高效的經(jīng)理人為線索，討論如何與其他人進(jìn)行最佳地合作為內(nèi)容，最后得出三個簡單實用的一分鐘秘訣：一分鐘目標(biāo)、一分鐘稱贊和一分鐘批評。
這就是“一分鐘經(jīng)理人”的管理“三板斧”。
這就是可以讓經(jīng)理人的工作和生活更輕松、更高效的管理精髓。
然而，現(xiàn)實生活中的經(jīng)理人，不管是在設(shè)定目標(biāo)也好，還是稱贊和批評也罷，總是會自覺不自覺地陷入一種想得到卻做不到的“管理誤區(qū)”和“行為怪圈”中，總是會有意或無意地進(jìn)入自己的“成功怪性”和“慣性思維”中。
當(dāng)我們的經(jīng)理人在設(shè)定目標(biāo)時，不是由上而下直接盲目貫徹，就是自已拍腦門想當(dāng)然，因此，如此的目標(biāo)的結(jié)果是：上司短暫的開心最后罵人，自己開始感覺挺好拍胸脯保證后來發(fā)現(xiàn)不對勁卻也無力回天，下屬呢則是能拖則拖最后實在拖不下去就歸結(jié)為目標(biāo)不現(xiàn)實市場變化了或拍屁股走人。企業(yè)的目標(biāo)就在這樣的“怪圈”里循環(huán)，年前定，年中改，年末調(diào)，最后不是“皆大歡喜”，就是“親者痛，仇者快”，或者是“樹倒胡猻散”，目標(biāo)，就連同企業(yè)最后一起死去。
而《一分鐘經(jīng)理人》則告訴我們的企業(yè)經(jīng)理人，在設(shè)定目標(biāo)時，必須本著實事求是的原則，用不超過250個字來描述你的每個目標(biāo)，并且寫在一張紙上；同時，必須就你的目標(biāo)與所有參與人達(dá)成一致意見，并讓他們都明確地知道目標(biāo)是什么，深深地留在每個人的腦海里；在執(zhí)行目標(biāo)的過程中，明確好的工作表現(xiàn)是怎樣的，讓每個參與人適時地來的時間來審視自己的表現(xiàn)，看看自己的行為是否與目標(biāo)一致；作為經(jīng)理人，在指導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，需要通過發(fā)現(xiàn)了人們做對了什么幫助他們充分發(fā)揮潛力。
這樣地話，企業(yè)的目標(biāo)，團(tuán)隊的目標(biāo)，就不僅僅是某一個經(jīng)理人的目標(biāo)，而是成為大家的目標(biāo)，成為大家共同制定并認(rèn)為通過大家的努力能夠完成的目標(biāo)。在完成目標(biāo)的過程中，大家相互幫助互相鼓勵。最后，企業(yè)或團(tuán)隊的每一個成員會為企業(yè)或團(tuán)隊的目標(biāo)勝利或超額完成而找到了自己的價值體現(xiàn)；企業(yè)或團(tuán)隊的每一個成員也在實現(xiàn)目標(biāo)和相互合作的過程中，得到了歷煉和成長，在奉獻(xiàn)企業(yè)或團(tuán)隊的同時更好地成長和成就自己。
這就是目標(biāo)的力量。
制定好目標(biāo)，關(guān)鍵就是執(zhí)行。
有人說，中國的企業(yè)，既不缺英明的決策，也不缺有效的目標(biāo)，最缺的是管理的執(zhí)行力。
但是執(zhí)行力，不是天上掉下來的，也不是地上冒出來的。
它源于“上”，發(fā)于“下”，成于“中”。
