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年終獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)對(duì)評(píng)價(jià)體系和管理目標(biāo)進(jìn)行落實(shí)和兌現(xiàn)，那么我們強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，一個(gè)是評(píng)價(jià)體系，一個(gè)是管理目標(biāo)，未來(lái)的企業(yè)在人力資源的核心使命是建立一個(gè)人才評(píng)價(jià)體系。何為我們公司優(yōu)秀的人才和需要的人才？這個(gè)評(píng)價(jià)體系對(duì)于未來(lái)起到一個(gè)至關(guān)重大的作用，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有人才評(píng)價(jià)體系，可能優(yōu)秀的員工也留不下來(lái)。在一個(gè)評(píng)價(jià)體系中有四套評(píng)價(jià)體系：①崗位評(píng)價(jià)體系；②績(jī)效評(píng)價(jià)體系；③能力評(píng)價(jià)體系；④價(jià)值評(píng)價(jià)體系。

一個(gè)企業(yè)要建立四套評(píng)價(jià)體系對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。何為通過(guò)年終獎(jiǎng)的設(shè)計(jì)來(lái)落定評(píng)價(jià)體系呢？這個(gè)主要是看公司鼓勵(lì)什么樣的方向，在現(xiàn)代職場(chǎng)中能夠改變員工行為和態(tài)度的只有我們的薪酬和績(jī)效了，有很多企業(yè)在年底發(fā)放的不叫年終獎(jiǎng)，可能換著很多的一種叫法的單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，比如說(shuō)攻關(guān)克難獎(jiǎng)、風(fēng)雨同舟獎(jiǎng)等。

我見(jiàn)過(guò)花錢(qián)最少效果最好的就是在一個(gè)企業(yè)的年會(huì)上，放著很沉重的背景音樂(lè)，把工作滿二十年或二十五年的老員工請(qǐng)到講臺(tái)，由公司老板親自上臺(tái)給每一個(gè)工作這么多年的老員工握手并頒發(fā)一個(gè)證書(shū)，這個(gè)證書(shū)就是風(fēng)雨同舟獎(jiǎng)。這些證書(shū)的成本費(fèi)用其實(shí)并不高，但是把這些老員工們感動(dòng)的淚如雨下，能感受到公司對(duì)人才評(píng)價(jià)體系的真誠(chéng)，包括年底的優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、優(yōu)秀標(biāo)兵獎(jiǎng)，要么能力非常突出、要么業(yè)績(jī)水平非常高、要么工作態(tài)度極佳、要么忠誠(chéng)度敬位度非常好，可以根據(jù)這些來(lái)兌現(xiàn)我們的管理承諾。

管理目標(biāo)，有些企業(yè)會(huì)這樣設(shè)計(jì)：如果業(yè)績(jī)達(dá)到規(guī)定的100%，我們就會(huì)發(fā)兩倍的月薪；達(dá)成150%，我們就發(fā)三倍的月薪；達(dá)成200%，我們就發(fā)四倍的月薪。像類(lèi)似的獎(jiǎng)勵(lì)政策一般會(huì)在年初進(jìn)行承諾，這樣每一個(gè)季度進(jìn)行數(shù)據(jù)的展望和回顧，那么每一個(gè)員工就會(huì)對(duì)于自己年終獎(jiǎng)的數(shù)額做到心中有數(shù)，從而使整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致，更好的兌現(xiàn)我們的管理承諾。

對(duì)于年終獎(jiǎng)的形式進(jìn)行設(shè)計(jì)，雇主品牌文化是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源必備的一個(gè)要求之一，會(huì)營(yíng)銷(xiāo)的人力資源未來(lái)的前途是非常光明的，人力資源會(huì)產(chǎn)生很大的營(yíng)銷(xiāo)效益和社會(huì)的品牌效益。

