版權(quán)信息

總序一

總序二

推薦序

致謝

前言

第一部分 麥肯錫思考問題的方法

第1章 建立解決方案

與事實為友

對MECE原則應用自如

直奔問題的解決方案：初始假設

第2章 探索分析問題的方法

不要被表面現(xiàn)象所迷惑

利用前輩經(jīng)驗，不要做重復勞動（一）

避免千篇一律

不要尋找事實去支撐你的提案

確保解決方案適合你的客戶

有時，讓解決方案來找你

對于解決不了的問題，那就隨遇而安吧

第3章 “二八法則”與其他

二八法則

不要妄想燒干大海

找到關鍵驅(qū)動因素

電梯法則

先摘好摘的果實

每天繪制一張圖表

一次只做一件事

以大局為重

如實相告，坦誠以對

不接受“我沒有想法”這種回答

第二部分 麥肯錫解決問題的方法

第4章 拓展客戶

如何做到功夫在詩外

謹慎承諾：嚴格規(guī)劃項目

第5章 組建團隊

合理選拔團隊成員

一點聯(lián)絡感情的活動，會大有裨益

掌握火候，保持團隊士氣

第6章 層級管理

讓老板臉上有光

層級管理的激進策略

第7章 進行研究

利用前輩經(jīng)驗，不要做重復勞動（二）

專題研究的秘訣

第8章 展開訪談

有備而來：準備一份訪談提綱

訪談中要注意傾聽和引導

訪談成功的七個秘訣

尊重被訪者的感受

棘手的訪談

一定要寫感謝信

第9章 頭腦風暴

適當?shù)氖虑皽蕚?/p>

為思想留一片空白

頭腦風暴練習

第三部分 麥肯錫推介解決方案的方法

第10章 演示匯報

把匯報系統(tǒng)化

記?。号Φ倪呺H收益也是遞減的

未雨綢繆，事先溝通

第11章 用圖表說明問題

簡單為上：一圖明一事

用瀑布圖來描述流量

第12章 管理公司的內(nèi)部溝通

讓信息流動起來

有效信息的三個關鍵因素

謹言慎行

第13章 與客戶合作

讓客戶團隊站到你這邊

如何與客戶團隊中的“討債鬼”打交道

讓客戶參與工作

獲得整個公司的支持

實施要嚴謹

第四部分 麥肯錫生存之道

第14章 找到自己的導師

第15章 出差：樂在其中

第16章 出差必帶的三件寶

第17章 好助手是你的生命線

第18章 麥肯錫式招聘

第19章 緊張工作之外，如何擁有私生活

第五部分 麥肯錫校友的忠告

第20章 最有價值的一課

第21章 關于麥肯錫的回憶

總序一

麥肯錫并不神秘，方法論鑄就神奇

擺在你面前的這三本以麥肯錫命名的書——《麥肯錫方法》《麥肯錫意識》《麥肯錫工具》，絕對談不上是名著，兩位作者也不是什么大牛，它們在美國一再出版并極受歡迎，在我看來，既是因為書名中包含著世界頂級管理咨詢品牌“麥肯錫”，也是因為三本書都緊扣“解決問題”這個在職場或者更大范圍內(nèi)的人生的關鍵焦點。作者提供給你的，不是居高臨下的說教和炫耀，不是在今天的書榜上有點兒泛濫的煽情與勵志，也沒有打算幫助你補充什么缺失的專業(yè)知識（這些永遠都補不完、學不夠），而是希望你通過較為系統(tǒng)的學和練之后能夠以某種方式“洗心革面，重新做事”，掌握這種“麥肯錫”的或者“解決問題”的有效方法論。作者的寫作初衷，就是想把麥肯錫的幾招“看家本事”說出來，惠及普天下。

說到看家本事，25年來，我常常驚詫于學院里的一些師弟師妹或者學生小子，青蔥年少，搖身一變就成了麥肯錫公司的大牌顧問，往來盡高管，談笑超自信。是吃了什么靈丹妙藥，還是誰點化了這些腦袋？認真想想，我找到了一條原因：也許是因為這些優(yōu)秀學校畢業(yè)的年輕人，本身素質(zhì)夠格，一旦加入了這個強勢品牌，站在了巨人的肩膀上，靠著公司積累了數(shù)十年的行業(yè)知識，并不斷有成熟的合伙人或者資深經(jīng)理從旁教授，說話辦事靠譜起來也是應該。但是接觸麥肯錫和其他領先管理咨詢公司多了，我發(fā)現(xiàn)，除了“洗臉”（印上麥肯錫這個卓越品牌）這一過程之外，還有另外的原因同樣不可小覷，甚至需要大書特書，那就是他們進去后還有重要的四洗：“洗心”“洗腦”“洗手”“洗腳”。

所謂“洗心”，說的是受到麥肯錫文化的熏陶，對于專業(yè)服務和幫助企業(yè)的理解與承諾，在知其然也要知其所以然的過程中，積極地影響（改變）商業(yè)實踐。關于這一點，《麥肯錫傳奇》一書給出了極好的詮釋。從這家公司的奠基者馬文·鮑爾追求完美、締造卓越的傳奇一生，我們能夠更好地理解麥肯錫公司的精神實質(zhì)，甚至更廣義地，讓所有從事專業(yè)服務的同人，都保持著一種謙卑和敬畏?！尔溈襄a傳奇》是我們的“麥肯錫學院”叢書之四，盡管不是我們所說的這兩位作者的作品。

“洗心”費時費力，也并不是總能成功。有些人離開麥肯錫，是因為始終不能脫胎換骨似的被這樣一種很強勢的文化所命中，以其作為自己的信仰。難說好壞，不適便是。但是，離開麥肯錫的人，甚至那些成為大公司掌舵者、拯救者（這種說法顯然太夸大個體英雄主義了，此處只是從俗）的麥肯錫校友，除了麥肯錫精神、文化和價值觀對他們的影響讓他們與眾不同之外，還有很重要的一條，便是他們的工作方式、運作方式、合作方式，甚至生活中的勞作方式、動作方式，都被他們曾經(jīng)服務過的這家公司“定型”（Shape）過了。而這個“定型”過程，靠的是洗腦、洗手、洗腳，改變的則是意識、方法和工具。

所謂“洗腦”，即《麥肯錫意識》，講的是怎樣從思維方式上，真正成為一個團隊合作的、面向?qū)ο螅ㄒ苍S是客戶）的、強調(diào)改善與結(jié)果的問題解決者。而“洗手”——《麥肯錫方法》，實際上是這三本書中最先問世并一炮打響的暢銷書，強調(diào)的是一些不管在什么工作環(huán)境下，都可以更有效解決問題的技巧性很強的工作方式、小竅門，不過小竅門卻能派上大用場。最后說說“洗腳”——《麥肯錫工具》，這一本想從更有研究和證據(jù)的角度，把這些方法、打法、套路上升為方法論、工具箱、武器庫，是對那些更尊重邏輯、尋求道理的學習者和閱讀者的深入滿足。這“三洗”，骨子里高度一致，就是要你變得“訓練有素、行動得法”。這三本書兜售、傳播的到底是什么？通俗一些說，我們平時喜歡夸別人說話辦事“靠譜”“上道”“挺是那么回事兒”，這三本書就是“靠譜”的“譜”、“上道”的“道”和“挺是那么回事兒”的“那么回事兒”。呵呵，所以，認真學習和掌握了這些，你就能成為一個總是被上述贊譽圍繞的人，即使你不是也不打算成為一個咨詢顧問，即使你只是個熱衷于學習管理的藍領師傅或者掌權(quán)主婦。

所以，麥肯錫或者很多其他的大公司在面試新人時，并不特別著眼于已有的知識積累（背書考試的成果），更看中的是面試者所表現(xiàn)出的意識、方法和工具（盡管樸拙）在本質(zhì)上是否符合這樣一套規(guī)范的、以批判性思考和創(chuàng)造性思考為基礎的、邏輯自洽且行之有效的系統(tǒng)要求，或者有沒有相應的素質(zhì)能夠修煉并掌握這樣一套方法論！盡管一切都能學，都不晚，但是掌握這些本領，你確實還有一個很大的敵人：你自己，過去的你，你過去的思維方式、工作方式和其他的習慣。在我看來，這套方法論中，重視“漁”超過“魚”，重視“學會學習”而不是“知識學習”，重視“嚴密假設、小心求證”而不是“天馬行空拍腦袋”，重視“團隊一體”而不是“我的地盤我做主”。你也許不喜歡這套方法論，覺得束縛而不夠舒服，覺得啰唆而不夠痛快，那只能說明它們不是說給你聽、寫給你用的，但是許多年的實踐證明，這套法子很靈。

千萬不要誤解，認為只有將來要從事咨詢工作的人才有必要閱讀和學習。在今天，許多學校開始考慮改革傳統(tǒng)的MBA教學過程，增加更多的軟技能和整合實踐學習。我認為這三本書有很好的讀者群體：入學導向周里的MBA學生、整合實踐學習和軟技能培訓（包括溝通、思維、團隊訓練）中的MBA學生。各學院很想較為系統(tǒng)地做些“雙基”訓練，幫學生養(yǎng)成一些對未來MBA學習和管理生涯長期有用的思維和行動習慣，從這個意義上看，這幾本書是蠻適合做訓練導引和參考手冊的。這三本書不需要都仔細讀（必須承認，三本書中有不少重疊冗余之處，也有一些過于理論的部分會讓看重“拿來用”的學習者讀得很累），你可以看看風格，讀兩頁后判斷一下哪本書更適合你：是更理論些的，還是更實操些的，還是二者得兼。如果老師愿意選取書中的一些片段直接指點給學生，當然會省事，但是要小心，要尊重它的整體性。

熟悉咨詢行業(yè)的讀者一定會發(fā)現(xiàn)，正如咨詢顧問講事兒時的習慣一樣，這幾本書邏輯性強，但有點兒“干”。很多讀者第一遍讀，難免會感覺有點兒“云里霧里”，迷失在概念叢林中，但只要你耐著性子看，過了那道坎兒，就是跟你過去自由自在干活兒相比要開始“事事兒”起來的那道坎兒，這套說法和做法往往就會深得你心了。當然，這也反映出你的個人價值觀與麥肯錫文化的契合度，因為每個做法的背后，是“崇尚理性、講究服務、持續(xù)提高”的文化。不舒服，請堅持再試；吐之前，別輕易放棄。總之，你得有點兒執(zhí)著，才能享受這頓盛宴。

最不該讀這些書的人，大概就是麥肯錫公司的顧問了。他們大都會覺得這些書有些小兒科，寫書的人有點兒拿麥肯錫做招牌，以及這些東西還算不上絕學，等等。嗯，大體上同意。好在這些書確實不是給在麥肯錫工作以及想去麥肯錫工作的人寫的，他們該追求的是“手中無劍，心中有劍”的境界。而這些書的大部分目標讀者，都是先要手上拿起這么一把趁手的“家伙”披荊斬棘，壯壯聲勢的。相比之下，市面上那些所謂的戰(zhàn)略、整合、重組之類的《武穆遺書》般的兵法奇著，年輕的管理學習者最好還是敬而遠之。咱們需要把軍體拳和太極劍先練熟——明天就貫通任督二脈純屬做夢，咱們必須得從入門的一招一式練起。套用一句2008年后流行起來的新俗話，叫作回歸基本（Back to Basic）。說得多好，不是初級，而是基本——最簡單的三板斧，往往在關鍵時刻救命，這才是最高級的功夫！

也許有一天，作為這幾本書受益者的你，歷練多年，無論言談與邏輯的縝密，還是選擇與決策的嚴謹，居然會被人譏笑：“大哥（或美女），咱別這么麥肯錫好不好！”呵呵，也許正說明你作為一個麥肯錫的門外漢，經(jīng)過了這難得的“麥肯錫學院”的修煉，掌握了麥式基本功幾許。別驕傲，還不夠。除了鍛煉方法，還要淬煉心法。書的作者在前兩本書（即《麥肯錫方法》《麥肯錫工具》）里特別愛舉一位“麥肯錫校友”、曾任安然公司CEO的斯基林做正面案例——安然的崛起和墜落他都有重要干系。這絕不意味著這幾本書錯了，而是需要你洞察其局限。劍法高超者，卻因著害人與救人的分別，成就了“惡”與“俠”。華山派出了岳不群，并非功夫本身的錯，而是要參透“功夫只是功夫，功夫仍是功夫”的辯證玄機。

我之所以想給這么幾本書做推薦，并不是沖著麥肯錫的名頭。相反地，倒是書中處處流露出的“麥肯錫并不神秘，方法論鑄就傳奇”的平易色彩打動了我。因為麥肯錫三個字而買下這些書的你，一定要明白方法論才值得你花那些銀子?？赐旰?，千萬別迷信麥肯錫：路子對了，你也行。

楊斌　博士

清華大學經(jīng)濟管理學院領導力研究中心主任

總序二

麥肯錫商學院重裝上陣、致敬經(jīng)典

十年前，“麥肯錫學院”叢書陸續(xù)面世。十年來，《麥肯錫方法》《麥肯錫意識》《麥肯錫工具》和《麥肯錫傳奇》這四本書加印三十余次，讀者甚眾。

埃隆·馬斯克大談“第一性原理”的時候，眾人四處求索，這是什么神奇法門？驀然回首，《麥肯錫方法》《麥肯錫意識》其實就是第一性原理的解題方法。

企業(yè)創(chuàng)新，言必稱“敏捷組織”“敏捷方法”。定睛一瞧，《麥肯錫工具》與敏捷團隊的工作手冊高度一致，尤其適用于軟件開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以外的敏捷應用場景。

業(yè)界的共識基本形成：偉大的企業(yè)一定是由使命和價值觀驅(qū)動的，而非單純追逐利潤。而且，越來越多的中國企業(yè)從“合伙人”這個古老的制度安排中尋找企業(yè)價值觀塑造和傳承的密碼。作為專業(yè)服務領域合伙制企業(yè)的創(chuàng)業(yè)史詩，《麥肯錫傳奇》充滿了人性的光輝和塵封的細節(jié)。

在2020年這個大時代節(jié)點，再版“麥肯錫學院”叢書，幸甚至哉！

除了解題方法論這樣的“硬核”技能之外，本次的新版叢書也增加了《麥肯錫領導力》這個“軟核”話題。這本書是兩位麥肯錫現(xiàn)任合伙人的新作——摒棄時髦的喧囂，萃取經(jīng)過時間考驗的組織領導力十項原則。

當我們向經(jīng)典致敬時，麥肯錫的同事們意識到，想要解決高度不確定的現(xiàn)實問題，或切實提升領導力，僅僅閱讀書本畢竟有很大的局限性。因此，在過去幾年中，我們投入了巨大的熱情和精力，把這些方法和工具開發(fā)成學習課程，并以此為基礎組建了麥肯錫商學院。這些麥肯錫商學院的訓練課程，主要通過線上學習，踐行個性化學習、游戲化互動、量化測評認證的原則。麥肯錫商學院與經(jīng)典書籍相互輝映，用最新的科技和近百年沉淀下的實踐智慧，為中國的人才賦能！

張海濛

麥肯錫全球資深合伙人

推薦序

高效專業(yè)人士要掌握的三條項目管理法則

我喜歡讀書。我和自己說，只要能從讀的書里多認識一個字，多學到一個知識點，那花出去的錢和時間就是值得的。我推薦青年專業(yè)人士閱讀《麥肯錫方法》一書，因為書中寫到的三條項目管理法則（原則）是我一直在用的，我相信它們能夠為專業(yè)人士的成功提供助力。這可是一位具有30年從業(yè)經(jīng)驗的專業(yè)人士的認真話語。

（一）MECE原則

專業(yè)服務公司存在的目的是幫助客戶解決復雜的商業(yè)問題。在尋找解題思路和方案時，對客戶面臨的問題進行分析，形成自己的觀點，并在保證思路完整性的同時，避免混淆和重疊，這就是著名的MECE原則。

MECE（mutually exclusive,collectively exhaustive），意思是“相互獨立、完全窮盡”。其核心思路是在分析問題的時候，通過逐步分解的方法，把問題的要素全部定義清楚，同時保證這些要素之間沒有交叉，并借此理順思路，有效把握問題的核心，去尋找解決問題的方法。

用MECE原則形成的觀點是最清晰（或者說是混淆程度最小的）、最完整的。MECE原則要求把大的復雜的問題，拆分成小的容易解決的子問題，列出問題清單。當你認為已經(jīng)把問題弄清楚的時候，請仔細研究一下這張清單，確保每個問題的分解要素都是獨立、不同的。有了這張清單，你還需要檢查它是否囊括了一切與問題相關的要素，追問自己是否有遺漏（即完全窮盡）。

MECE原則能夠幫助我們在分析問題時厘清思路——認清問題所在就等于解決了問題的一半。2013年7月30日，我參加了中國農(nóng)業(yè)銀行的審計工作匯報會議。在討論一個具體的審計問題時，我們團隊運用了MECE原則。聽完我的解釋后，財務會計部姚明德總經(jīng)理說：“對，這樣做就'不重不漏’了?！?/p>

當聽到“不重不漏”這一詞語時，電光閃念之間，我感覺到這正是我尋找多年的“MECE”的最佳中文翻譯?！安恢夭宦庇煤啙嵉恼Z言對MECE原則做了準確傳神的詮釋。

（二）二八法則

“二八法則”是管理咨詢業(yè)甚至商業(yè)領域里最偉大的真理之一。“二八法則”認為，原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和回報之間原本就存在著無法解釋的不平衡關系。一般來說，多數(shù)投入和努力只能帶來少許影響，而只有少數(shù)投入和努力能造成主要的、重大的影響，我們把這些少數(shù)投入和努力定義為“關鍵驅(qū)動因素”。若以數(shù)學方式描述這種不平衡，得到的就是一個80/20關系，即結(jié)果、產(chǎn)出或回報的80％取決于20％的原因、投入或努力。例如，世界上大約80％的資源是由20％的人口消耗的；世界財富的80％為20％的人所擁有；在一個國家的醫(yī)療體系中，20％的人口與20％的疾病會消耗80％的醫(yī)療資源。