也就是說，決定和影響企業(yè)或團(tuán)隊執(zhí)行力，不全是執(zhí)行者的責(zé)任，在某種程度上，決策者和管理者才是影響執(zhí)行力的兩個最基本因素。錯誤的決策，如何有效地執(zhí)行？無效的目標(biāo)，如何有效地執(zhí)行？因此，我們說，“正確地做事”，是建立在“做正確的事”的基礎(chǔ)上的，也許在某種程度上，過程比結(jié)果更重要。
看看我們經(jīng)理人一天的工作日程，就知道了他們每天在忙什么？在關(guān)注什么？他們關(guān)注結(jié)果勝過過程一百倍，他們關(guān)注上司多過關(guān)注下屬一千倍。要說，關(guān)注下屬，也就是在兩種情況下，他們才會關(guān)注下屬，一種是催著下屬完成任務(wù)的時候，另一種是下屬沒有完成任務(wù)時大罵特罵的時候。
因此，我們說，一個只會關(guān)注結(jié)果不會關(guān)注過程的經(jīng)理人不是好的經(jīng)理人，一個只會批評而不會稱贊的經(jīng)理人，同樣也不是一個合格而優(yōu)秀的經(jīng)理人。
在關(guān)注管理的過程中，我們的經(jīng)理人對稱贊和批評的運用，往往自覺不自覺地走兩個極端：要么是“吝嗇表揚”或“稱贊過度”，要么是“秋后算帳”或“人格否定”。
在表揚上，一種傾向是對下屬做對了什么或做好什么，不是不給予表揚和稱贊，就是不給予及時的表揚和稱贊，第一種情況會讓下屬們看不到前進(jìn)的動力，給下屬的感覺是“熱情貼了冷屁股”，第二種情況會讓下屬們看不到前進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)，讓下屬們的“熱情的沙漠變成了冷寞的巖石”。最終的結(jié)果，都會讓下屬們感覺前進(jìn)受挫，而只會停下來觀望；而如果觀望也未果，只會選擇離去或繼續(xù)觀望。
另一種傾向就是不是依據(jù)下屬的行為標(biāo)準(zhǔn)和工作作為來進(jìn)行表揚和稱贊，往往是根據(jù)經(jīng)理人的個人好惡和下屬的表面功夫來進(jìn)行表揚和稱贊，這樣做的結(jié)果就會讓在企業(yè)或團(tuán)隊里形成一種非常不好的氛圍和文化：唯上司是瞻，而不是唯業(yè)績論；唯溜須拍馬是瞻，而不是埋頭做事論。
在表揚和稱贊這點上，《一分鐘經(jīng)理》則告訴我們，作為職業(yè)經(jīng)理人，在設(shè)定一分鐘稱贊時，要預(yù)先告訴人們會讓他們知道你對其工作業(yè)績的評價；一旦發(fā)現(xiàn)有誰做對了或做好了事情，及時對他們進(jìn)行稱贊，并告訴他們對在哪里——要說得非常具體；同時，告訴他們這件事情做對之后，讓你感覺到多么地高興，對組織和其它同事有多么大的幫助；并適當(dāng)停下一分鐘，讓他們靜靜地“體會”你的開心；同時，你還要鼓勵他們以后繼續(xù)這樣做；最后，跟他們握手，或用其它舉動向他們表明你會支持他們在組織中獲得成功。
這樣的表揚和稱贊，才會讓下屬們像猛牛一樣像上了發(fā)條的鐘一樣，永不停歇地為客觀為工作的同時，實現(xiàn)主觀為自己。
事實也告訴我們，人們行動的最大動力來自于結(jié)果的反饋。
實際上，反饋是成功的前奏。
但不幸的是，大多數(shù)經(jīng)理人雖然都能意識到結(jié)果的反饋是人們行為的最大動力，可他們通常在反饋結(jié)果時卻不是本著“懲前毖后治病救人”的態(tài)度和原則，而是忘掉了反饋的初衷，卻制定另一套對不良的改善和和優(yōu)秀的彰揚沒有任何促進(jìn)作用的游戲規(guī)則。