如何通過(guò)機(jī)制和制度設(shè)計(jì)保留我們的員工呢？激勵(lì)體系在人力資源的六大模塊中為三個(gè)：①崗位體系；②薪酬體系；③績(jī)效體系。崗位體系解決活力，薪酬體系解決動(dòng)力，績(jī)效體系解決壓力。我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)、金融、汽車(chē)這類(lèi)的行業(yè)年終獎(jiǎng)都是12+N薪，這個(gè)激勵(lì)作用的體現(xiàn)在年終獎(jiǎng)勵(lì)讓大家對(duì)于年終考評(píng)會(huì)更加的用心思，在快速消費(fèi)品行業(yè)會(huì)進(jìn)行年底大排名，把這些數(shù)據(jù)隨時(shí)反饋給我們的員工讓他們覺(jué)得非常有激勵(lì)作用，所以在這樣的一個(gè)時(shí)代，讓每個(gè)員工每天都能看到營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，很多企業(yè)用年底排名、銷(xiāo)售排名進(jìn)行刺激。

獎(jiǎng)金總量的設(shè)計(jì)，一般有五種類(lèi)型。

• 第一種類(lèi)型就是互聯(lián)網(wǎng)、金融、汽車(chē)企業(yè)經(jīng)常做的月薪的倍數(shù)。這種方式簡(jiǎn)單易操作，但是薪酬成本較高，適合薪酬水平相對(duì)比較高，企業(yè)利潤(rùn)率能保持在一定水平上的一種企業(yè)。在這種企業(yè)中，他們是不與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的，所以薪酬成本較高。

• 第二種類(lèi)型是超額利潤(rùn)。很多企業(yè)拿超額利潤(rùn)作為獎(jiǎng)金池，在獎(jiǎng)金池里面提取一定的比例，來(lái)作為激勵(lì)員工重點(diǎn)的一個(gè)方式。

• 第三種類(lèi)型是營(yíng)業(yè)收入。拿營(yíng)業(yè)收入作為比例來(lái)講，整個(gè)的利潤(rùn)率是能夠控制在某一個(gè)空間的，所以在一些銷(xiāo)售類(lèi)、制造類(lèi)、貿(mào)易類(lèi)中超額利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)收入比例相對(duì)來(lái)說(shuō)用的比較好，這種企業(yè)會(huì)有一種成本可控的思維，這是這種企業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)。

• 第四種類(lèi)型就是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略主題。這種一般是集團(tuán)型企業(yè)愿意去這么做，集團(tuán)型企業(yè)會(huì)分為幾大戰(zhàn)略主題，當(dāng)完成每一個(gè)戰(zhàn)略主題的時(shí)候，集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)層面會(huì)拿出一定的比例或是在獎(jiǎng)金池的數(shù)額上面給予一定的寬松的制度，來(lái)給員工發(fā)放年終獎(jiǎng)。

• 第五種類(lèi)型就是老板紅包。老板紅包剛開(kāi)始執(zhí)行的時(shí)候有一定的激勵(lì)效果，但是一旦發(fā)生泄密或是后續(xù)發(fā)生不可控制的時(shí)候會(huì)發(fā)生一種負(fù)激勵(lì)的效果，所以老板紅包要控制在一定范圍內(nèi)，像廣州的企業(yè)、香港的企業(yè)在年初的時(shí)候會(huì)有一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，像類(lèi)似就是每個(gè)人有一百或二百元的小紅包作為獎(jiǎng)勵(lì)，個(gè)人認(rèn)為這種還是可以的，而不是到了年底給中層或領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)紅包，現(xiàn)代的時(shí)代這種形式總給人的感覺(jué)是不太舒服的，在以前是可以的。還有一種是在員工每月的工資中扣除一些作為年終獎(jiǎng)，但這種企業(yè)的效果肯定是不好的。