我將用時間管理來解釋“二八法則”及其應用。在一個人的時間和精力都非常有限的前提下，“二八法則”對于管理者的最大用處在于：面面俱到不如重點突破，即把80%的資源花在能產(chǎn)出關鍵效益的20%的工作上。

當一位管理者厘清手頭20%待解決的需要戰(zhàn)略性思考的事情，然后把80%的時間和精力花在這些事情上時，他能給項目團隊和公司創(chuàng)造的價值將遠遠大于處理其他80%看似緊急但不具有戰(zhàn)略重要性的工作所帶來的價值。后者就好比你燒干了大海，但最后只得到了一點鹽。“二八法則”能夠幫助管理者更從容地把握時間，集中精力處理重要事務，做出戰(zhàn)略性思考。這就是所謂的要事優(yōu)先。

彼得·德魯克（Peter F.Drucker）說：“時間是世界上最短缺的資源，除非善加管理，否則人將一事無成?！睂芾碚叨裕貏e是同時承擔向上匯報和向下管理職責的中層管理者，時間管理是有效行使管理職能的重要方面。而作為一名高級管理人員，最大的項目管理工作就是管理好自己的時間。當你埋怨自己沒有時間時，試試用80%的時間來處理那20%的重要任務。

（三）電梯法則

電梯法則是指在較短時間內(nèi)把復雜的問題說清楚，比如在電梯里利用30秒的時間向一位潛在客戶推廣你的方案或產(chǎn)品，將一周的工作濃縮在30秒的時間中向上級匯報。30秒的時間一閃而過，在此期間講清楚一個話題并不容易，因此，電梯法則強調(diào)凡事要直入主題、直奔結(jié)果，快速而清晰地給出重點信息，為自己和對方節(jié)約時間。

我的一個工作習慣是在離開客戶辦公室時，要求一位同事送我下樓。我所期待的就是這位同事能在短暫的電梯時間內(nèi)，有條理、有重點地把目前的工作進展告訴我。如果需要匯報的內(nèi)容很多，我的建議是著重談3個最重要的、對推進下一步工作影響最大的問題，甚至只談1個問題。這樣，我的同事在有限的時間內(nèi)向我說明了他面對的困難，同時，他會得到我的指示和建議，這有助于避免我成為工作開展中的“瓶頸”。

電梯法則對培養(yǎng)專業(yè)人士的高效溝通能力是很重要的。它的一個重要落腳點是“3”這個數(shù)字?！?”是我最喜歡的數(shù)字。我通常會說：“這個問題我們有3點看法。”一份好的會議議程，其一級標題的數(shù)量以3個為最佳，可以再加介紹（開場白）和下一步行動計劃（結(jié)束語）這2點，但最多不超過5點。在走進受訪者的辦公室前，我會想清楚客戶最想知道的3件事情是什么。

有效的商業(yè)信息有3個特征：簡潔、全面、系統(tǒng)。簡潔，即把所有信息縮減到受眾需要知道的3～5點；全面，即包括受眾需要知道的所有要點，不要留有懸念；系統(tǒng)，即把信息按受眾容易理解的結(jié)構(gòu)組織起來，簡單的結(jié)構(gòu)也有助于陳述者把信息說清楚。了解我的同事都知道，我對信函寫作的要求是內(nèi)容不要超過3點，對演示匯報文檔的要求是一級標題不要超過5點。

系統(tǒng)性對于一份溝通材料而言是很重要的，它可以反映出個人或者項目組的全部思想。有一份邏輯性強、重點突出的溝通材料，說明你的思考是有條理、有邏輯的。我常常和同事開玩笑說：“亂了敵人，也不能亂了自己?！焙啙?、全面、系統(tǒng)地傳遞信息，要求我們在腦海中想一遍，在陪同領導從他的辦公室走到辦公樓前的停車位、把領導送上車并和他說再見前的幾分鐘內(nèi)，自己能說清楚什么。這是高效專業(yè)人士應該掌握的溝通方法論，適用于和客戶的談話，也適用于整理匯報材料。

中國平安保險公司于1988年誕生于深圳蛇口，是中國第一家股份制保險企業(yè)。20世紀90年代中后期，中國的保險行業(yè)處在一個生機勃勃的發(fā)展時期。一方面，巨額保費源源不斷地流入保險公司，然而另一方面，行業(yè)的信譽卻因為保險公司管理不當走到了歷史谷底。

那時，中國平安的風險管控出現(xiàn)了漏洞，中國人民銀行約談了中國平安的創(chuàng)始人馬明哲先生，要對中國平安處以嚴厲的監(jiān)管處罰。馬明哲抱著麥肯錫專門設計的一套管理改革方案北上，與時任中國人民銀行副行長郭樹清進行溝通。馬明哲對郭樹清副行長說，他計劃按照麥肯錫建議的一套方案來做。聽了馬明哲的話，郭樹清副行長撤回了對中國平安的監(jiān)管處罰。負責處理這一事項的中國人民銀行同事聽到郭樹清副行長的答復，著急地問，出了這么大的漏洞，怎么能不加以嚴厲處罰呢？郭樹清副行長這樣說道：“只要中國的金融企業(yè)意識到自己有問題時，愿意聘請麥肯錫這樣的公司提供服務，我們監(jiān)管的目的就達到了?！?/p>

謹以此文為《麥肯錫方法》的推薦序。麥肯錫方法固然有麥肯錫濃烈的印記和特色，但其普適性是公認的。我期待年輕的專業(yè)人士能夠迅速學得一套能幫助自己成為高效專業(yè)人士的方法論，因為作為專業(yè)人士，我們往往不是被別人打敗，而是被自己打敗的。

吳衛(wèi)軍

德勤中國副主席

浙江大學管理學院兼職教授

寫于2020年4月23日，世界讀書日

致謝

如果沒有很多人的幫助、投入和支持，我是難以完成本書的。我要感謝朱莉·威德（JulieWeed）對本書的啟動以及我的代理人丹尼爾·格林伯格（Daniel Greenberg）對本書寫作的推動。感謝我的編輯瑪麗·格倫（Mary Glenn）以及麥格勞-希爾（McGraw-Hill）公司專業(yè)團隊對本項目的信賴和讓本書成功付梓的幫助。十分感謝西蒙·卡恩（Simon Carne），尤其要感謝他對本書“對MECE原則應用自如”一節(jié)寫作的幫助；同時感謝亞當·戈爾德（AdamGold）在本書的開始階段不斷引發(fā)我的思考。感謝我的父母親——阿姆拉姆·拉塞爾（Amram Rasiel）和羅莎·拉塞爾（Rosa Rasiel）對我的理解與支持。

當然，我要向那些愿意與我分享他們的知識和經(jīng)歷的麥肯錫校友表示由衷的感激。沒有他們，就沒有本書。他們是克里斯廷·阿斯里森（Kristin Asleson）、阿貝·布萊伯格（AbeBleiberg）、格萊士·布雷巴克（Gresh Brebach）、湯姆·伯克（Tom Burke）、埃里克·哈茨（Eric Hartz）、賈森·克萊因（Jason Klein）、哈米什·麥克德莫特（HamishMcDermott）、賽思·瑞德維爾（Seth Radwell）、杰夫·坂口（Jeff Sakaguchi）、韋斯利·桑德（Wesley Sand）、德魯·史密斯（Drew Smith）、蘇珊娜·托西尼（Suzanne Tosini）以及很多不愿透露姓名的人士。

前言

親愛的讀者，請把本書當成一份文摘，你不需要從頭讀到尾。如果喜歡這樣，也未嘗不可，不過，你可以先瀏覽目錄，然后從那些自己感興趣的內(nèi)容讀起。

關于麥肯錫

為了給不熟悉麥肯錫公司的讀者提供一些背景知識，在這里對該組織做一下簡單介紹。麥肯錫成立于1926年，過去和現(xiàn)在的員工都把它稱為“公司”（firm），現(xiàn)在它已經(jīng)是世界上最成功的戰(zhàn)略咨詢公司了?；蛟S它不是世界上最大的咨詢公司，卻是最有威望的。麥肯錫為《財富》100強企業(yè)、美國州和聯(lián)邦政府以及外國政府提供咨詢。它是國際商務圈里一個赫赫有名的品牌。

很多麥肯錫的高級董事憑自身能力已成為世界知名人士。洛厄爾·布賴恩（LowellBryan）曾在信貸危機發(fā)生時為參議院銀行委員會提供咨詢。大前研一（Kenichi Ohmae）所寫的管理學和未來學方面的書在日本一直是最暢銷的。赫布·亨茨勒（Herb Henzler）曾為德國總理赫爾穆特·科爾就商業(yè)和經(jīng)濟事務提供過咨詢。再粗看一下麥肯錫校友們，他們已成為享譽全球的知名人士：湯姆·彼得斯（Tom Peters）是管理界的宗師，也是《追求卓越》一書的作者之一；哈維·戈盧布（Harvey Golub）是美國運通公司CEO；阿代爾·特納（AdairTurner）是英國工業(yè)聯(lián)合會主席。他們僅僅是麥肯錫校友的一個小小的縮影。

為了保持麥肯錫在業(yè)界的顯赫地位（和賺取高額利潤），公司每年都尋找商學院畢業(yè)生中的精英，用高薪、依托公司迅速上升的職業(yè)發(fā)展軌跡以及公司內(nèi)的商界精英隊伍吸引人才。反過來，公司也需要他們?nèi)硇耐度氲娇蛻舴罩?，融入?shù)周或數(shù)月遠離家庭的工作計劃里，拿出最高質(zhì)量的工作成果。那些滿足麥肯錫標準的人，可以獲得快速的提升，而那些落后者很快就會品嘗到公司“不升職就離職”（up or out）這一嚴格政策的滋味。

與所有強大的組織一樣，麥肯錫公司有一套建立在共同的價值觀和經(jīng)歷基礎上強大的公司文化。每個麥肯錫人都通過了嚴格培訓，都曾在辦公室夜以繼日。對局外人來說，這些讓麥肯錫看起來非?？贪迩覈揽帷幸槐竟芾碜稍兊臅邀溈襄a比作耶穌會。實際上，正如我希望本書所能傳達的，麥肯錫和它的員工一樣是很人性化的。

麥肯錫公司有自己的術語。公司里到處都是縮寫：EM、ED、DCS、ITP、ELT、BPR，等等。麥肯錫人把他們的任務或計劃叫作“項目”。在一個項目里，麥肯錫團隊會尋找“關鍵驅(qū)動因素”（key drivers），以實現(xiàn)其“增加價值”的需求。和大多數(shù)術語一樣，這里的術語很多都是縮寫；如果你能理解的話，它們在公司內(nèi)外都同樣有用。

總之，如同任何強大的組織一樣，麥肯錫是復雜的。我希望本書能為你掀開它神秘面紗的一角，讓你看到一個成功公司內(nèi)部卓越的運作過程。

關于本書

我將本書分成五部分。前三個部分重點介紹了麥肯錫人是如何思考以及如何解決商業(yè)問題的。第一部分到第三部分可謂是本書的“精華”，希望你能從中得到對職業(yè)生涯有用的東西。第四部分詳細介紹了麥肯錫人應對生活壓力之道。任何人在現(xiàn)今的商業(yè)世界中苦苦打拼，或多或少都會參透一些有用的（或至少是有趣的）東西。最后的第五部分簡要敘述了我在公司里學到的經(jīng)驗和教訓，并與讀者分享一些在麥肯錫的難忘回憶。

我寫本書的目的是給每一位希望在商界如魚得水的人介紹新鮮而有用的技巧。那些想要學到“系統(tǒng)化的”“以事實為基礎的”分析方法的讀者會在本書中找到答案。每個在當今商界叢林里尋找生存技巧的人，都將得益于簡單易行的“麥肯錫方法”。

此外，本書也將為那些與管理咨詢顧問打交道的高級管理人員，提供一些有關這些“怪人”思考方式的啟示。每個咨詢公司都有（或至少號稱有）自己獨特的方法，但管理咨詢之根本都是緣于不帶偏見的局外人進行的客觀分析。其他公司或許沒有使用麥肯錫方法，但其咨詢顧問的思想和麥肯錫人是相似的。凡事預則立。

本書的寫作基于1989～1992年我在麥肯錫做顧問時的經(jīng)歷。那段時間我學到了海量的知識，但這對于我向整個世界解釋麥肯錫成功的技巧來說，仍是杯水車薪。幸運的是，我得到了幫助。我采訪了數(shù)十位麥肯錫校友

、項目經(jīng)理和公司董事。他們在麥肯錫期間學到的知識和經(jīng)驗填補了我知識上的空白，使“麥肯錫方法”更立體、更豐富。

once McKinsey,always McKinsey。麥肯錫把離職的同事稱為alumni，即校友。這一稱呼非常貼切地反映了麥肯錫文化。

關于客戶

“客戶”這個詞在本書每一章中都會出現(xiàn)。由于我是從麥肯錫的角度出發(fā)寫本書的，所以客戶這個詞的意思就是出現(xiàn)問題需要你解決的組織。如果你不是某種形式的咨詢顧問，那么嚴格來說，在處理商業(yè)問題時，你就沒有客戶。我喜歡這樣說：你（或者你的組織）就是你自己的客戶。這樣看的話，不論是局外人還是局內(nèi)人，客戶這個詞可變成適用于你工作的任何組織。此外，我相信如果你把所在的組織看成自己的客戶，那么在運用本書說到的技巧時，你會得心應手。

麥肯錫有一條核心的美德——保密。公司嚴格要求保密。我和每一位麥肯錫校友都承諾過絕不泄露有關公司和客戶的機密信息，即使在離開麥肯錫后也要遵守。我會遵守這個承諾，所以，本書中很多的公司名和人名都被隱去了。

正如我在開始所說的，對于本書你可以逐字逐句、從頭到尾地整體把玩，或者像從一盒多彩的巧克力中取出一塊來細細品味。不論你選擇哪種方式，都希望你能捕獲一些令人回味的箴言。

第一部分

麥肯錫思考問題的方法

麥肯錫是一家致力于解決商業(yè)問題的公司。麥肯錫成功的咨詢顧問都對解決問題有極大的熱情。正如一位前麥肯錫項目經(jīng)理所說：

解決問題不是你在麥肯錫做的一件事，而是你在麥肯錫做的每一件事。就好像你是在為每一件事尋找改進的方法，不論它以前是什么樣的。你會一直問：“為什么要這樣做，這是最好的方式嗎？”基本上你要始終保持懷疑一切的態(tài)度。

本書第一部分講述了麥肯錫是如何思考商業(yè)問題的。重點介紹“以事實為基礎的；系統(tǒng)化的；大膽假設，小心求證”的理念。這部分還會介紹麥肯錫著手處理商業(yè)問題的方法，以及在試圖解決商業(yè)問題時可選的幾條思路。

第1章

建立解決方案

麥肯錫的問題解決流程，和那里的每件事一樣，體現(xiàn)了麥肯錫工作的三大理念。當項目組首次會面討論客戶問題時，他們就知道問題的解決方案應該是：

· 以事實為基礎的

· 系統(tǒng)化的

· 大膽假設，小心求證

在本章，你將學習到這些理念的含義，以及怎樣將它們運用于商業(yè)領域。

與事實為友

事實是磚，它鋪成通往解決方案的康莊大道，構(gòu)建支撐解決方案的中流砥柱。不要畏懼事實。

在公司，我們解決問題是從事實開始的。在接手項目的第一天，項目組的所有成員要對成堆的外部資料和公司的內(nèi)部文獻詳查搜遍，收集充足的信息，以便在公司第一次團隊會議中闡述問題的每個部分。起草出問題的初始假設后，團隊要馬不停蹄地收集必要的事實（經(jīng)過相應的分析），來對這一假設進行證實或證偽。

剛開始在麥肯錫工作時，收集和分析事實就是你存在的首要理由。正如一位前麥肯錫高級項目經(jīng)理（senior engagement manager，SEM）所說：

撥開麥肯錫闡述其問題解決流程的華麗術語后，你就會看到麥肯錫對事實的熱情，以及基于事實的細致和深入的分析。

事實對于麥肯錫的工作方法為何如此重要呢？有兩個原因：第一，事實彌補了直覺的缺陷（見第2章）。麥肯錫顧問大多是通才

，他們博學卻涉獵不深，隨著經(jīng)驗的積累和職位的提升，他們對涉獵行業(yè)的了解逐步加深。然而，即使從這個角度上說，麥肯錫人的經(jīng)驗還是有限的，比如他們在處理易腐爛變質(zhì)食品的存貨管理實務方面仍不比那些過去10年間一直在Stop&Shop從事配銷運作的員工在行。那些從事配銷運作的員工，憑借直覺，可能在10秒之內(nèi)就會產(chǎn)生一個解決存貨管理問題的方案（盡管他們也知道去核查事實），而讓麥肯錫處理這個問題的話，他們首先會去挖掘事實。

麥肯錫顧問大體可以分為“generafist”（通才）和“speciafist”（專才）兩種。

第二，事實可以提高可信度。一位典型的麥肯錫顧問（associate），一般是所在大學的尖子生，有過在大型企業(yè)工作兩三年的經(jīng)歷，取得了頂級商學院MBA學位，一般在27～30歲。上任之初，他可能就要向一位《財富》50強企業(yè)的CEO闡述自己的分析，不得不說，對于一位27歲的MBA畢業(yè)生，除非有相當數(shù)量的事實做支撐，否則CEO很難對他的新想法給予太多信任。這與一位初級管理人員向自己的上司提建議的道理是一樣的。

