平衡記分卡：將戰(zhàn)略請(qǐng)下高閣
戰(zhàn)略不應(yīng)被束之高閣，平衡記分卡可將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，使戰(zhàn)略規(guī)劃落到實(shí)地。
許多企業(yè)都有過(guò)這樣的經(jīng)歷：費(fèi)盡心力制定出來(lái)的戰(zhàn)略，長(zhǎng)期得不到有效實(shí)施，變成案頭的一堆廢紙。為什么制定好的戰(zhàn)略被束之高閣？一方面，一些企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略是一個(gè)虛的東西；另一方面，一些企業(yè)是不知道該如何實(shí)施。但是，戰(zhàn)略實(shí)施真的有這么困難嗎？至少在平衡記分卡出現(xiàn)后，這個(gè)難題在一定程度上得到了解決。
解讀一樁失敗案例
認(rèn)識(shí)一個(gè)管理工具或管理方法最重要的是要了解它的思想。平衡記分卡反映了這樣的兩種思想：第一，只有量化的指標(biāo)才是可以考核的，必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化；第二，要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)方面來(lái)考核和實(shí)現(xiàn)組織的愿景戰(zhàn)略。
S先生只看到了平衡記分卡對(duì)四個(gè)方面考核指標(biāo)的量化，沒(méi)有注意到其實(shí)企業(yè)在實(shí)施平衡記分卡的時(shí)候是從企業(yè)的愿景戰(zhàn)略出發(fā)，來(lái)得出四個(gè)方面的考核指標(biāo)的，這就是P 公司實(shí)施平衡記分卡失敗的根本原因。國(guó)外的一些成功實(shí)施平衡記分卡的公司，都是先從公司的使命愿景出發(fā)，通過(guò)分析，確定企業(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略，然后利用平衡記分卡，找出戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素，從四個(gè)方面來(lái)確定關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)，然后再將這些指標(biāo)逐步分解到每一個(gè)部門、每一位員工。
平衡記分卡不是對(duì)公司原有考核指標(biāo)體系的簡(jiǎn)單繼承，它的考核指標(biāo)都是從企業(yè)戰(zhàn)略分解下來(lái)的，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的結(jié)果。所以，原則上P公司實(shí)施的根本就不是平衡記分卡，因?yàn)樗趯?shí)施的時(shí)候拋開(kāi)了戰(zhàn)略。
由此可見(jiàn)，平衡記分卡實(shí)際上是一種戰(zhàn)略管理的工具，決不單單是績(jī)效管理的工具。平衡記分卡是可以進(jìn)行績(jī)效管理，并在一開(kāi)始設(shè)計(jì)的時(shí)候就是一種績(jī)效管理的工具，但隨著研究和實(shí)踐的深入，平衡記分卡已經(jīng)發(fā)展成了一個(gè)戰(zhàn)略性的績(jī)效管理工具。
2.負(fù)責(zé)實(shí)施平衡記分卡的不應(yīng)該是人力資源總監(jiān)。
一種新的管理工具和管理方法的使用，在公司內(nèi)部肯定會(huì)遇到很大的阻力。所以，筆者一直都認(rèn)為，新的管理方法的推行應(yīng)該是“一把手工程”。將平衡記分卡交給人力資源部門來(lái)做，肯定會(huì)從部門的職能出發(fā)，單純?yōu)榱丝己硕己耍⑶以趯?shí)施的過(guò)程中，別的部門會(huì)抱怨又給他們?cè)黾恿诵碌墓ぷ鳎瑔T工會(huì)抱怨人力資源部門可能又要想辦法整我們了，很容易產(chǎn)生抵觸的情緒，像P公司一樣的抱怨和阻礙就會(huì)不斷出現(xiàn)。
這些抱怨和阻礙同時(shí)也暴露了一個(gè)問(wèn)題，只靠行政力量來(lái)推行平衡記分卡是行不通的，良好的溝通和系統(tǒng)的培訓(xùn)是必不可少的。
平衡記分卡平衡了什么
首先，我們要弄清楚，平衡記分卡究竟平衡了什么？
所謂的“平衡”是指財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說(shuō)明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。而平衡記分卡是從四個(gè)方面全面的考察企業(yè)，這四個(gè)方面是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新。這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)。平衡記分卡對(duì)于領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過(guò)程，而不僅僅是事后的結(jié)果。這有助于提高企業(yè)的管理水平，以獲得更好的財(cái)務(wù)結(jié)果。
另外，平衡記分卡同時(shí)關(guān)注了企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。我們知道，平衡記分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)來(lái)考慮平衡記分卡的實(shí)施過(guò)程，戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出。由此可以看出，平衡記分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開(kāi)始，也就是從企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)開(kāi)始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的同時(shí)，平衡記分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃很好地結(jié)合起來(lái)，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點(diǎn)。
除了要深刻認(rèn)識(shí)平衡記分卡之外，還有兩點(diǎn)對(duì)于實(shí)施平衡記分卡非常重要。