分配方案的設(shè)計(jì)又分為封閉式年終獎(jiǎng)金分配方案和開(kāi)放式年終獎(jiǎng)金分配方案。

年底雙薪制是最為普遍的年終獎(jiǎng)的發(fā)行形式之一，大多數(shù)企業(yè)，尤其是外資企業(yè)更為傾向用于這種方法，員工按平時(shí)收入的數(shù)額加上一個(gè)月或數(shù)個(gè)月的工資，一般來(lái)講這就是雙薪制，也是我們最常見(jiàn)的方式。在外企普遍采用13薪和14薪，只要員工在年底仍然在崗，無(wú)論個(gè)人表現(xiàn)如何，無(wú)論公司的業(yè)績(jī)?nèi)绾稳珕T享受，這種屬于普惠制。如果一個(gè)企業(yè)文化偏于正向，這樣的普惠制是可以存在的，如果一個(gè)企業(yè)的員工的工作狀態(tài)差不多，那么這時(shí)普惠制就不再適合了，其實(shí)這是一種福利的形式，是對(duì)員工一年下來(lái)苦勞的感謝。雙薪制包含兩種方式“12+1”方式和“12+2”方式。

第二種是直接發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金，是根據(jù)個(gè)人的年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果和公司的業(yè)績(jī)結(jié)果所發(fā)放的績(jī)效獎(jiǎng)金這個(gè)時(shí)候發(fā)放的比例和數(shù)額的差距就體現(xiàn)出來(lái)了，而不是普惠制，通常這種情況的原則一定要公開(kāi)。

最后一種形式就是紅包，老板決定沒(méi)有固定的規(guī)則。一些家族型企業(yè)比較熱衷于這種形式，但是拿多少紅包和在老板心中的印象是成正比的，并不取決于重大貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)，通常不公開(kāi).所以，通常不太建議這種形式。

其它形式還包括旅游獎(jiǎng)勵(lì)、贈(zèng)送保險(xiǎn)、免息貸款、專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、車(chē)貼房貼等等，這些都是年底年終獎(jiǎng)的發(fā)放形式之一。所以通俗來(lái)講，年終獎(jiǎng)發(fā)不發(fā)、發(fā)多少都是老板的意思，用什么形式發(fā)放就是百花齊放、百舸爭(zhēng)流，每個(gè)企業(yè)都是不一樣的。無(wú)論企業(yè)用哪種形式發(fā)放年終獎(jiǎng)有一條原則是共通的，就是年終獎(jiǎng)的發(fā)放既要維護(hù)企業(yè)自身的利益也要顧及員工的心理期望值.只有兼顧兩者年終獎(jiǎng)才會(huì)發(fā)放公平，才能起到激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)的效果，為企業(yè)第二年的運(yùn)營(yíng)埋下良好的伏筆。

在發(fā)放年終獎(jiǎng)時(shí)應(yīng)該注意一些事項(xiàng)，第一還是要體現(xiàn)公司的年度業(yè)績(jī)情況。第二要體現(xiàn)員工的工作業(yè)績(jī)，通過(guò)一年的整個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并按標(biāo)準(zhǔn)來(lái)發(fā)放年終獎(jiǎng)。第三要與年初業(yè)績(jī)與激勵(lì)計(jì)劃保持一致。

在做年終獎(jiǎng)的時(shí)候要把握好三個(gè)步驟：1、回顧年度業(yè)績(jī)和計(jì)劃的協(xié)議。2、評(píng)價(jià)公司的業(yè)績(jī)和員工的業(yè)績(jī)。3發(fā)獎(jiǎng)金。

在這里面有三個(gè)注意的問(wèn)題：

• 1.年初業(yè)績(jī)計(jì)劃要清楚，績(jī)效要非常的明確，這樣才能兼顧公平公正。

• 2.年度業(yè)績(jī)的結(jié)果要明確，不能含糊也不能模棱兩可，大部分企業(yè)在年底匯報(bào)數(shù)值的時(shí)候，企業(yè)的業(yè)績(jī)往往采取了不公開(kāi)的政策，這就會(huì)讓員工感覺(jué)到自己的獎(jiǎng)金和公司的業(yè)績(jī)沒(méi)有捆綁。

• 3.獎(jiǎng)罰要有章法，考慮多種獎(jiǎng)勵(lì)方式，都可以雙向選擇。有的公司在之前經(jīng)營(yíng)的都很和諧，就是在年終獎(jiǎng)發(fā)放的時(shí)候產(chǎn)生了許多不和諧的因素，在這里面人力資源要換位思考，要在員工的層面上考慮這些問(wèn)題。