盡管（或者可能因為）事實是有力的，但很多商業(yè)人士卻畏懼它們?；蛟S是害怕如果對事實的研究過于仔細，自己（或者上級）會發(fā)現(xiàn)不愿看到的事實?；蛟S他們認為假如不去研究，討厭的事實會自己消失——實際上它們不會。隱瞞事實預示著失敗，真相最終會大白。你必須做到不畏懼事實，盡量去探求事實，要以事實為基礎。

對MECE原則應用自如

解決商業(yè)問題時，要形成自己的觀點，解題思路必須在保持其完整性的同時避免混淆和重疊。

MECE（其發(fā)音為“me-see”），意思是“相互獨立、完全窮盡”，它是麥肯錫解決問題流程的一個必要原則。新員工加入麥肯錫之初都會被深入灌輸MECE思想。麥肯錫人的每份文件（包括公司的內(nèi)部備忘錄）、演示文稿、電子郵件和語音留言都被認為應當是MECE的。不管問多少麥肯錫校友，麥肯錫解決問題的方法中哪些他們印象最為深刻，答案都是“MECE,MECE,MECE”。

用MECE原則形成的觀點是最清晰（因此混淆程度是最小的）、最完整的。MECE原則的運用開始于解決方案的第一層——分解問題（把大的復雜的問題，拆分成小的容易解決的子問題），列出問題的構(gòu)成清單。當你自認為已經(jīng)把問題解決掉的時候，請仔細研究一下這個清單。是不是每個問題都是獨立、不同的？如果是，那么你的問題清單就是相互獨立的。是不是解決了所有的子問題就解決了母問題？假如你的團隊正在對一家美國著名的制造業(yè)廠商Acme裝飾品公司展開研究，你面對的問題是“我們要增加裝飾品的銷量”，你的團隊提出下列清單：

· 改變我們銷售裝飾品到零售網(wǎng)點的方式

· 改進我們向顧客營銷裝飾品的方式

· 降低裝飾品的單位成本

希望這張清單看起來具有普遍性。下一個部分，我們將開始對細節(jié)層次的問題展開討論。重要的是，清單是MECE的。

假如你增加了另外一條，“對裝飾品進行業(yè)務流程再造”。應該如何使它與我們已有的三個問題保持一致呢？進行業(yè)務流程再造無疑是一個重要問題，然而它卻不能和另外三個問題并駕齊驅(qū)。它和其他的子問題，諸如“利用我們的分銷系統(tǒng)”，以及“改進我們的存貨管理”一樣，被列到“降低裝飾品的單位成本”項下。因為這些都是降低裝飾品單位成本的方法。把它們中的任何一個（或所有）與另外三個問題并列都會引起重疊，清單就不再是MECE的了。重疊意味著解決問題的人思維混亂，會引起聽眾的困惑。

一旦你有了一張清單，這里所有的條目都是獨立的并且是不同的（即相互獨立的），你還需檢查它是否囊括了一切與問題相關的條目（即完全窮盡的）?；仡櫼幌隆皩ρb飾品進行業(yè)務流程再造”，你把這一條置于“降低裝飾品的單位成本”之下。如今你的一名組員說，“我們應該研究在生產(chǎn)流程中提高裝飾品質(zhì)量的方法”。

她的提議有些道理，但這是否就意味著你應該重新設計清單？不！你應該完善清單，在“改進我們向顧客營銷裝飾品的方式”項下，列出“進行生產(chǎn)流程重組提高裝飾品的質(zhì)量”；在“降低裝飾品的單位成本”項下，列出“進行生產(chǎn)流程重組降低單位成本”。現(xiàn)在，你的清單是這樣的：

· 改變我們銷售裝飾品到零售網(wǎng)點的方式

· 改進我們向顧客營銷裝飾品的方式

　●進行生產(chǎn)流程重組提高裝飾品的質(zhì)量

· 降低裝飾品的單位成本

　●進行生產(chǎn)流程重組降低單位成本

假如你的團隊提出了一些有趣的見解，它們卻不在這些主要問題之列，應該怎么做呢？或許你可以忽略這些觀點，但是這樣做無益于Acme裝飾品公司。你也可以將它們列為問題，但這樣的話，問題數(shù)量會過多。一份好的麥肯錫問題清單，其一級標題的數(shù)量不會少于兩個，也不會多于五個（當然，有三個一級標題

最佳）。

這是一種自嘲的說法，業(yè)界的人經(jīng)常拿麥肯錫的人開玩笑，學著說“這個問題我們有三點看法”。

對此，有一個解決方法是設立“其他問題”標題。如果你不確定應該把組員的兩三個閃光思想置于清單何處，那就放進“其他問題”項下。但注意，不要把“其他問題”放在清單的頭條——那樣會很不得體。最好是把它置于諸多子問題之中，但如果“其他問題”出現(xiàn)在一次大型匯報的第一張幻燈片上，也會很突兀。所以，盡量使這些閃光思想與你的一級標題相符合。如果它們歸納不進已有的標題里，“其他問題”可以使你保持MECE原則。

直奔問題的解決方案：初始假設

解決一個復雜問題如同開始一段長途旅行，初始假設是你的問題解決路線圖。

初始假設（initial hypothesis，IH）是麥肯錫問題解決流程的第三根支柱，也是最難解釋的一個。為了便于向讀者解釋，我將本小節(jié)分成三個部分：

· 定義初始假設

· 生成初始假設

· 檢驗初始假設

定義初始假設

初始假設的精髓在于“在工作正式啟動之前就形成問題解決方案”。這看起來有悖常理，但人們其實一直是這樣做的。

假如你將驅(qū)車前往一家餐館，它位于一個陌生的小鎮(zhèn)。你知道需在史密斯大街的第三個路口左拐然后再右拐，那家餐館就會出現(xiàn)在你面前。你只要按照方向行駛就可以了。恭喜，你具有初始假設。

解決商業(yè)問題遠比找餐館復雜得多，但初始假設發(fā)揮的作用是相同的。盡管初始假設描繪粗略，但它是指引你通向解決方案之路的地圖。如果你的初始假設正確，那么解決問題就意味著通過事實分析證明這一假設，并為這張圖添枝增葉。

回到前面Acme裝飾品公司的案例。你和你的團隊必須找到業(yè)務部門增加裝飾品銷量的方法。運用對裝飾品的商業(yè)知識，經(jīng)過頭腦風暴之后，在花大量時間收集和分析事實之前，你們可能會提出如下的初始假設。

我們可以通過如下方式增加裝飾品的銷量：

· 改變我們銷售裝飾品到零售網(wǎng)點的方式

· 改進我們向顧客營銷裝飾品的方式

· 降低裝飾品的單位成本

正如接下來我會介紹的方法一樣，你將把每個議題分解至一到兩個層級，從而決定你需要怎樣的分析來對每個假設進行證實或者證偽。

記住，假設僅僅是有待證明其正確與否的理論，假設本身并不是答案。如果你的初始假設正確，那么，幾個月后，它就將出現(xiàn)在匯報材料的首頁上；如果它錯誤，那么，在證明假設錯誤的過程中，你已經(jīng)掌握了足以邁向正確答案的充足信息。記錄你的初始假設，計劃你將如何證明它正誤的過程，就是繪制通向解決方案路線圖的過程。

生成初始假設

初始假設產(chǎn)生于事實以及通過事實解決問題的邏輯架構(gòu)。因此，生成初始假設的第一步，必須要從研究事實開始。然而，記住，在知道該從哪里開始挖掘信息之前，你是不會愿意對信息做大量研究的。一位前麥肯錫高級項目經(jīng)理有一種生成初始假設的好方法：

在項目開始時，我會盡量多了解事實。會花一兩個小時來閱讀行業(yè)內(nèi)的出版物——不是為了收集事實，而是為了吸取行業(yè)內(nèi)的信息，例如行業(yè)的術語是什么，行業(yè)的現(xiàn)狀如何，等等。我會留意和尋找公司里該領域的行家。這是追上行業(yè)最新動向最為快捷、最為有效的方法。

生成初始假設時，不需要掌握所有的事實，只要概觀行業(yè)和所研究的問題即可。假如問題來自自己的領域，可能你心里已經(jīng)有了一些事實，這當然最好不過。但有了事實還不夠，你要把事實按照一定的邏輯架構(gòu)來整理。

構(gòu)造初始假設，首先要將問題拆分，發(fā)現(xiàn)關鍵驅(qū)動因素（見第3章）。接下來，針對每個關鍵驅(qū)動因素提出可行性建議，這一點尤其重要。假如行業(yè)利潤受天氣影響很大，那么，天氣就是一個季度里影響利潤的關鍵性因素?！拔覀儽仨毱矶\好天氣”不是一個可行性建議；而“我們必須提高應對氣候變化方面的能力”就是一個可行的可被寫成一級標題的建議。

下一步，你需要將這些建議分解到各個層級的各項議題中。如果所給的建議是正確的，它會產(chǎn)生哪些問題？想想這些問題的答案是什么。對于每個問題，你需要怎樣的分析來證明假設的正誤？根據(jù)經(jīng)驗和團隊內(nèi)部的大量討論，你就會對哪些議題的答案能夠被證實有較強的判斷力了。這將避免你走進死胡同。

在Acme裝飾品公司的問題中，假如項目組認為關鍵驅(qū)動因素是銷售人員、顧客營銷策略和生產(chǎn)成本，你就可以提出一個可行的、被寫成一級標題的建議作為初始假設。

我們可以通過如下方式增加裝飾品的銷量：

· 改變我們銷售裝飾品到零售網(wǎng)點的方式

· 改進我們向顧客營銷裝飾品的方式

· 降低裝飾品的單位成本

首先我們認真研究一下銷售人員。銷售人員是按照區(qū)位劃分的（東北區(qū)域、中大西洋區(qū)域、東南區(qū)域，等等），產(chǎn)品主要銷往三種類型的零售點：超市、百貨商店以及專賣店。項目組認為銷售人員應該按照顧客類型來劃分——這是議題之一。

證明這一論點正確與否需要怎樣的分解呢？你可以在每個區(qū)域?qū)N售量按顧客類型進行劃分。如果裝飾品的銷售對東北區(qū)域超市的滲透強于其他任何一個區(qū)域和其他零售渠道，那么查找一下原因。當你和東北區(qū)域的銷售代表交流時，可能會發(fā)現(xiàn)他們在超市的營銷方面比其他銷售團隊更得心應手。如果由他們來負責全國的超市銷售，爭取達到同樣的銷售水平，結(jié)果會怎樣呢？這對裝飾品的銷售來說又意味著什么呢？

以上這個練習的最終產(chǎn)品就是麥肯錫所謂的議題樹。換言之，從你的初始假設開始，在每個議題上進行分解，結(jié)果就會出現(xiàn)像圖1-1那樣的議題樹。

完成了議題樹后，就產(chǎn)生了問題解決路線圖。這僅是簡單的分析部分，困難的問題會在你做深入研究來證明假設的時候出現(xiàn)。

圖1-1　Acme裝飾品公司的議題樹

檢驗初始假設

當你把問題解決路線圖展開準備上路時，要檢驗一下路線圖是否可靠。我們要檢驗該初始假設是不是你能設計出的最好的假設？你是否考慮到了所有議題？是不是考慮到了議題的所有關鍵驅(qū)動因素？是不是你所有的建議都是可行的并且是可證實的？

當我論述生成一個初始假設時，我用的是“項目組”而不是“你”，經(jīng)驗（以及我采訪的許多麥肯錫校友）告訴我，項目組創(chuàng)作的初始假設要遠勝于個人的創(chuàng)作，因為大多數(shù)人都不善于對自己的思想展開批判。我們需要其他人批評我們的觀點，由三四個睿智的成員組成的項目組恰好可以勝任這一工作。

因此你的項目組開會生成初始假設時，就會形成百花齊放的局面。每個人都要準備自己的見解和初始假設。每個人都要推動其隊友的思想前行，并驗證所有的新見解。假如你是項目組的組長，也應該力爭成為項目組的思想領袖。設法對項目組成員的觀點換個方式思考，問一問“假如改變了這個，會有什么結(jié)果？假如推進這個想法，會有什么結(jié)果？對這件事情這樣看如何？”在這個過程中，會有很多不切實際的觀點，沒關系，應該把它當成一種樂趣。這是大家暢所欲言的過程——只要有益于促進對問題的思考就好（更多辦法和技巧，見第9章

第2章

探索分析問題的方法

僅了解麥肯錫解決問題的流程，并不代表憑借“以事實為基礎的；系統(tǒng)化的；大膽假設，小心求證”等方法，你就能叱咤商海、完勝而歸。沒有兩個商業(yè)問題是完全一樣的，你需要知道如何著手處理每個問題，并為之定制最佳的解決方案。

在本章，我將介紹麥肯錫人如何接手商業(yè)問題，以及怎樣將麥肯錫解決問題的方法發(fā)揮到極致。

不要被表面現(xiàn)象所迷惑

有時候，一個商業(yè)問題落在案頭，要由你來解決它。問題相當清楚，但是當你急于從四面八方展開行動時，請先確定你接到的問題是對的——它或許不是你要解決的那個問題。

一位有醫(yī)學背景的麥肯錫校友告訴我，與醫(yī)學問題一樣，商業(yè)問題是有機且復雜的?；颊咦哌M辦公室，對醫(yī)生說自己得了流感。他會告訴醫(yī)生自己的癥狀：喉嚨沙啞、頭疼、流鼻涕。醫(yī)生不會立刻相信患者的結(jié)論，她會翻開病歷，詢問一些試探性問題后再做出診斷。患者可能得了流行感冒，或者是傷風感冒，抑或是某種更嚴重的病。不管怎樣，醫(yī)生不會僅靠患者的結(jié)論就做診斷。

在麥肯錫，我們發(fā)現(xiàn)客戶和患者一樣會做自我診斷，有時，問題極其模糊。我在公司的第一個項目

，是幫助一家紐約的投資銀行“提高利潤率”——這個問題界定模糊，等同于患者告訴醫(yī)生“我不舒服”。在另一個案例中，麥肯錫的一個項目組對一家制造企業(yè)某部門的擴張機會進行評估。經(jīng)過幾周的數(shù)據(jù)采集和分析，項目組最后發(fā)現(xiàn)，該部門不需要擴張，而是要關閉或者出售。

麥肯錫人把項目也稱為“研究”（study），他們把商業(yè)問題按照科學研究的態(tài)度和工作方法來加以解決。

要想知道你接手的問題是否是真正的問題，唯一的方法就是深入探究。你要獲取事實、提出問題、四處試探。沿著正確的方向前行通常并不會花很多時間，方向不清的情況下走冤枉路卻是白費工夫。

當你確信自己正研究的問題是個錯誤時，該怎么做呢？如果醫(yī)生認為患者的小癥狀里隱藏了更為嚴重的疾病，她就會告訴患者：“瓊斯先生，我可以治療你的頭痛，但我認為這是某種更嚴重疾病的癥狀，我需要做進一步的檢查?！蓖瑯拥牡览恚銘摶氐侥愕目蛻艋蛘呱纤荆ㄗ钕纫竽汩_始研究的人）那里，對他說：“您要求研究問題X，但真正的影響來自問題Y。如果問題X是您真正想要解決的，我現(xiàn)在就可以解決它，但為了彼此的利益，我們應該關注Y?！币话阍噲D改變對問題的定義也是以事實為基礎的?？蛻粲锌赡芙邮埽灿锌赡芤竽憷^續(xù)解決最初定義的問題，但提出客觀的見解本身就是咨詢服務的價值。

利用前輩經(jīng)驗，不要做重復勞動（一）

大多數(shù)商業(yè)問題的相同點都比不同點多。這意味著運用少數(shù)幾個問題解決方法，就可以回答廣泛的問題。這些方法也許就在你的組織里，或者在書本上，或者在同事的腦子里，如果都沒有，那就自己發(fā)明吧。

和其他咨詢公司一樣，麥肯錫發(fā)明了大量解決問題的方法，并賦予它們好聽的名稱：附加值分析（analysis of valueadded）、業(yè)務流程再造（business process redesign）、產(chǎn)品市場掃描（product-market scan），等等。這些方法的功能極其強大，幫助咨詢顧問把案頭的原始數(shù)據(jù)變得條理清晰，幫助他們對客戶的本質(zhì)問題提出見解。咨詢顧問可以轉(zhuǎn)而將解決問題的重點置于“關鍵驅(qū)動因素”上，并開始著手尋找問題的解決方案。

我們經(jīng)常使用的一種分析框架叫作外力分析。這一分析框架在項目開始時對于研究客戶潛在的外部壓力是很有價值的。該方法包括識別客戶的供應商、顧客、競爭對手和潛在的替代品。接下來我們將這四個方面發(fā)生的變化列一張清單。它們會對客戶產(chǎn)生哪些（正面或負面）影響呢？同樣，哪些內(nèi)部變化正影響客戶和他們所在的行業(yè)呢？哪些因素會真正使客戶對其產(chǎn)品的設計、制造、渠道、銷售和服務的方式做出重大調(diào)整呢？

不論從事哪個行業(yè)，這個分析框架都能給你一個競爭環(huán)境的概覽，而且有助于你形成競爭環(huán)境如何變化的觀點。你不妨嘗試使用這個分析框架，它看似簡單，但對激活你的戰(zhàn)略性思考能力極其有效。