這就是經(jīng)理人在批評上陷入了“秋后算帳”和“人格否定”的誤區(qū)。
在第一種情況下，我們的職業(yè)經(jīng)理人不是一看到下屬做錯事就進(jìn)行及時信息反饋或批評，而是喜歡把下屬的錯誤儲存起來，攢到一起。然后跟他們“秋后算帳”。也就是說，他們在人們犯錯誤的時候緘口不言，而要一直等到評估工作表現(xiàn)或自己某天心情不好的時候，才會覺得下屬犯的錯誤實在太多，讓人無法忍受，于是一股腦兒把新帳舊帳全都翻出來算算清楚，歷數(shù)人們在過去的幾個星期幾個月或者更長時間做錯的各種事情。最后的結(jié)果，是經(jīng)理人和下屬都不歡而散，他們要么相互抱怨指責(zé)對方的不是，要么是一言不發(fā)地在心里怨恨對方，受批評的人也沒有從內(nèi)心里認(rèn)為自己做錯了什么。
這種“放任——打擊”的批評式管理方式只會讓事情越來越糟。
在第二種情況下，經(jīng)理人則是在進(jìn)行批評的時候，往往會把矛頭指向?qū)Ψ阶陨恚?/span>“你怎么這么笨！”“你的腦子呢？”“你白活了，這么簡單的事情都干不好？”等等都是這種批評導(dǎo)向下的產(chǎn)物。在批評他們的行為的同時，也進(jìn)行了人身攻擊，也貶低了他們個人所具有的價值，也傷及了他們的自尊和自信，把批評進(jìn)行上綱上線，上升到“人格否定”的高度，把“對事”上升到了“對人”，而忘記了批評的初衷：消除錯誤的行為，保留住有價值的人。
因此，針對如何展有效的批評，《一分鐘經(jīng)理人》提醒我們，進(jìn)行一分鐘批評時，必須提前告訴人們將對他們的工作將會作出明確的評價。在實施批評時，必須在事情發(fā)生后立刻對他們進(jìn)行批評，具體地告訴他們錯在哪里？告訴他們這件事情帶給你怎么樣的感受帶給組織怎么的麻煩——而且要說得非常明確；同時，在批評的時候，沉默幾秒鐘，讓他們深刻地體會到你的感受。最后，批評結(jié)束后，要記住與他們握手，或者用其它行動讓他們知道你真誠地站在他們的一邊，提醒他們你對他們有多么 器重，同時，再次肯定地告訴對方你認(rèn)為他們本身是很好的人， 只是在這件事情上做得不好。批評過后，這件事就過去了。以后不有輕易再提起。
這就是有效的一分鐘批評。
一分鐘目標(biāo)、一分鐘稱贊和一分鐘批評，正好形成經(jīng)理人管理的一個閉合循環(huán)。正所謂，目標(biāo)引發(fā)行為，結(jié)果鞏固行為，行為達(dá)成目標(biāo)。這就是管理。這就是管理的真義。
在《一分鐘經(jīng)理人》中，一個優(yōu)秀高效的一分鐘經(jīng)理人，就是一個善于設(shè)定一分鐘目標(biāo)、精于一分鐘稱贊、工于一分鐘批評的高手。這就是有效而優(yōu)秀管理者的“三板斧”。它不妨可成為我們每一個想在工作、生活和學(xué)習(xí)中有所作為的個體所尊崇的有效、簡單而高效的為人處事準(zhǔn)則。
但是，作者所倡導(dǎo)的這種管理境界也有其局限性。一分鐘經(jīng)理人的舞臺和平臺是建立在有效的公司治理結(jié)構(gòu)和完善的組織架構(gòu)的前提和基礎(chǔ)上的，離開了這些必要和充分條件，離開了這些，一分鐘經(jīng)理人就只能是“捆著手腳戴著鐐銬起舞”！也許，對于那些即將餓死的“人”和“組織”來說，活下去就是最大的理想和動力。
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