財(cái)富中文網(wǎng)讓績效管理有“績”有“效”
作者: 劉持金 時(shí)間: 2010年11月16日 來源:
財(cái)富中文網(wǎng)要保證績效管理反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，首先要吃透企業(yè)的戰(zhàn)略，這是下一步優(yōu)化績效指標(biāo)和績效管理流程的基礎(chǔ)。
亟待解決的問題
說起績效管理，如今幾乎所有的企業(yè)管理者都接受了這一理念，而且有越來越多的企業(yè)已經(jīng)建立或正在建立績效管理體系。但是，在我們的管理咨詢實(shí)踐中遇到的很多企業(yè)，由于種種原因，在績效管理的推進(jìn)實(shí)施上出現(xiàn)了各種各樣的問題，輕則對企業(yè)業(yè)績提升沒有產(chǎn)生積極作用，嚴(yán)重的反而影響了企業(yè)管理的運(yùn)行效率，打擊了部門和員工的積極性，給企業(yè)帶來動蕩和不安定因素。這樣的績效管理既沒有“績”，又沒有“效”。
本次案例中的福斯頓集團(tuán)（案例討論名稱，非企業(yè)實(shí)名）就是這樣的一個(gè)企業(yè)。該集團(tuán)于2007年底引入績效管理體系，經(jīng)過近兩年的實(shí)施，效果并不理想。一方面，在績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)上，指標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略的結(jié)合度不高，沒有體現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖，導(dǎo)致績效考核將部門工作重點(diǎn)引向錯(cuò)誤的方向，從而影響集團(tuán)的整體業(yè)績；另一方面，績效管理的責(zé)任分工和流程設(shè)計(jì)不合理，增加了管理人員的工作負(fù)擔(dān)，降低了管理運(yùn)行效率。所以，如何優(yōu)化績效指標(biāo)體系、明確績效管理的責(zé)任分工，并理順績效管理的工作流程，是福斯頓集團(tuán)亟待解決的問題。
泛太的解決方法
泛太基于自身多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)和對福斯頓集團(tuán)的深入調(diào)研，有針對性地提出了“S-I-P”三步法，成功地解決了該集團(tuán)績效管理存在的問題。
1.分析集團(tuán)戰(zhàn)略——確?？冃Ч芾頌槠髽I(yè)戰(zhàn)略服務(wù)
績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的檢驗(yàn)手段，必須反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。要保證績效管理反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，首先要吃透企業(yè)的戰(zhàn)略，這是下一步優(yōu)化績效指標(biāo)和績效管理流程的基礎(chǔ)。企業(yè)的戰(zhàn)略可分為以下四個(gè)層級：
第一層：基本戰(zhàn)略，包括企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略總目標(biāo)。
第二層：發(fā)展戰(zhàn)略，包括企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)組合；每種業(yè)務(wù)采取拓展、維持還是收縮的發(fā)展戰(zhàn)略；產(chǎn)品、地域和客戶的選擇；是采取單一業(yè)務(wù)還是多元化發(fā)展，等等。
第三層：競爭戰(zhàn)略，主要描述各業(yè)務(wù)單元如何開展競爭，根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)勢和市場范圍，是采取低成本，差異化，還是采取集中化的競爭手段。
第四層：職能戰(zhàn)略，主要描述通過哪些方面的努力來增強(qiáng)競爭力，如在財(cái)務(wù)、營銷、人力資源、物流、生產(chǎn)、研發(fā)、采購等條線采取何種措施來支持組織的競爭戰(zhàn)略。
對第四層戰(zhàn)略的準(zhǔn)確把握，對績效指標(biāo)的優(yōu)化和管理流程的設(shè)計(jì)有直接的指導(dǎo)作用。然而，福斯頓集團(tuán)的戰(zhàn)略描述僅僅做到了第三層，所以出現(xiàn)了績效指標(biāo)體系不能反映企業(yè)戰(zhàn)略意圖的問題。于是，泛太和福斯頓集團(tuán)高管團(tuán)隊(duì)一起，明確了企業(yè)在財(cái)務(wù)、人力資源、物流、生產(chǎn)、研發(fā)、采購等各條線的職能戰(zhàn)略，并把它們“翻譯”成對績效管理的要求。
2.優(yōu)化指標(biāo)體系——突出工作重點(diǎn)、反映企業(yè)戰(zhàn)略意圖
績效指標(biāo)作為部門或個(gè)人業(yè)績水平的直觀體現(xiàn)，它在績效管理中的重要性不言而喻，所以企業(yè)管理者對績效指標(biāo)的設(shè)置往往非常重視。然而，福斯頓集團(tuán)在制定績效指標(biāo)的時(shí)候犯了一個(gè)錯(cuò)誤，那就是績效指標(biāo)過于全面和細(xì)致，統(tǒng)統(tǒng)量化為績效指標(biāo)進(jìn)行考核。例如，客戶服務(wù)部和網(wǎng)絡(luò)部就分別“背”了38項(xiàng)和36項(xiàng)考核指標(biāo)。這樣做的結(jié)果，不但增加了員工的工作負(fù)擔(dān)，績效考核結(jié)果又與最終的財(cái)務(wù)業(yè)績相差甚遠(yuǎn)。于是員工開始懷疑績效管理的科學(xué)性，對績效管理制度開始不認(rèn)同，管理者也陷入了是否繼續(xù)執(zhí)行績效管理的掙扎之中。