在解決問題的過程之初這一框架的確很有用。例如，我是一個入職兩年的顧問，加入了一個項目組，幫華爾街的一家大型投資銀行重組其信息技術部。銀行里所有的高管都要求重組信息技術部，而不希望僅就調(diào)整其計算機的運行方式做出一些改變。信息技術部真是一團糟，部門有600名員工、十幾個不同的分部門和一整套匯報關系，簡直讓人頭昏腦漲。

我（和其他組員）不知道該從哪兒入手，幸運的是，麥肯錫最近總結(jié)了一種新思路，叫業(yè)務流程再造，它成為我們工作的起點。公司那時正嘗試用業(yè)務流程再造解決問題，通過我們項目的實踐，為公司開創(chuàng)了新局面。這并非易事，但業(yè)務流程再造（與許多汗水、盒飯和不眠之夜一起）幫我們協(xié)助客戶渡過了重組難關。假如那時還沒有一個啟動框架讓我們專注于后來的行動，或許我們現(xiàn)在還日夜奮戰(zhàn)在那個戰(zhàn)場。

避免千篇一律

商業(yè)問題有相似點，但這并不意味著對它們要采取類似的解決方案。用以事實為基礎的分析方法證實你的初始假設（或你的直覺），這更有利于別人接受你的觀點。

如果你只有一把錘子，往往就會把每個問題都看成釘子。麥肯錫的批評家們（以及整個管理咨詢業(yè)）都認為咨詢公司將它的解決方案建立在有限的幾套管理理念上。

至少在麥肯錫，上述評論是不對的。麥肯錫使用以事實為基礎的分析方法，在為客戶提出建議之前都需要進行嚴格的論證。賈森·克萊因是一位前麥肯錫高級項目經(jīng)理，如今是《田園和小溪》以及《戶外生活》的發(fā)行人，他這樣談道：

大家認為麥肯錫（以及整個管理咨詢業(yè)）都有一個現(xiàn)成的答案，事實并非如此；如果那樣的話，公司也不會像現(xiàn)在這樣成功了。

從一個問題到另一個問題，分析工具也許基本是相同的，但你必須會運用這些工具。比如，根據(jù)我的經(jīng)驗，80%的定價問題，結(jié)論都是“提高你的價格”。如果你進行以事實為基礎的分析（需求曲線、盈虧平衡計算、預算）的次數(shù)多了，就會發(fā)現(xiàn)答案往往是——公司應該提高價格。但如果你不假思索地說這就是結(jié)論的話，就會遇到麻煩，因為你很可能遇到的情形是要“降低價格”。

若不想讓千篇一律的解決方案出現(xiàn)，就不要盲目相信自己的直覺。隨著經(jīng)驗的積累，見過和解決過的問題增多，你對所在行業(yè)的影響因素會有更加清晰的認識，雖然你的直覺常常是對的，但從美國前總統(tǒng)里根的話里我們可以得到些啟示：“信任但要驗證?！闭缫晃蝗缃袷巧虡I(yè)銀行家的麥肯錫校友所言：

一個有豐富商業(yè)經(jīng)驗的精明經(jīng)理憑借直覺，常?？梢缘贸龊望溈襄a同樣的結(jié)論——他用的時間很短，但大多數(shù)高級管理人員卻做不到。這是因為麥肯錫一心一意地專注于一個問題，麥肯錫生成的問題解決方案比最好的公司高管生成的還要穩(wěn)健。大多數(shù)公司高管會遺漏幾個問題，因為他們沒有花時間——通常也沒有時間。

因此，縱然你的直覺反應也許（很可能）是對的，那也要花時間通過事實來驗證。

不要尋找事實去支撐你的提案

要抵制把初始假設作為答案，而將問題解決流程視為對其證明的誘惑。你的思想要保持開放與靈活，不要讓強有力的初始假設成為思想僵化的借口。

在一個大型保險公司的項目中，項目經(jīng)理向他的項目組和客戶保證，恢復客戶利潤率的方法在于減少“漏出”，即不經(jīng)過金額理算就支付索賠。項目經(jīng)理派了一名顧問計算過去三年中火災保險索賠的漏出率，與其他麥肯錫顧問一樣，這位年輕人孜孜不倦地完成了工作。他搜集了大量的索賠案例尋找“漏出”，結(jié)果卻是：“漏出”很少，遠遠少于項目經(jīng)理的估計。

項目經(jīng)理沒有實事求是地看待這些數(shù)據(jù)（實事求是意味著他需要修改自己的假設）。他簡單地告訴一名同事再去調(diào)研，這一次包括汽車保險、海上保險、商業(yè)保險等，但任何地方都找不出預期的“漏出”率。

一天，項目經(jīng)理坐在辦公室，他看起來有些絕望。這時客戶的一個項目聯(lián)絡人突然探頭進來，他問了句：“尼克，怎么了？沒有足夠的'漏出’嗎？”

這個小故事的寓意是，不論你覺得自己的初始假設多么精彩絕倫、見解深刻、新穎獨特，你都必須時刻準備接受證明你錯誤的事實。假如事實證明你的初始假設是錯誤的，那就根據(jù)事實做出調(diào)整。不要將事實搗碎硬塞進你的結(jié)構(gòu)框架。

怎樣避免這個情況出現(xiàn)呢？麥肯錫的方法是暫時放下手中收集事實和分析事實的艱巨工作，捫心自問，在過去的一周里（或者兩周，也許更長）你有哪些收獲？新信息是否適用于你的初始假設？通過做這些小事可以避免你走進死胡同。

作為結(jié)束語，我想補充的是，以上的故事，雖是真實的，但它代表的是例外，而不是大多數(shù)的情況，至少根據(jù)我的經(jīng)歷是這樣的。而且那個項目經(jīng)理早已離開了麥肯錫。

確保解決方案適合你的客戶

即使是一個有大量數(shù)據(jù)做支撐的、有數(shù)億元額外利潤為前景的、精彩絕倫的解決方案，如果你的客戶不能實施，它也是毫無用途的。要了解你的客戶，了解這個組織的優(yōu)勢、劣勢以及能力——管理層做得到的事和做不到的事。牢記你的解決方案要與這幾個要素相符。

一位現(xiàn)任職于華爾街的前麥肯錫項目經(jīng)理講了這樣一個故事：

我們曾經(jīng)為一家大型金融機構(gòu)做過一個削減成本的項目。當時，我們發(fā)現(xiàn)這家金融機構(gòu)正忙于用衛(wèi)星連接它所有辦公室（它在全球有幾百個辦公室）的工作。這項計劃在幾年前就開始了，那時，這家金融機構(gòu)已經(jīng)完成了項目的一半。

我們斷定運用現(xiàn)有的技術、傳統(tǒng)的電話線，只需很少的成本他們就可以做同樣的事。經(jīng)過測算，按現(xiàn)值計算的話，他們可以節(jié)省1.7億美元。

我們把這個研究結(jié)果告訴了負責的項目經(jīng)理，他是一開始帶我們做這個項目的人，他講道：“你們的想法很棒，我們很喜歡這個本來可以節(jié)省幾億美元的建議，但我們已經(jīng)著手開始做衛(wèi)星項目了，采納你們的建議有很大的政治風險。要知道我們的能力有限，坦率地說，我們需要比這更好的點子?！?/p>

從某種程度上說，他沒接受我們的意見真是難以置信。但從另一個角度講，我們正在尋找其他可以為該組織節(jié)省5億或者10億美元的辦法。所以我們的那個建議，即使不能算是節(jié)省了小錢，對他們來說，也就算是中等收益吧?？蛻舻姆磻呛侠淼摹＜偃缥抑荒茏?件事，那我就做3件最大的事。

麥肯錫選用那些在校期間學習成績優(yōu)異的員工，在分析問題和將解決方案系統(tǒng)化的過程中，對他們實施嚴格的訓練。正因如此，麥肯錫人（尤其是新入職的員工）的第一反應就是竭力追求最佳的解決方案。

遺憾的是，當學術理想與商業(yè)現(xiàn)實相撞的時候，往往后者是贏家。企業(yè)里都是現(xiàn)實的人，他們有自己實實在在的優(yōu)勢、劣勢和局限，只能運用組織里現(xiàn)有的資源做有限的事。一些事情，出于政治原因、資源不足或者自己無能為力，他們無法完成。

作為一名咨詢顧問，你有了解客戶局限的責任，假如客戶是你的雇主（或者你自己的企業(yè)），那么責任就是雙重的。了解這些局限后，你就得確保提出的任何建議都在客戶力所能及的范圍內(nèi)。

有時，讓解決方案來找你

麥肯錫解決問題的規(guī)則，如同它所有的規(guī)則一樣，都是有例外的。你不是每一次都能生成初始假設。有時候，客戶并不知道問題出在哪兒，他只知道問題的存在；有時候，項目涉及的范圍太大（或者太模糊），從初始假設入手行不通；還有的時候你要開創(chuàng)新局面，你已有的經(jīng)歷已經(jīng)不能幫助你找到解決方案了。別慌！只要你收集事實并且展開分析，解決方案就會自己來找你。

一位前麥肯錫項目經(jīng)理哈米什·麥克德莫特講了這樣一個故事：

我曾為一家大型銀行做過一個提高外匯業(yè)務業(yè)績的項目?？蛻羝谕覀儗⒑笈_運營成本減少30%。那個時期我簡直一籌莫展，想不出任何能夠為該組織削減成本的初始假設。坦白地說，我們對后臺部門運作方式的了解微乎其微。

我不得不與負責后臺運作的女士和她的高級職員面談。盡管她并非故意令人不快，但事實卻是如此。這位女士直言不諱地說：“你們從來沒有做過后臺運作，又對后臺運作一無所知，那只會有兩個結(jié)果：或者你們做出一些我們認為不可行的建議，這建議必錯無疑；或者你們聽取我們的意見，得出一些我們已經(jīng)知道的結(jié)論，這種情況下，你們沒有給公司帶來任何價值。我知道你們一直在這里做項目，但依我看來，這完全是浪費我們的時間和銀行的金錢。”

盡管如此，她還是提供了我們要求的數(shù)據(jù)。研究結(jié)果是，有一個產(chǎn)品，雖然只占銀行業(yè)務的5%，其成本卻占到了銀行成本的50%。我們能夠改變這一狀況，而銀行對這一情況卻全然不知。在該項目接下來的階段里，我們將這個分析擴展到了業(yè)務的其他部分，并輕松超出了我們的預期目標。

這個故事的寓意是，初始假設并不是成功解決問題的先決條件。具有初始假設有助于組織和推進思考，但假如你想不出初始假設，那也別灰心。每一個麥肯錫人都會告訴你，沒有哪個商業(yè)問題的解決不受以事實為基礎的分析的影響。有了充足的事實，用創(chuàng)造性的思維將它們結(jié)合在一起，就會得出解決方案。

對于解決不了的問題，那就隨遇而安吧

最后，你碰壁了。別再執(zhí)迷不悟了，繼續(xù)下去沒有任何好處。

我在麥肯錫的非正式導師

曾經(jīng)找我參加一項有趣而激動人心的研究。我們的客戶是一家正忙于重組投資管理業(yè)務的大型金融機構(gòu)，它面臨著巨大挑戰(zhàn)，數(shù)以千計的員工、數(shù)十億美元的資產(chǎn)。處理這個業(yè)務的麥肯錫團隊里有我的導師，還有我最喜歡的項目經(jīng)理，這個團隊簡直就是對付這個有趣而又富有挑戰(zhàn)性項目的絕妙良方。

麥肯錫的文化鼓勵各層級的員工在公司內(nèi)部找到自己的“導師”。這些“導師”通常都會無私地提供職業(yè)發(fā)展方面的輔導和忠告。如果你自己總是找不到導師，公司會幫忙介紹，甚至安排“相親”。

這個良方本來應該是成功的，但結(jié)果卻未能盡如人意?？蛻舾呒壒芾韺拥男∨上底璧K了我們的工作。我們要求提供數(shù)據(jù)，他們或者遲遲不提供，或者提供的數(shù)據(jù)無法使用，或者根本就沒有數(shù)據(jù)。我們約見的員工拒絕與我們交談?？蛻魣F隊的成員只顧趕自己的工作日程，不惜以犧牲早日達成解決方案為代價。做這個項目的幾個月里，我們過得很不愉快，最后，我們盡自己所能提出建議，“宣告勝利”，然后撤退。

我們團隊的這段經(jīng)歷在麥肯錫的歷史上絕非僅有。解決問題的道路常常布滿荊棘，用來證明假設的數(shù)據(jù)或者已經(jīng)丟失，或者是糟糕透頂。有時候，企業(yè)意識到自己存在問題，但往往太晚了，當麥肯錫或其他咨詢公司提出問題時，企業(yè)的命運已經(jīng)注定。

最大的阻礙來自政治。要理解政治（以及它是如何幫助或阻礙你工作的），首先要明白企業(yè)里都是實實在在的人。你所看到的公司組織圖上的小方框，就代表真實的人，你移動某個小方框的同時，也就改變了某個人的人生。正如一位前麥肯錫項目經(jīng)理所言：“變革管理有時意味著管理層的變革。”

麥肯錫的項目組來到客戶身邊，同時也為他們帶來了改變?？蛻糁械囊徊糠秩藭g迎我們?nèi)缤滓买T士一樣為他們挽回局面，為其帶來變革；而其他人看待麥肯錫就像一支入侵的部隊，他們會視自己在公司的權(quán)力大小選擇逃跑或者對這支部隊進行驅(qū)逐。一位前麥肯錫校友這樣講道：“客戶的公司里至少會有一個部門抵觸我們，不希望我們?yōu)閱栴}提出真實的答案，沒有這種情況的項目真是太少了?！?/p>

在多數(shù)情況下，當麥肯錫項目組引入高層管理人員時，公司員工會與他們欣然合作，為麥肯錫帶來高效率。極少數(shù)的不滿分子可能會抱怨甚至找麻煩，但最終他們都會被說服或者選擇回避。但有時候，我們發(fā)現(xiàn)，當一個強勢派系利用麥肯錫與另外一個強勢派系斗爭時，就會起爭端。

當遇到棘手的問題時，你有幾個選擇：

對問題重新定義

。你可以告訴客戶，他們的問題不是X，而是Y。當你了解到解決Y問題會為客戶帶來很多附加價值，而糾纏于X問題只會得不償失時，尤其要這樣做。假如你盡早確立這個轉(zhuǎn)變，你就表現(xiàn)出一種強大的商業(yè)判斷力，假如你在幾周之后才進行這個轉(zhuǎn)變，就很可能面臨被指責逃避問題的風險。

調(diào)整實施方案

。有時候，你想出的偉大解決方案在客戶的公司里不能得以實施——設計一個理想化的方案很容易，但是，通常你得考慮客戶現(xiàn)有的人力資源。如果需要人事變動，就要做長期的規(guī)劃，別為不能馬上實施你的解決方案而擔心。隨著那些人離開客戶的公司，你就可以“調(diào)整”實施的方式，逐步達到最好的結(jié)果。

攻克政治難關

。即使是政治問題也是可以解決的。商業(yè)領域的大多數(shù)人都是理性的，至少在自己經(jīng)營生意時是這樣。激勵總能起到作用。因此，你遇到反對勢力，通常就表示你的解決方案對公司的某個人具有負面意義。所以，所謂政治就是人在為自己的利益而行動。

要攻克政治上的難關，就必須考慮你的解決方案如何影響公司里的各個利益方，必須讓他們對公司的變化形成共識，這個共識要考慮他們的動機以及推進政治的組織因素。建立共識可能需要你改變解決方案，使它變得可以接受。行動吧，記住，政治是可能性的藝術，如果客戶拒絕接受，設計一個理想的方案又有什么用。

第3章

“二八法則”與其他

本章將介紹麥肯錫的咨詢顧問在解決問題時發(fā)現(xiàn)的一系列有效的法則。我很難對它們進行分類，不妨叫作我的“其他議題”吧。

二八法則

“二八法則”是管理咨詢業(yè)甚至商業(yè)領域里最偉大的真理之一。它無處不在：銷售額的80%來自20%的銷售隊伍，一個秘書20%的工作會占據(jù)他80%的時間，20%的人掌握著80%的財富?！岸朔▌t”也不是屢試不爽的（有時候會有例外），但假如你注意搜尋公司里“二八法則”的例子，就會想出改進它的方法。

在麥肯錫，我看到“二八法則”一直在起作用。我常常贊嘆它作為解決問題的經(jīng)驗法則所具有的強大功能。

第一次在麥肯錫做項目時，我還在商學院學習。我加入了一個項目組，與紐約的一家經(jīng)紀行進行合作。經(jīng)紀行的董事會希望提高其證券經(jīng)紀業(yè)務的盈利能力——將股票出售給大型養(yǎng)老基金，以及類似于富達和T.Rowe Price的共同基金。

當客戶詢問“如何才能提高我們的利潤”時，麥肯錫首先要做的就是后退一步，問這樣的問題：“你們的利潤來自哪里？”這個問題的答案并不總是顯而易見的，即使對那些從業(yè)多年的人來說也是如此。為了回答客戶提出的這個問題，我們的團隊要仔細檢查客戶的每一個

經(jīng)紀人和交易員的每一筆

賬目。我們花了幾周時間從每一個可以想象的角度研究這些海量的數(shù)據(jù)，通過對數(shù)字進行計算，我們發(fā)現(xiàn)：

· 80%的銷售額來自20%的經(jīng)紀人

· 80%的訂單來自20%的顧客

· 80%的營業(yè)利潤來自20%的交易員

這些結(jié)果意味著客戶在分配其員工資源方面存在嚴重的問題，后來我們開始關注此情況。一展開研究，我們就發(fā)現(xiàn)情況遠比“80%的銷售人員很懶惰或者不能勝任其工作”更嚴重（和我們想象的情況不同）。例如，我們發(fā)現(xiàn)，客戶有3個最強的交易員操縱著10個最大的賬戶。我們通過將這幾個大賬戶在更多經(jīng)紀人中進行分攤，把一名高級經(jīng)紀人和一名初級經(jīng)紀人指派給最大的3個顧客，從而增加了銷售量。我們沒有平分蛋糕，而是把蛋糕做大了。因此，“二八法則”為我們啟動了客戶的解決問題流程。