第一，要做好公司的基礎(chǔ)管理。我國(guó)企業(yè)從20世紀(jì)90年代開(kāi)始實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度，到現(xiàn)在也只有10多年，管理水平還有待進(jìn)一步提高。國(guó)外的企業(yè)管理理論和實(shí)踐經(jīng)過(guò)了幾百年的發(fā)展，企業(yè)管理水平處在一個(gè)較高的層次上，基礎(chǔ)管理做得較好；而我國(guó)企業(yè)普遍存在基礎(chǔ)管理水平薄弱的缺點(diǎn)。據(jù)專家統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)新的管理方法和管理工具的認(rèn)知率在90%以上。但對(duì)新的管理理論的認(rèn)知率高，并不代表企業(yè)的管理水平高。相反，由于國(guó)內(nèi)企業(yè)的基礎(chǔ)管理相對(duì)薄弱，在引進(jìn)一些新管理方法的時(shí)候，往往會(huì)碰一鼻子灰。所以，筆者建議國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施平衡記分卡時(shí)，先完善企業(yè)的管理體系，做好基礎(chǔ)管理工作，包括人力資源管理、戰(zhàn)略管理、管理體系、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、采購(gòu)管理、營(yíng)銷管理等等。
第二，完善企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系。平衡記分卡的實(shí)質(zhì)是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)為具體的經(jīng)營(yíng)行為，并對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施加以實(shí)時(shí)控制，這要求企業(yè)有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。從整個(gè)公司的平衡記分卡到部門的平衡記分卡，再到員工的平衡記分卡，都是從公司的戰(zhàn)略逐層分解下來(lái)的。所以企業(yè)在使用平衡記分卡的時(shí)候，要完善自己的戰(zhàn)略管理體系。戰(zhàn)略管理體系應(yīng)該包括相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、程序、流程以及人員保證等。
平衡記分卡重在戰(zhàn)略管理
既然平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具，那么平衡記分卡具體是如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理的呢？
下圖從戰(zhàn)略管理的角度對(duì)平衡記分卡進(jìn)行解讀，分析了以平衡記分卡作為核心來(lái)完成戰(zhàn)略管理的四個(gè)重要過(guò)程：
1．確定公司的使命愿景、戰(zhàn)略并予以實(shí)施
以平衡記分卡為導(dǎo)向，確定公司的使命愿景，也就是從平衡記分卡的四個(gè)方面來(lái)考慮公司的使命愿景。比如：從客戶的角度考慮，公司的管理層需要決定為哪些客戶群體服務(wù)，以及在哪個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)等等；從財(cái)務(wù)的角度考慮，公司在未來(lái)要獲得什么樣的收益；從內(nèi)部流程的角度出發(fā)，在決定了公司的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域以及收益目標(biāo)之后，就要選擇內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和相應(yīng)的衡量方法；從學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面考慮，對(duì)公司的使命愿景要進(jìn)行反復(fù)的思考和討論，進(jìn)行相應(yīng)的修正以達(dá)成共識(shí)。
戰(zhàn)略制定方面，也需要從這四個(gè)方面進(jìn)行考慮，使公司的戰(zhàn)略趨向于合理，使公司健康成長(zhǎng)。
2．對(duì)公司的使命愿景及戰(zhàn)略進(jìn)行宣傳和必要的銜接
公司的戰(zhàn)略確定后，要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行宣傳和解釋，使公司的各級(jí)組織及全體員工明確公司戰(zhàn)略，這樣有利于每一級(jí)組織和每一位員工的行動(dòng)與公司的戰(zhàn)略保持一致，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用。同時(shí)，在每一個(gè)人明確了自己應(yīng)該采取的行動(dòng)后，便于平衡記分卡的分解制定。平衡記分卡是一個(gè)層級(jí)的概念，首先需要制定的是公司的平衡記分卡，其次在這個(gè)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分解制定部門的平衡記分卡和個(gè)人的平衡記分卡。
在制定了相應(yīng)的平衡記分卡后，就可以較容易地對(duì)部門和員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，爾后把考核的結(jié)果和獎(jiǎng)懲聯(lián)系起來(lái)，做到獎(jiǎng)罰分明。
3．制定實(shí)施計(jì)劃，確定目標(biāo)
在公司的戰(zhàn)略確定后，要找出戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素，然后再找出關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)（KPI），據(jù)此，可以進(jìn)一步制定公司的年度計(jì)劃。公司的年度目標(biāo)是按照平衡記分卡的思想從公司的戰(zhàn)略分解下來(lái)的，這就保證了公司的年度計(jì)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性，且保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。年度計(jì)劃制定后，就可根據(jù)年度計(jì)劃來(lái)制定下一年的預(yù)算，分配企業(yè)的資源，保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
4．戰(zhàn)略的評(píng)估與控制
每一年公司要根據(jù)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，從平衡記分卡的四個(gè)方面，評(píng)估公司戰(zhàn)略的效果，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行反饋。根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施中存在的問(wèn)題，重新進(jìn)行戰(zhàn)略分析，共同制定新的假設(shè)，也就是制定新的戰(zhàn)略制定的前提條件，開(kāi)始新一輪的戰(zhàn)略管理工作。
從以上四個(gè)方面的分析不難看出，平衡記分卡涵蓋了戰(zhàn)略管理的整個(gè)過(guò)程，是一種全新的戰(zhàn)略管理工具。
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