在對福斯頓集團(tuán)的戰(zhàn)略有了清晰的解讀之后，我們運(yùn)用公司“戰(zhàn)略分解法”將公司的戰(zhàn)略層層分解為績效考核指標(biāo)。具體的步驟分為三步。第一步，在戰(zhàn)略解讀的基礎(chǔ)上，考慮在整個(gè)公司層級上有哪些成功的關(guān)鍵因素。第二步，在單個(gè)部門層級上，考慮要實(shí)現(xiàn)這些成功的關(guān)鍵因素，某個(gè)具體的部門能做出哪些貢獻(xiàn)，把這些貢獻(xiàn)按重要程度進(jìn)行排序，位置靠前的貢獻(xiàn)用績效指標(biāo)進(jìn)行匹配，從而得到部門考核指標(biāo)。這一步使用部門職責(zé)分析和工作流程分析的方法完成。第三步，在單個(gè)職位層級，考慮某個(gè)職位在完成部門貢獻(xiàn)時(shí)必須輸出哪些關(guān)鍵的工作成果，并匹配以崗位績效指標(biāo)。這一步使用崗位職責(zé)分析的方法完成，同時(shí)也要考慮到每個(gè)崗位工作中可能遇到的特殊問題。
通過將公司戰(zhàn)略進(jìn)行準(zhǔn)確的分解，并對原有績效指標(biāo)體系中的非戰(zhàn)略性指標(biāo)進(jìn)行大膽的舍棄，我們把每個(gè)部門平均承擔(dān)的績效指標(biāo)數(shù)從原來的將近30個(gè)降低到15個(gè)左右，把每個(gè)崗位平均承擔(dān)的績效指標(biāo)數(shù)從原來的16個(gè)降低到6個(gè)左右。后來的實(shí)踐表明，這一改變更能反應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，對部門和員工的工作重點(diǎn)起到了很強(qiáng)的引導(dǎo)和激勵(lì)作用。
3.管理流程設(shè)計(jì)——明確責(zé)任分工，理順工作流程
眾所周知，績效管理分為績效計(jì)劃、績效指導(dǎo)、績效評估和績效反饋四大階段。
每個(gè)階段的責(zé)任分工和工作流程各不相同。不合理的責(zé)任分工和流程設(shè)計(jì)往往會導(dǎo)致多頭管理、管理缺位、流程冗長或效率低下。福斯頓集團(tuán)就存在這樣的問題。比如，業(yè)務(wù)部門員工的考核目標(biāo)是由直線經(jīng)理來下達(dá)，而員工的日常工作情況、目標(biāo)完成情況則由人力資源部和綜合部來檢查考核，可業(yè)務(wù)部門最終還要向職能部門經(jīng)理要本部門的考核結(jié)果。本來一個(gè)由直線經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、提升構(gòu)成的完整績效管理系統(tǒng)斷成兩截，導(dǎo)致管理流程冗長、效率低，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對員工績效輔導(dǎo)失去興趣，出現(xiàn)你考核你的，我干我的，考核與管理相脫節(jié)的現(xiàn)象。
我們根據(jù)福斯頓集團(tuán)的實(shí)際情況，建立了一套直線績效考核體系。涉及績效工資計(jì)算的，由直線部門領(lǐng)導(dǎo)來考核；對于個(gè)人成長指標(biāo)、紀(jì)檢、審計(jì)等方面的考察，則由人力資源部和其他職能部門來考核；最后的薪酬計(jì)算與發(fā)放，歸人力資源部和財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。同時(shí)，針對業(yè)務(wù)經(jīng)理，一方面合理安排其工作時(shí)間和工作內(nèi)容，另一方面把績效管理 p工作的成效作為指標(biāo)，納入到他們的考核范圍內(nèi)，以調(diào)動其積極性。
在工作流程上，我們通過精心設(shè)計(jì)，對每一個(gè)步驟都進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定，哪個(gè)部門、哪個(gè)崗位在什么時(shí)間完成什么事情，使用到哪份表單等，都有明確的界定。
實(shí)施結(jié)果
再好的管理方案和管理制度，也離不開嚴(yán)格準(zhǔn)確的執(zhí)行。經(jīng)過福斯頓集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)和泛太咨詢團(tuán)隊(duì)近一年的共同努力，該集團(tuán)的績效管理工作取得了長足的進(jìn)步。首先，工作流程順暢，責(zé)任分工明確，績效工作效率大大提高。部門季度考核工作時(shí)間從原來的兩周縮短到5天；個(gè)人年度考核工作時(shí)間從原來的半個(gè)月縮短為一周。其次，各業(yè)務(wù)部門直線經(jīng)理和廣大基層員工對績效管理工作的參與度和認(rèn)可度有明顯的提高，員工對績效管理的抱怨少了，支持和配合多了。最后，由于績效管理對部門和員工工作重點(diǎn)的指引作用，各部門業(yè)績有顯著的提升。集團(tuán)整體利潤水平從之前的3.6%上升到4.5%，市場占有率從之前的12.7%上升到18.9%。
績效管理的目的就是持續(xù)不斷地改善企業(yè)的業(yè)績，提高企業(yè)運(yùn)營效率?？茖W(xué)的績效管理體系，加上精準(zhǔn)到位的實(shí)施，一定會對提高企業(yè)綜合產(chǎn)出、提升企業(yè)競爭力產(chǎn)生積極的作用。
編者按﹕泛太平洋管理研究中心 （www.ppmi.com.cn, 本文中簡稱“泛太”） 長期致力于企業(yè)管理咨詢和定制化管理培訓(xùn)設(shè)計(jì)工作。本欄目內(nèi)容基于泛太近幾年來為企業(yè)咨詢過的真實(shí)案例改寫而成。執(zhí)筆作者劉持金現(xiàn)任泛太總裁、中國國家行政學(xué)院兼職教授，具有多年的跨國公司高層管理實(shí)