“二八法則”都是與數(shù)據(jù)相關的。每個產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)是多少？每個產(chǎn)品的利潤呢？銷售隊伍中每名銷售人員在銷售方面表現(xiàn)如何？在利潤方面呢？你的研究團隊的成功率是多少？客戶的地理分布是怎樣的？如果對自己的企業(yè)有充分的了解（想生存的話，最好這樣做），就該知道問哪些問題。當有了自己的數(shù)據(jù)之后，把它們保存下來，按不同的方式分類，通過對數(shù)字進行研究，就會發(fā)現(xiàn)數(shù)字具有不同的規(guī)律，這些規(guī)律將使企業(yè)中很多你意識不到的情況凸顯出來。這或許就是問題所在（假如利潤的80%來自20%的產(chǎn)品線，那就是個嚴重的問題），同時也正是機遇所在。找到機遇，好好利用吧！

不要妄想燒干大海

要更聰明地工作，而不是更辛苦地工作。很多數(shù)據(jù)都與你的研究問題相關，很多分析可以展開，但大多數(shù)你都得忽略掉。

麥肯錫通過收集大量事實來對假設進行證實或證偽，對分析進行支持或反駁——只要有充足的事實即可。這是在商業(yè)條件下，以事實為基礎分析的另一個方面。任何過度地尋找事實都是在浪費彌足珍貴的時間和精力。

我曾在深夜為一位客戶整理競爭對手的數(shù)據(jù)資料，那次我領悟了這個道理的重要性。當時我收集了海量的數(shù)據(jù)，試圖從中提煉一點新見解。我的項目經(jīng)理維克來到辦公室，他手里拿著公文包和上衣，問我進展如何。我告訴他工作進展得很順利，但還可以歸納出更多的圖表。他拿起我的草圖，迅速翻了一下，然后說：“艾森，快7點了，客戶會欣賞你工作的努力，沒有人比你的收獲更大了。今天到此為止吧！你不能把海水燒干吧？”后來，我們搭一輛出租車一起回家了。

把海水燒干就是試圖去分析得面面俱到。要有選擇，厘清手頭需要優(yōu)先解決的事情。當已經(jīng)做得足夠多的時候，就停下來。否則，你花費許多時間和精力，結(jié)果卻得不償失，就像你燒干了大海，卻只能得到一點鹽。

找到關鍵驅(qū)動因素

影響企業(yè)的因素有很多，要關注最重要的那些——關鍵驅(qū)動因素。

在每次麥肯錫的內(nèi)部討論會上，都會有人使用這個生硬的詞“關鍵驅(qū)動因素”，比如，“維克，我認為這是問題的關鍵驅(qū)動因素”。換言之，或許會有100個不同的因素（氣候、客戶信心、原材料價格）影響裝飾品的銷售，但最重要的因素是X、Y、Z，其他因素無足輕重。

工程師們有一條計算的平方律（square law of computation）。意思是說對每一個分量，系統(tǒng)求解所需的計算量至少與方程個數(shù)的平方數(shù)增長得一樣快。換句話說，如果問題的復雜度變?yōu)樵瓉淼?倍，解決這個問題需要的時間就會變?yōu)樵瓉淼?倍——除非你做些簡化。例如，太陽系中有數(shù)以百萬計的天體，它們之間都有引力效應。天文學家在分析行星運動時，會忽略大部分其他天體的運動。關注關鍵驅(qū)動因素就意味著鉆研問題的核心，而不是把整個問題撕成一層層、一片片的小問題。然后，就可以將你完整的、以事實為基礎的分析運用于能發(fā)揮其最大作用的地方，而不會走進死胡同。

“關鍵驅(qū)動因素”是一個強有力的概念，它可幫你節(jié)省時間、節(jié)省精力，幫你避免大海撈針地尋找所需的所有知識

電梯法則

你已經(jīng)對自己的解決方案（或者產(chǎn)品、企業(yè)）了如指掌，可以在30秒內(nèi)向客戶進行準確無誤的解釋。假如能做到這一點，就證明你對自己的工作充分了解，并足以推銷你的解決方案了。

設想現(xiàn)在已經(jīng)到了為一個大型項目做總結(jié)提案的時候了。你的項目組準備到凌晨2點，把你們的藍皮書歸納到一起，確定一切都準確無誤，然后就整裝待發(fā)。《財富》50強客戶的高管們都在翹首期待你們的智慧之言，他們齊聚在摩天大樓的頂層，圍坐在圓桌旁。這時某CEO大步跨入會議室，說道：“對不起，我不能參加這個會了，公司出現(xiàn)了緊急情況，我得去見律師?！比缓笏D(zhuǎn)而對你說：“為什么不和我一起乘電梯，在電梯里告訴我你們的新發(fā)現(xiàn)呢？”在電梯里僅有30秒，在這段時間里，你能向這位CEO介紹你們的解決方案嗎？你能推銷出你的解決方案嗎？這就是電梯法則。

許多公司使用電梯法則（或類似的法則），因為電梯法則是一種能保證高管們的時間得以有效利用的方式。寶潔公司要求經(jīng)理們每次只寫篇幅為1頁的備忘錄。一位好萊塢的制片人經(jīng)常告訴劇作家他的新劇本“快被槍斃了”，假如30秒后，制片人對劇作家的發(fā)言很滿意，劇作家就有機會與其進行更深入的交流，甚至可能做成這樁買賣。賈森·克萊因在擔任《田園和小溪》發(fā)行人期間創(chuàng)立了電梯法則：

銷售隊伍那時候不懂得如何向顧客介紹我們的雜志，我們的廣告在縮水。之后，我就用電梯法則訓練他們，要求他們在30秒內(nèi)完成對雜志的介紹。電梯法則成了訓練他們的重要工具，我們的廣告收入連年增長。

如何將6個月的工作濃縮在30秒進行介紹呢？從你的團隊最先討論的問題談起?？蛻粝胫烂總€問題的建議和它帶來的收益。假如你的建議有很多，那就側(cè)重談3個最為重要的——能帶來最大收益的那3個。可以在時間充裕的情況下談支撐你論點的數(shù)據(jù)。

例如，你的分析表明一個制造業(yè)客戶的裝飾品銷售不足，是由于它的銷售人員本該按照購買者類型來劃分，實際上卻是按照地域來劃分造成的。有大量的數(shù)據(jù)可以說明這個問題：按購買者不同類型對銷售人員進行的分析，對購買者進行的訪談，對批發(fā)和零售渠道進行的實地考察，等等。在電梯里，你可以告訴CEO：“我們認為如果您對銷售人員按購買者類別進行重新配置的話，3年內(nèi)，裝飾品的銷售量將提高50%。我們稍后可以詳談細節(jié)?！?/p>

先摘好摘的果實

有時候，在解決問題的過程中，機遇的出現(xiàn)使你輕松獲勝，或者在整個問題得到解決之前取得顯著成效。抓住這些機遇！機遇并不會為你和團隊創(chuàng)造全部勝利，但鼓舞了士氣，增加了信任，讓那些關注你的人知道你很能干而且很認真。

只要有可能，麥肯錫的咨詢顧問就把這個原則付諸實施。麥肯錫的一個大項目要持續(xù)6個月之久（或者更久），如果讓客戶一直等到最終結(jié)論出現(xiàn)，他們會很不耐煩，而在得出最終結(jié)論之前交給客戶一些實際的東西有助于緩解項目小組的壓力。

在一個股票經(jīng)紀人客戶那里，對銷售額和交易數(shù)據(jù)進行分析得出一些見解之后（幸虧有“二八法則”），我們想就自己的新發(fā)現(xiàn)與客戶資產(chǎn)部門的高級經(jīng)理進行交流。我們約見了該部門負責人以及組織里的其他業(yè)務部門：銷售部、交易部、研究部，等等。

我領導大家對數(shù)據(jù)進行實際分析，所以由我來介紹研究成果。客戶的團隊有經(jīng)驗頗為豐富的華爾街高管，卻絲毫沒有意識到自己運營的效率是多么低下。

我的匯報產(chǎn)生了兩個主要影響。首先，它使那些起初并不很推崇麥肯錫的高管們相信自己的組織存在問題，而且我們可以協(xié)助他們來解決。其次，我給他們留下了好印象，工作變得容易多了。在這次會議以前，我只是個自以為是、四處打聽他們業(yè)務的MBA，而之后，我變成了為他們工作并為他們解決問題的人。

通過先摘好摘的果實，我們抵制了囤積信息在研究期末做一次大型匯報的誘惑，使客戶變得積極，工作變得輕松，自己更加愉快。

先摘好摘的果實，是一條能長期取悅客戶的法則。客戶或許是產(chǎn)品的購買者，服務的顧客，甚至是你的老板。不論他是誰，使他開心，讓他知道他是你的最優(yōu)先對象，這樣做很有價值。如果你正在做為期3個月的軟件設計項目，如果現(xiàn)在你編寫的一套有用的程序可以在兩周內(nèi)解決部分問題，那就不妨把它展示給老板。不要等待了！解決一部分問題也同樣意味著利潤的上升，別讓任何人覺得你已經(jīng)放棄了完整的解決方案。小勝利對你和客戶都大有裨益。

每天繪制一張圖表

在解決問題的過程中，每天都會有新收獲。把它們記錄下來，將有助于推進你的思考。無論你是否采用這個方法，請記住：一旦你將想法記錄在紙上，就永遠也不會忘記。

每天繪制一張圖表會讓你覺得很瑣碎，的確如此，可話又說回來，如果想完成從事實到解決方案的飛躍，這絕對是個好方法。

麥肯錫人典型的一天，一般是從早上9點的頭腦風暴開始，10點約見客戶面談，11點開始參觀工廠，然后與主管共進三明治午餐。接下來可能還有更多的客戶面談，每天晚些時候有小組會議，你還可以趕到沃頓商學院參加新人研討會。在此期間，各種事實就像吸墨紙上不同色彩的交融調(diào)和，不斷閃現(xiàn)在你的腦海中。即使你對每次訪談都做記錄，花時間參加小組會議，重要的信息還是會丟失。

你可以在每天傍晚，用半個小時，坐下來問一問自己：“今天學到的最重要的三件事是什么？”然后把它們制成一兩個圖表——不需要花哨，也沒必要太整齊。如果事實不能被制成圖表（麥肯錫人盡量把每件事都繪制成圖表），就把它們記成幾點，放在不會丟失的地方——別把它們和其他東西一起扔進抽屜。隨后，當展開分析時，就可以查閱圖表和筆記，思考它們的含義，看看哪些地方適合解決方案。

當然，我們可以將這個小技巧發(fā)揚光大。一位在紐約辦公室工作的德國項目經(jīng)理，每晚都會做一套完整的演示文稿。對于大多數(shù)人，我并不建議這樣做——至少不用一輩子都這樣做。話說回來，項目經(jīng)理遠離家鄉(xiāng)，人生地不熟，沒什么別的事可做，試試本書第四部分的建議也不錯。

一次只做一件事

你不可能做所有的事，所以也不要嘗試這樣，將自己分內(nèi)的事做好就可以了。就好像打棒球一樣，要一壘一壘地打。

加入麥肯錫不久，紐約辦公室在一個度假勝地為我們安排了一次輕松的會議。一天，我們不得不中斷熱鬧的高爾夫比賽、彩彈射擊和品酒活動，去聽一個講座（聽講座也得做些準備的）。主講人是一家電子產(chǎn)品公司的CEO，這家公司是麥肯錫的客戶，CEO本人也是麥肯錫校友。他講的主要內(nèi)容是：“不要把球擊出場地。一次只做一件事，做好本職工作——不要試圖去做整個團隊的工作?！?/p>

他的話讓我大為吃驚。麥肯錫的員工，一生都在想“把球擊出場地”。他們有一流的學術背景，在其他領域也有突出的成績。他們要給敏銳而挑剔的麥肯錫咨詢顧問留下深刻印象，才能通過公司的第一次面試。如果剛加入麥肯錫工作就步調(diào)緩慢，對咨詢顧問來說即使不招致反感，也會被當作怪人，這多少與麥肯錫人的工作步調(diào)有出入。

在麥肯錫積累了幾年經(jīng)驗，我才領悟到CEO話中的智慧之處。有3個理由證明他的話是正確的：

· 你不可能事必躬親

· 如果有一次，你設法去做了每一件事，就會讓周圍的人對你產(chǎn)生不切實際的期望

· 假如沒能滿足這些期望，將很難重新獲得信任

你不可能事必躬親

。商業(yè)問題很復雜——麥肯錫處理的問題尤其如此。假如你沒有帶動團隊其他成員一同解決問題，就是在浪費有價值的資源。這條原則對高級主管和剛拿到MBA學位不久的新人同樣適用。極少有人可用腦力和體力一直獨演“單人秀”。

如果有一次，你設法去做了每一件事，就會讓周圍的人對你產(chǎn)生不切實際的期望

。設想一下，你運用超人的努力使自己的表現(xiàn)超出了別人對你的期望。你將球擊出了場地，并且打了（不知道怎么搞的）本壘。祝賀你?，F(xiàn)在，老板或股東在每次你開始工作時都期望你有同樣好的表現(xiàn)。

假如沒能滿足這些期望，將很難重新獲得信任

。在麥肯錫，有人說，你只要和上一次做得一樣好就可以了。假如你有一次“不好”的項目經(jīng)歷，在它之后的一切工作都會受到影響。項目經(jīng)理們不會再讓你參與他們的團隊，也不會再安排你到自己感興趣的項目中。你不會再被安排到能升職的崗位。你在公司的職業(yè)生涯將受挫。開始準備簡歷吧。

同樣的事經(jīng)常發(fā)生在股市上。幾家公告聲稱每年利潤上漲20%的公司，股價一直處于上升階段。假如股價的上升少了1/4，即使是一分錢，勢頭就會發(fā)生逆轉(zhuǎn)，華爾街就會像扔燙手山芋一樣拋售公司股票，股價隨之大跌。之后，即便公司重新回到原來的增長軌跡，恢復投資者對其的信心也需要幾年。

小時候，有一種很有趣的棒球游戲。從流行的球員中，選出一個組合來做你的團隊（卡爾·亞斯切姆斯基、桑迪·科法克斯、羅伯特·克萊門特），還有一些棒球傳奇人物（魯斯、科布、迪馬吉奧）。每名球員的名字都寫在一張圓紙上，紙上同時印了一種成績：一壘打、二壘打、全壘打、出局，等等。每部分的大小由球員的職業(yè)記錄決定。游戲規(guī)則是，在圓紙的中心釘上一個小指針，轉(zhuǎn)動指針，指針停下來對應的隊員就要擊球。我記得一些全壘王，像魯斯、迪馬吉奧、亞倫，也擁有最多的出局記錄。

奮斗要有目的，失敗也要敗得光彩，這些話總是說起來容易。麥奎爾多次出局，但只要他能夠一直擊本壘就足夠了。在商場上，你最好一壘一壘地打。

以大局為重

時不時停下思路，問自己幾個基本的問題：你現(xiàn)在所做的工作是如何幫助解決問題的？它是如何推進思考的？眼下做的事情是不是最重要的？如果所做的工作對解決問題沒有幫助，為何還要繼續(xù)？

在為客戶或者公司處理難以解決的問題時，很容易在無數(shù)個需要花時間的工作中迷失方向，看不到面前還有一條泥濘的溝渠，自己深陷泥潭。分析A后要分析B，似乎緊跟著就要分析C。不斷有新數(shù)據(jù)出現(xiàn)，要做更多的分析，你將日夜不停。

當覺得自己已經(jīng)被淹沒的時候，不妨后退一步，搞清楚你要設法解決的問題是什么。所謂“大局”就是那些支持你的基本假設的核心議題。該如何做到以大局為重？特定的分析或許在思維層面上是正確的，甚至是有趣的，但假如它不能使你離解決方案更近一步，那就是浪費時間。搞清楚要優(yōu)先解決的事情，你一天只能做這么多事。沒有什么比回顧一天或者一周的工作，發(fā)現(xiàn)想不出任何“最終產(chǎn)品”，收獲的只有手頭那些毫無價值的待解決的問題更讓人沮喪了。

一位前麥肯錫項目經(jīng)理告訴我：“在公司的那段時間里，學習到的最有價值的事就是'以大局為重’——后退一步，搞清楚我們要解決的問題，然后看看手頭的工作，問自己'這些工作真的最重要嗎？’”

如實相告，坦誠以對

公司在每名新員工入職之初就向他們灌輸職業(yè)操守的概念，這很正確。職業(yè)操守的一個重要方面就是誠信——對客戶、團隊成員以及你自己講誠信。誠信包括在你一籌莫展的時候勇于承認。勇于承認的代價遠遠小于虛張聲勢的代價。

一天早晨，我們有一個重要進度會，客戶是一家《財富》50強的制造業(yè)公司。我們的項目組和項目責任董事約翰當時正在審查匯報的每部分內(nèi)容。完成我的那部分，已經(jīng)凌晨4點了，準備好部分匯報內(nèi)容后，我已經(jīng)筋疲力盡了。討論進行到下一部分時，由于其內(nèi)容與我無關且我對其一無所知，我的大腦就開始溜進了那片朦朧的睡意之中。我可以聽到其他成員在討論，但他們的語言從我的意識中流走，如同水從小孩子的手指中流走一樣。

突然，我的夢境消失了——約翰問：“艾森，你怎么看蘇西的觀點？”感到瞬間的驚嚇和害怕后，我馬上集中精力回想剛才大家的發(fā)言。在常春藤聯(lián)盟和商學院多年的學習經(jīng)歷使我迅速清醒過來，提出了表示贊同的幾點看法。當然，我的發(fā)言可以說是離題萬里。

假如當時告訴約翰，“我不太確定——之前沒看過這個問題”，就會平安無事。即使我說“對不起，剛才走神了”，他也會表示理解，畢竟，他也有過與我和其他麥肯錫人同樣的經(jīng)歷。我沒有這樣做，而是試圖掩蓋事實。

幾周后，項目接近尾聲，團隊舉行了最后一次聚會，我們?nèi)チ诵瞧谖宀蛷d，吃了很多烤干酪玉米片，喝了些許啤酒。隨后，項目經(jīng)理開始贈送每名組員有玩笑性質(zhì)的禮物。他送我的禮物是一個可置于桌上的小畫框，上面整整齊齊地印著：“只管說，'我不知道’?！?/p>

這是個明智的忠告，至今那個畫框仍擺在我的辦公桌上。

不接受“我沒有想法”這種回答

只要稍加探究，就會發(fā)現(xiàn)人們總是有想法的。問他們一些有針對性的問題，就會為他們知道的東西之多而感到吃驚。結(jié)合他們的知識和一些有根據(jù)的推測，基本上就與問題解決方案距離不遠了。

如果問別人一個有關他們所在行業(yè)的問題，回答卻是“我沒有想法”，不要就這樣走開?！拔覜]有想法”是個信號，它的潛臺詞是“我太忙，沒有時間回答你的問題”，或者是“我不夠聰明，無法回答你的這些問題”，或者是“我太懶了，想不出有價值的答案”。

不接受“我沒有想法”這個答案——要把它看成是一種挑戰(zhàn)。如同一位雕塑師要把一塊大理石雕成大象，就要把所有不像大象的部分鑿掉，你也必須用尖銳的問題來趕走“我沒有想法”這樣的答案。

賈森·克萊因想組建一個新業(yè)務單元的時候，有十足的把握最大競爭對手的花銷超過了他。如何向董事會證明這一點，從而讓董事會給予更多的資金呢？他告訴自己的團隊做一個競爭對手的P&L（利潤表）來證明其開銷的數(shù)量。他回憶道：

一開始建議做這項分析時，我的團隊成員說，“我們沒有想法”。我就追問他們，知道競爭對手在廣告方面的開銷嗎？不知道，但我們可以做出有根據(jù)的推測。知道競爭對手在產(chǎn)品成本方面的開銷嗎？不知道，但我們可以估算出產(chǎn)品的單位成本，用這個數(shù)字去乘以財務報告上的銷售量。

最后，我們完成了一個相當全面的P&L，有力地支撐了我們的假設。或許與真實數(shù)據(jù)相差兩倍，那又有什么關系呢？重要的是，數(shù)字的精確度足以做出商業(yè)決策了。

正如不能接受別人“我沒有想法”的答案一樣，你也不能接受自己有這樣的答案，同樣不能期待別人接受你給出這樣的答案。這是“我不知道”的另一個側(cè)面。稍加思考和調(diào)查，你就會明了這個問題，或者可以找出有關這個問題或觀點的一些內(nèi)容（當然，除非你在開會時睡著了）。

第二部分

麥肯錫解決問題的方法

在第一部分，我們了解了麥肯錫對商業(yè)問題的思考方法，以及運用“以事實為基礎的；系統(tǒng)化的；大膽假設，小心求證”的分析來為客戶達成解決方案的方法。在第二部分，我們將了解公司如何把問題解決的法則運用于公司日常工作。

我們將按時間順序?qū)溈襄a的項目運作進行概覽，從拓展客戶（或者在麥肯錫的案例里，叫作不推銷的推銷）過程開始，接下來是組建團隊、進行層級管理和頭腦風暴。

第二部分的寫作目的是讓你有親身經(jīng)歷過典型麥肯錫項目的感覺。但我希望，這部分內(nèi)容不會像典型的麥肯錫項目一樣，讓你花6個月，每天工作到凌晨1點才能完成。

第4章 拓展客戶

麥肯錫的客戶開發(fā)

麥肯錫的客戶開發(fā)與其他大部分公司大相徑庭，正如麥肯錫人所說的，這是由于麥肯錫從來不推銷。麥肯錫雖然不做推銷，但它卻帶來了持續(xù)和不斷增長的業(yè)務量，因此了解麥肯錫是如何踏進顧客大門的會讓你受益匪淺。

當你想把各種技巧作為解決問題的裝備進行推銷時，走進顧客的大門只是剛剛拉開了戰(zhàn)役的序幕。你要組成一攬子能保證成功解決問題的方案。麥肯錫也有一些這樣的東西值得學習。在本章，我們將了解麥肯錫的“推銷術”，學習如何將解決問題的項目界定在一定的規(guī)模和范圍內(nèi)。

如何做到功夫在詩外

商業(yè)問題就像老鼠。它們悄無聲息，直到啃你的奶酪的時候才會被發(fā)現(xiàn)。不是只要有了捕鼠器，顧客就會紛至沓來地找你購買。沒有發(fā)現(xiàn)老鼠的人不會對捕鼠器有興趣——直到老鼠現(xiàn)身了，他們才需要知道你有捕鼠器。這聽上去像禪宗和尚（或者是加利福尼亞的管理咨詢顧問）的冥想。不過，有時候正確推銷產(chǎn)品或者服務的方式不是拿著大堆的免費試用裝闖進顧客家里。只要在合適的時間出現(xiàn)，確保合適的人知道你的存在，就可以了。

一天晚上10點左右，我前往項目責任董事多米尼克的辦公室，去送一些他第二天早上準備閱讀的文件。令我吃驚的是，他仍然在伏案工作。我問什么事情讓他工作到這么晚，他告訴我第二天早上，他要為一個潛在客戶準備一次“選美”。

“祝你好運！”臨走的時候我說，“祝你推銷成功！”

“不，不！”他回答道，“記住，麥肯錫從不推銷?！?/p>

這條格言聽起來很奇怪。一家發(fā)展到如此大規(guī)模的公司怎么可能不做推銷呢？但事實確實如此。麥肯錫這個奇特的文化起源于麥肯錫曾畢業(yè)于名牌大學的創(chuàng)立者，以及其就職于第二次世界大戰(zhàn)前的財務公司。那個時期，專業(yè)服務公司做廣告或者主動招攬生意都被認為是有失身份的。

時代變了，但不推銷的傳統(tǒng)留在了麥肯錫，因為這個傳統(tǒng)在咨詢業(yè)中確實十分有效。沒有一個麥肯錫的項目責任董事會把冷冰冰的電話打到比爾·蓋茨和特德·特納那里，問他們是否有問題需要解決。麥肯錫從不在《福布斯》雜志和《巴倫周刊》上為自己電信咨詢業(yè)50%的折扣刊登廣告。雖然一個董事的薪酬很大程度上取決于他為公司帶來的業(yè)務量，但沒有人會出去找生意。麥肯錫從來都是等著生意自己找上門來。

生意確實會找上門來，這不是由于麥肯錫做了推銷，而是麥肯錫做了營銷。麥肯錫從幾個方面來做營銷，這幾個方面都可以保證一旦某位高級主管認為自己有商業(yè)問題需要解決，就會首先把電話打到最近的麥肯錫辦公室。麥肯錫源源不斷地推出書籍和文章，其中有些具有相當大的影響力，諸如彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》。同時，麥肯錫出版自己的學術期刊《麥肯錫季刊》，并免費提供給客戶以及前咨詢顧問，他們中的許多人已經(jīng)在麥肯錫的潛在客戶那里身居高位了。公司邀請多家媒體（也被媒體邀請）進行報道。許多麥肯錫合伙人和項目經(jīng)理在各自的領域都是國際知名的專家。例如洛厄爾·布賴恩，他曾經(jīng)為美國國會銀行業(yè)委員會做過咨詢；還有大前研一（他剛剛離開公司），被譽為商界領袖，在日本，他的綽號是“Keiei noKamisama”——管理學之父。

麥肯錫也一直維持著與潛在客戶進行非正式交流的龐大網(wǎng)絡。公司鼓勵合伙人參與“業(yè)余活動”，諸如慈善基金會、博物館和文化組織；這些組織的很多成員是一些公司現(xiàn)任高管或者潛在客戶。麥肯錫的咨詢顧問經(jīng)常參加行業(yè)研討會。公司合伙人會不時與老客戶見面，這樣不僅可以檢查過去麥肯錫項目的結(jié)果，而且可以保證客戶出現(xiàn)新問題時，麥肯錫依然能保持自己在其心中的分量。

這些努力不能用推銷來解釋，但可以確保潛在客戶意識到麥肯錫的存在，這就保證了生意會自己找上門來。

假如你做過推銷，那你很可能打過cold call（給不認識的人在沒有預約的情況下致電）。對某些人來說，打推銷電話才是推銷的樂趣所在。但即便是對已經(jīng)打開市場的銷售人員來說，他們?nèi)孕枰鰻I銷。

你與億萬富翁沃倫·巴菲特可能不在同一個慈善基金會，但你仍有辦法與現(xiàn)有和潛在的客戶建立聯(lián)系。在展會、研討會，甚至在酒吧，你都有機會讓他們知道你。你的領域里有沒有行業(yè)雜志？這些雜志往往都在尋找業(yè)內(nèi)人士的文章。寫一篇好文章，讓你的名字出現(xiàn)在那些可能從未聽說過你的人前面。你還可以約見競爭對手。今天的競爭對手極有可能在換工作后成為你明天的客戶。要確保他認識你！所有這些都可以保證當你的客戶有需要時能想起你。

謹慎承諾：嚴格規(guī)劃項目

規(guī)劃項目時，不論是作為一名咨詢顧問推銷自己的服務，還是被組織安排去解決一個內(nèi)部問題，都要量力而行。樹立明確和可到達的目的地。那樣的話，你的目標是可以實現(xiàn)的，客戶也會滿意。

當客戶帶著問題來找麥肯錫時，他們希望問題在前一天就已經(jīng)免費解決了。幸虧大多數(shù)客戶知道這樣的需求有點不現(xiàn)實。此外，對一個項目進行規(guī)劃時，麥肯錫（具體到人通常是客戶服務主管或項目經(jīng)理）會面臨在最短時間實現(xiàn)最優(yōu)結(jié)果的壓力。麥肯錫是按小時收費的，收費并不便宜。

項目經(jīng)理（或者在規(guī)劃項目的任何人）既要站在客戶和他們的需求一邊，又要站在項目團隊一邊。如果對團隊工作進度推動得過猛，造成工作質(zhì)量下降，就要馬上停止?？偟膩碚f，麥肯錫的咨詢顧問在整個項目過程中是很努力的，但他們也有極限，他們需要偶爾過一過自己喜歡的生活。項目經(jīng)理所面對的挑戰(zhàn)，就是在客戶的需求和預算，以及團隊的工作極限之間做出平衡。要在這兩股相反的力量之間找到平衡，就要組建一個由4～6名咨詢顧問組成的團隊，在3～6個月里完成項目，這樣可以為客戶創(chuàng)造實實在在的成果。

在客戶組織內(nèi)部工作期間，麥肯錫憑借其專長，往往會發(fā)現(xiàn)一些新問題，但這些問題，必須在另外的時間和另外的項目里解決。因此，麥肯錫項目本身能帶來新業(yè)務。只要客戶對麥肯錫已有的工作成果滿意，就會有源源不斷的新業(yè)務找上門來（因此，麥肯錫往往不需要和別人競爭）。

作為一個組織，麥肯錫了解自己的團隊對項目交付的能力。最好的項目經(jīng)理往往可以將客戶的需求和團隊的交付能力平衡到精確的程度。項目經(jīng)理告訴客戶：“我們計劃做X和Y。我們也可以做Z，但是那樣的話，團隊會吃不消。”然后告訴他的團隊：“你們看，我們已經(jīng)向客戶許諾做Z了，我們得拿出成績來?！边M而，團隊會開足馬力工作，同時，客戶會覺得麥肯錫的服務物有所值，甚至對其交付成果喜出望外。

當然，不是每一個項目經(jīng)理都能做到這樣。我在麥肯錫工作期間，有些項目經(jīng)理以對客戶許諾太多而讓團隊處于水深火熱而聞名。團隊都不愿與這樣的項目經(jīng)理合作，這些項目經(jīng)理對項目的最終成果概念模糊，扔給團隊的僅僅是想當然的任務。

從麥肯錫的從業(yè)經(jīng)歷中可以學到哪些系統(tǒng)化解決問題的方法呢？假如你是一名咨詢顧問，正在為客戶起草一份建議書，那么答案很簡單：你要量力而行，了解你和你的團隊的交付能力。

假如老板來到你的辦公室，說：“現(xiàn)在出了一點問題，我們希望你領導一個團隊來解決它?！边@個教訓就有點復雜了。不要欣然接受還說：“沒問題，老板?！奔偃邕@樣做了，結(jié)果只會是自討苦吃。

在緊鑼密鼓地開始尋找解決方案之前，要對問題的邊界有一個整體的感覺。你和你的團隊能在規(guī)定時間解決這個問題嗎？如果不能，去爭取更多的時間，或者坐下來和老板商量一下，將大問題分解成容易解決的小問題。搞清楚每個小問題的最終成果是什么：一條建議、一套新的實施計劃，或者是一種新的產(chǎn)品設計，等等。算出完成任務需要多少資源，并從老板那里獲得擁有這些資源的承諾。提前做這些工作可以省去幾個月的麻煩。

在項目一開始就對其進行適當?shù)南到y(tǒng)化可能不會確保你成功，但至少可以讓你有一個好的開始。

第5章

組建團隊

關于麥肯錫團隊

在麥肯錫，你不會獨行——至少不會獨自作戰(zhàn)。從前臺的客戶項目工作到后臺公司內(nèi)部的決策制定，公司里的每件事都是由團隊來完成的。我工作過的最小團隊只有我和項目經(jīng)理，當時我們在為紐約的一家戲劇公司做公益項目。另一方面，公司最大的客戶可能每次都需要好幾個由五六人組成的團隊，它們在一起就形成了“超團隊”（metateam）。20世紀90年代初期，美國電話電報公司的超團隊成員打算聚在一起討論工作，麥肯錫公司總部竟沒有足夠大的房間容納他們，最后只好去新澤西酒店預訂開會場地。

麥肯錫之所以信賴團隊，是因為它能最好地解決客戶面臨的問題。一個人去解決復雜的問題很不現(xiàn)實——至少不可能滿足麥肯錫的高標準。更多人就意味著更多的力量去收集和分析數(shù)據(jù)，更重要的是，這也代表有更多的思想來思考數(shù)據(jù)的真實含義。假如在工作中遇到了復雜的問題，你也應該組成一個團隊來解決。面對復雜的事物，人多不僅好辦事，還能辦好事。

麥肯錫開發(fā)了一系列組織和維持高效能團隊的策略。在本章，你將學習到如何為團隊選拔合適的成員，也將學到一些讓你的團隊保持愉快以及在壓力下保持高效的方法。

合理選拔團隊成員

不能隨意挑選4個人讓他們?nèi)ソ鉀Q問題。要考慮具備哪種技能和個性的人對你的項目最有幫助，然后仔細挑選團隊成員。

要想成功解決商業(yè)問題，必須謹慎地選擇你的團隊，對現(xiàn)有資源進行最好的組合。麥肯錫得益于它有一個全球范圍的、精明睿智的人才隊伍，麥肯錫對每個人的優(yōu)勢和劣勢一直保持著密切追蹤。即便擁有這樣的優(yōu)勢，項目經(jīng)理和合伙人也必須學習選拔人才的藝術。即使你不能調(diào)動合理的資源，選拔團隊成員的經(jīng)歷對你來說也是大有裨益的。

麥肯錫人有兩種團隊選拔理論。第一種理論認為，智慧最重要——要為你的團隊挑選最聰明的成員，不管他們的閱歷或者個性如何。第二種理論認為，最重要的是成員的特定經(jīng)歷和技能；聰明在麥肯錫是基本的——每一名麥肯錫咨詢顧問都很聰明，否則，他就待不下去了。

這兩種理論都不是完全正確的，但也不都是錯誤的。選拔合適的團隊依問題和客戶的不同而異。一些問題需要做大量的分析，例如，有海量的數(shù)據(jù)等待分析時，就需要兩三個數(shù)據(jù)計算方面的強人，你不會管他們是否會邊走邊嚼口香糖。另一方面，假如你正在處理一個大型的組織架構(gòu)重組項目，其間要做很多敏感的決定，這就需要你的團隊里有善于人際交往、在實施變革方面頗具經(jīng)驗和影響力的人士。

麥肯錫的團隊配置過程也很值得借鑒。一個項目開始時，項目經(jīng)理和合伙人會在當時的人力資源庫中選出團隊成員?！奥殬I(yè)發(fā)展經(jīng)理”（manager of associate development）會告訴他們哪些員工現(xiàn)在沒有項目

，并且給他們一張清單，列明每位顧問的經(jīng)歷，以及對其分析能力、客戶管理技能等進行的評估。在選拔團隊的過程中，最容易出現(xiàn)的錯誤就是按評估信息挑選團隊成員。一位聰明的項目經(jīng)理在他潛在的團隊成員上崗前往往要先進行一次談話。

在麥肯錫，沒有項目時叫“在海灘上”（on the beach）。在項目上待久了的顧問會很向往“海灘生活”，在“海灘”上待久了的顧問會著急上項目。

具體來說，如果你在項目開始之前可以挑選團隊成員，千萬不要根據(jù)評估信息接受那些照理說應該還不錯的人。要和他們見面，與他們交談，看他們被推薦背后隱藏的原因?？赡芩_莉在上個項目中只是比較幸運，或者彼得是CEO的外甥，他的上一個老板不敢對你袒露真相（當然，假如他真的是CEO的外甥，你或許就真的要留下他了）?；蛟S卡羅爾很優(yōu)秀，但和他交談15分鐘后你會發(fā)現(xiàn)，假如他在你的團隊，會把你逼瘋的。

時刻謹記，假如你足夠幸運，可以挑選你的工作伙伴，一定要謹慎地選擇。

一點聯(lián)絡感情的活動，會大有裨益

團隊成員相處融洽，團隊就會表現(xiàn)優(yōu)異，成員也會過得愉快。作為一名團隊領導，應該努力增強團隊的凝聚力，別讓大家感到乏味。

對麥肯錫人來說，團隊活動是少不了的。一個項目中，少說也有幾次這樣的活動，比如去當?shù)刈詈玫牟蛷d，或者看看演出和比賽。麥肯錫總會樂意出資贊助此類活動。有一位項目經(jīng)理曾經(jīng)把他的整個團隊帶到佛羅里達州去度周末。

作為一名團隊領導，你的問題是需要多少團隊活動才合適。與一些麥肯錫校友交談過后，結(jié)合個人經(jīng)歷，我敢大膽地說：“不需要太多?！币稽c團隊活動就可以起到很大的作用。作為團隊領導，你在提高團隊士氣方面還有很多重要工作要做（見下文）。阿貝·布萊伯格，一位前麥肯錫高級項目經(jīng)理這樣說道：

我不能確定團隊活動是不是那么重要。重要的是團隊能在一起工作，相處愉快，這會在項目進行的過程中體現(xiàn)出來。同樣重要的是每個人都感到自己和自己的想法能得到尊重。

團隊活動不是“你是不是經(jīng)常請你的團隊吃晚餐？你們出去看電影了嗎？你們?nèi)タ瘩R戲了嗎？”大多數(shù)人，即使是很努力工作的人，也希望有私生活，希望把時間省下來和自己的家人在一起。我認為這是比看馬戲更重要的事。

最重要的是在工作過程中凝聚團隊。一個典型的麥肯錫團隊每天會在客戶駐地工作10～14小時，還要在辦公室過一天周末。這些時間對于凝聚一個團隊已經(jīng)足夠了。同時，在外地項目中，團隊成員往往都是共進晚餐的。作為團隊領導，你難道還想占用他們更多的時間嗎？如果團隊不和諧，一起吃大餐又有什么用呢？它能使一段不愉快的工作經(jīng)歷變得愉快嗎？

因此，在管理團隊的時候，對團隊活動的選擇要慎重。試著讓團隊的“家屬們”參與到活動中來，這有利于他們了解他們摯愛的人（團隊成員）現(xiàn)在在干些什么，也有利于你了解團隊的成員。此外，要尊重他們的時間。一位麥肯錫校友注意到，在麥肯錫，最好的團隊聚餐時間是中午——這表明項目經(jīng)理知道他的顧問也有私生活。

掌握火候，保持團隊士氣

保持團隊士氣是一項自始至終的責任。如果忽略了這一點，團隊的表現(xiàn)就會不佳。要確保你了解團隊成員的感受。

在麥肯錫的時候，我參與的項目中有兩個結(jié)果都不是很好。這兩個項目都涉及客戶的政治斗爭——麥肯錫的團隊像一個足球，被客戶公司里的幾個派系踢來踢去。一個項目完成后，我意識到我們并沒有成功，但卻要開始下一個項目。另一個項目做完后，我就準備辭職了。為什么會有這么大的差別呢？原因在于士氣。

那個差勁的項目經(jīng)理（不能透露姓名）使用蘑菇種植法（mushroom method）進行管理：“在黑暗的環(huán)境下不斷地施肥?！蔽覀冞@些顧問始終不知道項目的進程，也始終沒有感覺自己所做的事對客戶或團隊是有價值的。另一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理一直讓我們了解項目的進程，即使他不知道，維克也會告訴我們。我們了解客戶的政治派系（我們能理解這一切），這就簡化了我們和客戶的工作。同時，我知道維克的大門始終是敞開的，他既引導著我們也引導著客戶。保持團隊士氣的秘訣是什么呢？不止一條——請先記住幾條簡單的法則吧。

掌握火候

。和你的隊友多多交流，了解他們是不是對自己現(xiàn)在的工作滿意。問問他們是否對手中的工作感到困惑，解答他們的問題。如果他們感到不愉快，就馬上采取補救措施。

穩(wěn)步前進

。假如你對團隊的任務優(yōu)先級或分析猶豫不定，團隊就會感到困惑，甚至士氣低落。你要了解前進方向，穩(wěn)步前進。如果需要一天時間來弄清楚這件事，馬上去做。如果要做一個大的改變，就告訴你的團隊，向他們解釋原因，讓他們參與，至少讓他們知道你的思考過程。

讓隊友知道手頭工作的價值

。每個人都希望自己的工作是在為客戶增加價值。最讓你和團隊成員感到泄氣的事，莫過于讓他們覺得自己的工作毫無價值。不能讓團隊覺得“花了兩周時間卻什么也沒做”。

尊重你的隊友

。沒有任何理由對別人不尊重，這很不職業(yè)也不道德。尊重不僅意味著有禮貌，還意味著記得你的隊友可能有更重要的事要做，他們還有工作之外的生活?；蛟S你喜歡每周工作6天，每天都工作到午夜，但你的隊友卻可能有更重要的事情要做。當然，你的團隊也許常常要工作到很晚，但要保證晚上10點的團隊會議結(jié)束就讓他們下班。尊重也意味著不要讓別人做你不愿意或沒有完成的事情。作為一名顧問，在工作到午夜的時候，如果知道我的項目經(jīng)理也在工作，會感到很欣慰的。

人性化地了解你的隊友

。他們是不是結(jié)婚了？是不是有孩子？他們有哪些愛好？這些問題都有助于增進對他們的了解。和他們分享自己的經(jīng)歷，這會使隊友們覺得你是“他們”中的一分子。順便說一句，這是一種遠比帶他們出去打球更好的增強團隊凝聚力的方法。

當工作遭遇困難時，用“比爾·克林頓法”

。正如我兩次糟糕的經(jīng)歷一樣，有時候你也會遭遇一些困難。問題不好解決，客戶難以取悅，除了告訴你的團隊“你的痛苦我感同身受”之外沒有太多的話可說。在某個時刻，你必須要堅持下去，這就是人生。

花幾個月的時間解決復雜的商業(yè)問題并非輕而易舉之事。然而，假如你遵守保持團隊士氣的法則，至少在項目結(jié)束時你的團隊不會想集體辭職。

第6章

層級管理

麥肯錫的指揮鏈

一談到指揮鏈，麥肯錫似乎就有點“雙重人格”了。一方面，麥肯錫聲稱它沒有真正的等級。另一方面，不論是過去的還是現(xiàn)在的麥肯錫人都會告訴你公司里存在兩套（至少兩套）等級。這兩種說法都是正確的。

我想不出還有比麥肯錫更講平等的公司了。作為一個顧問，我可以不事先預約就走進項目經(jīng)理的辦公室，和他探討我最近的研究。在公司的會議上，每一個觀點，不論它是出自最年輕的分析人員，還是最資深的合伙人，都有同樣的分量，都會經(jīng)歷一番唇槍舌劍（至少公司要求這樣，而通常真實情況也是如此）。

同時，麥肯錫有明確的指揮鏈。高級合伙人，以及較低職位的合伙人會就公司發(fā)展的方向做出決策，項目經(jīng)理、顧問、分析師以及職能人員和他們在一起工作。假如我不同意項目經(jīng)理的某個論點，最終的決策者是他。類似地，高級合伙人的觀點也會戰(zhàn)勝項目經(jīng)理的觀點。

麥肯錫也有一套非官方的層級：其中一個是建立在工作經(jīng)驗和學歷的基礎上——你有多優(yōu)秀（或被認為有多優(yōu)秀）。在每一個層級，都有一些人被認為是“明星”。明星顧問可以挑項目做，許多顧問會爭相去找那些炙手可熱的項目經(jīng)理，每個人都希望最好的項目經(jīng)理和客戶服務主管做自己的指導者和職業(yè)生涯的締造者。另一方面，表現(xiàn)不好的顧問不會在公司工作太久——做過一次糟糕的項目，就沒有項目經(jīng)理和合伙人愿意把他安排在自己的團隊了。類似地，顧問們一般也會知道要避免和哪些項目經(jīng)理合作，哪些合伙人在公司大勢已去。

每家公司都有自己的層級管理方法。你的企業(yè)層級管理方法與麥肯錫可能完全不同。此外，每一名麥肯錫人在處理層級關系方面都學到了一些可以運用于其他企業(yè)的方法。這些方法可以幫你避開麻煩，取得成功。

讓老板臉上有光

如果你讓老板臉上有光，老板也會讓你很有面子。這就是層級制度中的交換。

作為一名入職一年的顧問，我會花幾周時間為客戶準備一份分析競爭對手的綜合資料。當和一家等級制度森嚴的制造業(yè)公司高管分享我的研究成果時，由于我太“嫩”了，需要由我的項目經(jīng)理來做匯報。盡管我感到很失望，但能理解這個決定背后理性的一面。

我接下來的工作就是花幾個小時讓項目經(jīng)理對這部分內(nèi)容的了解和我一樣熟悉。第二天，項目經(jīng)理做了很有說服力的演講。項目經(jīng)理回答客戶的問題，其間我為他寫紙條，在他耳邊小聲告訴他情況，指給他匯報稿中重要的頁碼?？蛻魧ξ覀兊慕榻B以及項目經(jīng)理留下了深刻的印象。而項目經(jīng)理（我的老板）和合伙人（我老板的老板）對我留下了深刻的印象。我出色完成了任務，全公司都知道了我。

在任何層級制組織中，每天，你的老板都是你世界里最重要的人。當你在團隊工作，而團隊遠離公司在偏遠的城市甚至是異國他鄉(xiāng)的時候，老板的重要性還要上升一個等級。你的老板或許就是公司里唯一能注意到你的人。讓她高興，最好的方式就是讓她臉上有光。

讓老板臉上有光意味著兩件事。首先，要盡自己最大的努力做好工作。很明顯，假如你的工作質(zhì)量很高，老板的工作就會容易很多。其次，當老板需要了解你所知道的東西時，毫無保留地告訴她。要確保信息暢通。讓老板知道你在哪里，你正在做什么，你可能遇到的問題是什么。同時，不要給她太多的信息，想想老板可能會需要知道哪些東西，用一封邏輯清晰的電子郵件或者語音留言來告訴她。

把這些事情做好對你和你的老板一樣有益處。用一位著名發(fā)型師的話來說就是，你的老板臉上有光，你就臉上有光

層級管理的激進策略

如果你很想做某件事，就盡力去做，直到有人阻止你。顯然，這個策略不是對每個人都適用的。

哈米什·麥克德莫特是剛?cè)肼毜男聠T工，他是劍橋大學的哲學碩士，被安排為洛厄爾·布賴恩（他是很有威嚴的公司合伙人）做一個公司的內(nèi)部研究項目——麥肯錫叫作職業(yè)發(fā)展。洛厄爾剛剛完成了一本有關銀行破產(chǎn)方面的書的第2章，向哈米什和團隊里其他人征求意見。哈米什把洛厄爾的話當真了，寫下了書中存在的很多邏輯問題。哈米什回憶道:

進公司一周后，我就向金融業(yè)務部的領導提出了他的書邏輯上互相矛盾的地方和論證失敗之處。而且，我用的語氣就像是在劍橋答考試題一樣，平鋪直敘、高高在上：“某某人為詳細說明他的論點做出了大膽的論述，但在以下16個方面仍存在不足。”

洛厄爾那時在外地工作，哈米什沒有把自己的評論給項目經(jīng)理看，就直接傳真給他。在很多公司，這樣做足以讓哈米什被解雇了，但是洛厄爾覺得無所謂。之后，哈米什的項目經(jīng)理對他說：“或許你應該注意評論中的語氣?！笔聦嵣?，書出版的時候，洛厄爾送了哈米什一本，題有“感謝你的幫助，尤其是對第2章”。后來，哈米什在公司中的職業(yè)發(fā)展一直很順利。

這個故事說明，在一個強調(diào)平等的組織中，至少你可以要求自己平等的權(quán)利——直到有人告訴你，“不，你得服從我的命令”。你會發(fā)現(xiàn)這種情況很少發(fā)生。正如哈米什所說：

這聽上去有些極端，但是在某種程度上，要想成為一名成功的咨詢顧問，你就得要求自己平等的權(quán)利。往往，你會處于這樣的狀態(tài)，你必須假定自己可以做一些事，或者通過和某人交談，得到一些信息，即便是沒有明確的授權(quán)你也可以這樣做。

這個策略有些冒險，一個組織，它的層級制度越強，這樣做的風險就越大。在一個更加嚴密的組織里，你要對其他人職權(quán)的范圍保持敏感，并時刻準備放棄自己原來的主張；否則，別人可能會讓你難看。

第7章

進行研究

麥肯錫的研究

麥肯錫解決問題流程從做研究開始。當團隊構(gòu)建起初始假設時，在團隊將議題分解并找到每個關鍵驅(qū)動因素之前，是需要信息的。

在麥肯錫的職業(yè)生涯開始之初，你的主要時間都將花在收集數(shù)據(jù)上，或是在麥肯錫的圖書館，或是通過麥肯錫的數(shù)據(jù)庫，也可能是通過互聯(lián)網(wǎng)。收集、過濾、分析數(shù)據(jù)是麥肯錫的新員工反復操練的技能。

因此，麥肯錫掌握了一套研究技巧。你可以運用這些技巧為你的商業(yè)問題找到答案。

利用前輩經(jīng)驗，不要做重復勞動（二）

無論遇到什么問題，可能都有人在某個地方已經(jīng)對類似問題展開研究了。這個人或許就在你的公司，打個電話就可以解決；或許他在與你同一領域的其他公司工作，而他已經(jīng)注意到了同樣的問題——你要找到他們，認識他們。然后再做你的研究，提出問題，這會為你節(jié)省很多時間和精力。時間是寶貴的，不要浪費時間做別人已經(jīng)做好的事，再去重新發(fā)明車輪沒有意義。

麥肯錫有一個電子數(shù)據(jù)庫叫作PD網(wǎng)，這個數(shù)據(jù)庫里有最近的項目和內(nèi)部研究的報告。我還是個入職一年的顧問時，在項目之初，我的工作之一就是在PD網(wǎng)上搜索那些對我們現(xiàn)在的項目有所啟發(fā)的事件：類似的產(chǎn)業(yè)、類似的問題。難以避免的是任何PD網(wǎng)搜索的結(jié)果都會是海量文件，我要從中找到極少的相關文件。不過，這項讓人夜以繼日的工作往往會卓有成效，使我們走上正確的道路。

麥肯錫還有許多其他資源，幫助咨詢顧問工作得更聰明而不是更辛苦。這些資源包括不錯的商業(yè)圖書館，你可以找到感興趣的所有商業(yè)期刊和商業(yè)書籍；圖書館還對接了各大主要的商業(yè)數(shù)據(jù)庫，如Lexis/Nexis，Dun & Bradstreet，Datastream以及互聯(lián)網(wǎng)。最重要的是圖書館有兢兢業(yè)業(yè)工作的信息專家，他們盡一切可能為咨詢顧問們提供信息——不論是從PD網(wǎng)、圖書館還是其他途徑。麥肯錫還有一支卓越的研究團隊，他們是專業(yè)領域里的專家；當我們本月做銀行業(yè)項目，而下個月為噴氣式發(fā)動機生產(chǎn)企業(yè)服務時，他們堪稱是寶貴的資源。

加入麥肯錫后我做的第一個項目針對的客戶是一家大型計算機硬件和軟件制造商的財務部門，他們希望在國際市場上擴大份額?？蛻粝Ｍ来笮吐?lián)合企業(yè)是如何管控海外分支機構(gòu)的財務和管理的，以及它們的管理方法都有哪些利弊。項目經(jīng)理讓我來負責這個項目。我用了3周時間對世界上最大的4家大型聯(lián)合企業(yè)進行了近距離了解，找到了一些對客戶可能會有用的東西。

我首先去搜PD網(wǎng)。幸虧麥肯錫另外一個團隊最近剛剛對我項目里最復雜的一家目標企業(yè)——戴姆勒-奔馳的組織概況進行了整理。那天下午，我拿到了這些即使自己全身心研究也要花上一周工夫的文件；更重要的是，我知道了研究戴姆勒-奔馳的專家的名字，以后有問題就可以請教他們。我有了更多時間去研究其他公司，團隊也能完成一份讓客戶印象深刻的文件了。

你可能不能用PD網(wǎng)，但假如你在一家大公司工作的話，或許可以獲得公司的“公司知識庫”——數(shù)據(jù)庫、文件、培訓手冊和同事。即使你是孤軍奮戰(zhàn)，也有海量的信息可以利用——行業(yè)雜志、數(shù)據(jù)包，以及互聯(lián)網(wǎng)。當?shù)氐膱D書館怎么樣？花上幾個小時，你也會找到大量的信息和有價值的資源。

要增進對競爭對手的了解。很多商業(yè)人士分享信息的原則是“有來有往”。假如你從事廣告行業(yè)，卻發(fā)現(xiàn)你所在城市的咖啡館里有其他廣告公司的廣告，就要敲響“警鐘”了。

不論你做什么事情，都可能有人在某個地方已經(jīng)做了類似的事情。從其他人的成功和教訓中學習經(jīng)驗，充分利用你的寶貴時間，別做無用功——重新發(fā)明車輪。

專題研究的秘訣

利用經(jīng)過檢驗的秘訣去激發(fā)研究工作。

在撰寫本書過程中，我曾拜訪過數(shù)十位麥肯錫校友。他們不但針對我的問題給出了系統(tǒng)化的答案，而且傳授了很多在麥肯錫工作中不同方面的技巧和秘訣。以下就是讓你的研究更有成效的百寶箱。

從年報開始

。如果你想迅速了解一家公司，首先要做的事就是找到它的年報。年報很容易找到（很多公司都把年報放到互聯(lián)網(wǎng)上），而且年報的財務數(shù)據(jù)背后往往包含著大量的信息。

拿到公司的年報后，首先找到前面的“股東信息”或者“董事長寄語”，仔細閱讀這部分，帶著一點懷疑，你就會發(fā)現(xiàn)公司在上一年度表現(xiàn)如何，管理層對公司今后的發(fā)展方向有哪些期望和戰(zhàn)略。你還要迅速瀏覽一下公司的財務指標明細，比如股票價格、收益以及每股收益。進一步研究年報，找到公司的業(yè)務單元和生產(chǎn)線，公司的高管是誰？在哪些地方有辦公室和生產(chǎn)設備？然后開始開足馬力研究數(shù)字。

公司的年報可以幫你迅速展開研究。

尋找異常值

。當你針對問題的某一個方面收集了大量的數(shù)據(jù)之后，就要開始找異常值——特別好或者特別差的東西。計算機可以幫你很快了解大致情況。

假如你正在收集公司銷售人員的數(shù)據(jù)。輸入每個銷售人員過去3年的平均銷售額，然后除以該銷售人員的交易次數(shù)，就可以得到每次交易的平均銷售額了。把這些數(shù)據(jù)錄入你的分析表，從低到高排列，看看其中最好和最差的兩三個數(shù)。祝賀你！你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一個很有意義的研究領域。找出數(shù)據(jù)異常的原因，你的研究就走上了順利的軌道。

尋找最佳經(jīng)驗

。有句古話叫“人外有人，天外有天”，在商業(yè)領域也不例外。你要找到在行業(yè)里表現(xiàn)最好的，然后模仿他們。通常，這是醫(yī)治不良表現(xiàn)的速效藥。

在圖書館是找不到最佳經(jīng)驗的。要展開有創(chuàng)造性的思考。假如你的競爭對手掌握了最佳經(jīng)驗，他是不會告訴你秘訣的。你可以與行業(yè)里其他的人交流：供貨商、顧客、華爾街分析師、商學院同學，等等。

有時，在公司里就能找到最佳經(jīng)驗。某個人、某個團隊、某個部門的表現(xiàn)最好。找出原因，想想怎樣才能將他們的經(jīng)驗推廣到整個公司，這對整個公司都大有裨益。

第8章

展開訪談

麥肯錫的訪談

麥肯錫的每個項目里，都會有人需要進行訪談。在大多數(shù)項目中，項目組都會進行多次訪談。總會有人知道團隊需要的信息：客戶高管、生產(chǎn)線主管、供貨商、顧客、行業(yè)專家甚至是競爭對手。訪談是麥肯錫咨詢顧問填補知識上的空白、獲得客戶經(jīng)驗和知識的有效方法。

訪談在麥肯錫問題解決流程中扮演了十分重要的角色，因此本書單列一章進行介紹。通過閱讀期刊文章、書籍和學術論文，你可以學到很多東西，但要了解公司的實際情況，就要從一線員工那里尋找答案了。訪談本身是一種技能，但大多數(shù)人都不知道如何進行訪談。

或許你認為對需要在短時間內(nèi)獲取陌生行業(yè)知識的咨詢顧問來講，麥肯錫式的訪談會是一種十分有效的方法，但對于那些職位比較固定的公司高管來說，訪談的用處就不大了。對此我并不贊同。在今天的商界，不論你是誰，從資歷最淺的初級經(jīng)理到資深的高級副總裁，都會發(fā)現(xiàn)自己急需別人的信息與智慧。

或許你會成為多功能團隊中的一員，或許你要建立和運營一家新企業(yè)?？赡苄匀绱朔倍?，但都需要你征求意見、集思廣益，并快速進入解決問題的狀態(tài)。無論怎么定義它，只要你提出問題并獲得自己需要的答案，這就是有效的訪談。

在本章，我將帶你瀏覽訪談的全過程，從準備訪談提綱到寫感謝信。如果你沒有從頭到尾地閱讀本書的其他章節(jié)，那就先讀這一章，我相信你會學到在其他地方學不到的有價值的一課。

有備而來：準備一份訪談提綱

當你去做訪談時，一定要有所準備。可能你只有30分鐘的時間采訪一位你再也不會遇到的被訪者。想好自己要問的問題。

每次我請麥肯錫校友對訪談給出最好的建議時，他們都會說：“寫一份訪談提綱?！痹S多人討厭被采訪，至少他們舍不得讓你占用他們的時間。訪談提綱堪稱是成功從被訪者那里獲得需要的信息，并使大家的時間都得到充分利用的最佳工具。

在構(gòu)建一份訪談提綱時，必須考慮兩個層面的問題。首先，你需要明確知道所問的問題是什么？按任意順序?qū)⑺鼈冇涗浵聛?。其次，也更重要的是，從這次訪談中，你真正需要獲得的是什么？你試圖達到的目的是什么？為什么要采訪某人？定義訪談目的有助于你將問題按順序排好，并對其進行正確的表述。

提前了解被訪者也是大有好處的。她是個愛挑刺的CEO嗎？假如你問及敏感問題，她會大發(fā)雷霆嗎？或者，她是不是一個中層經(jīng)理，曾經(jīng)請求公司進行變革但卻沒有被予以理睬？對于知道同樣信息的兩個人，你要采取不同的方法進行采訪。

在麥肯錫，我們是這樣受訓導的：一般來說，一次訪談要從一般性的問題問起，然后進行具體問題的提問。不要一頭扎進敏感領域，例如“你的職責是什么？”或者“你在這家公司工作了多久？”先問一些平和的問題，如行業(yè)概況之類。這將有助于被訪者進入訪談狀態(tài)，建立你們之間的和諧關系。

在確定訪談問題時，你可能想加入一些你知道答案的問題。這聽上去有悖常理，但卻十分必要。因為對于事實而言，設置“圈套”可以使你對被訪者的誠實程度或知識水平有個大概的了解。對于復雜的問題，你可能會自以為“知道”答案，但答案可能不唯一，你應該找到盡可能多的答案。

一旦你完成了訪談提綱，檢查一下，問問自己：“在訪談結(jié)束時，我最想知道的3件事是什么？”這3件事就是你走進被訪者辦公室時要關注的，在你離開辦公室之前，應竭盡全力找到答案。有時，你可能會得不到答案（見本章后面“棘手的訪談”的內(nèi)容），而有時答案會來得易如反掌。

最后，每個訪談提綱都應該以我所說的麥肯錫原型問題（prototypical Mckinsey question）結(jié)尾。問完所有問題，或者剩下的時間不多時，把你的訪談提綱收好，然后問被訪者是不是還有什么想告訴你的，或者問他是不是忽略了一些問題。多半情況下，被訪者會告訴你，沒有了，但偶爾會有意想不到的收獲。要記住，被訪者很有可能比你了解他們的公司、他們的業(yè)務單元、他們的部門。他們還可能知道哪些事情逃過了高級經(jīng)理的眼睛，某個人正在推進哪個計劃，如果你幸運的話，他們也會告訴你事情的根源所在。

訪談中要注意傾聽和引導

當你請教某人，向人家提問，等待回答時，大多數(shù)人是樂意回答的，尤其是當他們知道你對他們講的事情很感興趣時。為使訪談內(nèi)容不偏離主題，在必要時可打斷被訪者。

麥肯錫咨詢顧問在訪談技術方面接受了大量的培訓。我們學到的第一件事就是“讓被訪者知道你一直在傾聽”。在談話間隙我們會使用一些口語，比如“是的”或者“明白了”甚至是“嗯”（我喜歡稱這種特殊的語言為“麥肯錫咕噥”）?！班拧辈o實際意義，但卻表示你在傾聽（即使你在走神?。?，也給被訪者一個組織思想和喘氣的機會。

我們也學會了用肢體語言表達我們的興趣。在被訪者講話時，我們微微向他們傾斜。每講完一句話，我們會點頭示意理解，還會做些記錄。即使在被訪者喋喋不休時（這種情況經(jīng)常發(fā)生），我們也會掏出筆和紙做記錄。就像“麥肯錫咕噥”一樣，做記錄表示我們一直在傾聽，并為被訪者講到的重要內(nèi)容做好準備。

當然，這門技術有時候也用得有些過火。公司里有一個傳說，兩名咨詢顧問采訪一個客戶的高級管理人員。項目經(jīng)理做了自我介紹，然后開始提問。客戶高管回答得十分仔細。整個訪談過程中，一位顧問按照他們學到的訪談技巧，點頭，不時插入“是的”“嗯”和“明白了”，以瘋狂的速度記錄，自己沒有提任何問題。項目經(jīng)理把接下來的問題都問完了，那位顧問依然不住地點頭，說“嗯”。訪談結(jié)束時，項目經(jīng)理對客戶高管愿意花時間接受采訪表示感謝，兩名咨詢顧問起身要走。在他們握手時，客戶高管指了指那位顧問說，“他會講英語嗎？”

麥肯錫的咨詢顧問進行訪談，是因為他們想了解別人的信息、經(jīng)驗和故事。咨詢顧問不是去侃侃而談的，而是去洗耳恭聽的。咨詢顧問要記住別人有不同的思維方式，需要保證訪談內(nèi)容沒有偏離主題。這個過程是很難的，我曾經(jīng)在客戶于愛達荷州的工廠里采訪過一名采購經(jīng)理。他對工廠的供應商、顧客、投入需求量和制造過程了如指掌，但他只關心釣魚——飛釣。“你會飛釣嗎？”這是他想知道的，也許我應該嘗試一下。假如我去波卡特洛地區(qū)，他會安排我飛釣的。你可以想象當時的訪談畫面，把他從心愛的主題拉回來我也過意不去，但我去那兒是為了獲得信息，不是去交流釣魚經(jīng)驗的。

從他人那里獲得信息時，一定不能忽略的是要讓他們感到你在傾聽，并且對他們談的很感興趣。使用正面的肢體語言，而且一般要做記錄。最后一個小技巧是：如果你想讓別人說得更多，如果你認為他們遺漏了一些你還不能確定內(nèi)容的重要信息，什么也不要說，沉默一會兒。自然界害怕真空，大多數(shù)人也害怕沉默。很有可能他們會繼續(xù)侃侃而談，填補這段空白。如果他們對你說的都是打好草稿的，現(xiàn)在他們可能就要脫稿了，因為有一件事他們沒有準備，那就是沉默。試試用這個方法看看效果，它超乎想象的有效。

訪談成功的七個秘訣

在進行訪談時，要講求策略。要在有限的時間里達到目的。以下幾個屢試不爽的策略可以幫你在訪談中順利達成目標。

1.讓被訪者的上司安排會面

。通過上司告訴被訪者這次訪談的重要性。如果被訪者知道上司希望自己接受你的訪談，他就不太可能去誤導和敷衍你了。

2.兩人一組進行訪談

。自己展開一次有效的訪談并不是件容易的事。你可能忙于記錄而在提問中出錯?；蛟S會忽略被訪者給出的一些非語言的線索。有時候，兩個人聯(lián)手是最好的——可以在訪談時輪流提問和記筆記。當其中一名采訪者對訪談內(nèi)容的某幾個問題具備專業(yè)知識的時候，這種方法尤其有效。而且，在訪談發(fā)生情況時，有兩種不同的觀點也很重要。保證不管誰做訪談記錄，都要保持與另一位采訪者步調(diào)一致。

3.傾聽，不要引導

。在大多數(shù)訪談中，你都不是為問題尋找是或否的答案。你需要開放性的詳盡答案——盡可能多的信息。獲取詳盡答案最好的方法就是傾聽。少說多聽，保證訪談內(nèi)容沒有偏離主題就行了。要記住被訪者對自己行業(yè)的了解很可能比你要多，她向你提供的大多數(shù)信息都會以這樣或那樣的方式起作用。

還有一個讓信息流動起來的技巧，問一個開放式問題。如果你問是或否的問題，或者問多項選擇題，你只能得到是或否，或者選項里的答案。假設你想找出一家商店最忙的季節(jié)。你認為不是夏天就是冬天，但你不確定。如果你這樣問商店經(jīng)理了，她或許會說是冬天?；蛘咚赡苷f“實際上是春天”，這種情況下，你就充分暴露了自己對其業(yè)務缺乏了解。假如你問她：“哪個季節(jié)您最忙？”她給你的答案可能遠比你問多項選擇時要豐富得多——例如，“我們最忙的時候是在春天，尤其是復活節(jié)那段時間”。通過問開放式問題，你能得到更好的答案。

4.復述、復述、復述

。在外出訪談之前，麥肯錫都會培訓它的咨詢顧問用一種不同的形式復述被訪者的答案。這一點再重要不過了。大多數(shù)人都不能完全有條理地思考或者說話。他們東拉西扯、跑題、把一些重要的事實摻雜在無關的事情中。假如你復述了他們的話（最好有條理地），他們就會告訴你，你的理解是否正確。復述也給了被訪者補充信息和強調(diào)重點的機會。

5.善用旁敲側(cè)擊法

。項目經(jīng)理的團隊來了一名剛從海軍退役的新同事。項目經(jīng)理和新同事要去采訪客戶的中層經(jīng)理，他們整理出了一份清晰的訪談提綱，并就訪談的一系列目標達成了一致，項目經(jīng)理讓新同事先開頭。新同事為了得到想要的信息，對客戶經(jīng)理步步緊逼，緊緊抓住他不放，訪談就像是一次審訊。被訪者語速極快，開始自我防御，直到最后拒絕合作。

這個故事的寓意在于，“時刻關注被訪者的感覺”。要了解被訪者是否感覺自己受到了威脅。不要單刀直入地問刁鉆的問題，如果能在幾個重要問題上繞幾分鐘彎子，會取得不錯的效果。要多花時間讓被訪者對你和訪談過程感到舒服（更深入的討論見下一部分）。

6.切勿問得太多

。不要去問被訪者知道的每一件事，主要有以下兩個原因。首先，你可能已經(jīng)掌握了重要信息。當你構(gòu)建訪談提綱時，把自己的訪談目標壓縮到兩三個重要問題上。如果繼續(xù)問被訪者有關行業(yè)的全部知識，你會發(fā)現(xiàn)自己要在大量信息中找到真正需要的信息，而這些信息其實你已經(jīng)掌握了。

其次，要在最后一根稻草壓死駱駝之前懸崖勒馬，記住，接受訪談，尤其是商業(yè)問題領域的訪談，對很多人來說都是一段不愉快的經(jīng)歷。如果你逼問他們，會使這種不愉快升級，被訪者將不再積極合作，甚至對你有敵意。沒準兒你還需要再找這個被訪者獲得更多信息，所以別把門關死了。

7.采用“哥倫波策略”

。在20世紀70年代的美國電視劇中，有一位彼得·?？税缪莸拇┲L衣的哥倫波探長。在結(jié)束了對犯罪嫌疑人在案發(fā)當晚的行蹤的訊問后，他拿起帽子和那件皺巴巴的風衣向門外走去。當走到門口就要離開的時候，他會轉(zhuǎn)過頭來，敲著自己的太陽穴說：“不好意思，女士，我有個問題忘了問?！边@個問題往往可以告訴哥倫波到底誰是殺人犯。

如果你需要知道某個問題的答案，或者需要知道某個數(shù)據(jù)，“哥倫波策略”往往是個好辦法。訪談結(jié)束時，每個人都會變得松懈。對于被訪者，那種你給予他壓力的感覺消失了。對你的防備減少了，他就會告訴你需要的或正在尋找的信息。試試這個辦法，它很有效的。

你或許還想嘗試“超級哥倫波”策略。不是在門口就回頭，而是等一兩天后，再次造訪被訪者。你只是路過，忽然想起自己忘了問某個問題。這同樣會使你看起來不那么有進攻性，從而使你更容易獲得需要的信息。

尊重被訪者的感受

要記住，對很多人來說，在關于自己的工作或公司的問題上，被采訪是件讓人緊張不安的事。你有責任對他們的恐懼保持敏感。這樣做不僅合理，也會鍛煉你的商業(yè)觸覺。

有位麥肯錫顧問和他的項目經(jīng)理去采訪一位大型制藥公司的中層經(jīng)理，當時他們正協(xié)助這家公司進行重組。這位經(jīng)理已經(jīng)在公司工作近20年；他很害怕麥肯錫會讓他丟了飯碗。當咨詢顧問走進他辦公室時，他已經(jīng)很緊張了，自我介紹之后，他問兩位咨詢顧問是否需要咖啡；他書柜上有個Mr.Coffee咖啡壺，他去取咖啡壺準備倒咖啡，卻倒不出來，他的手抖得太厲害了。他把咖啡壺放下，又試了一次，還是不行。最后，他把杯子的邊緣頂住咖啡壺才倒出來。

我講這個故事，是想告訴大家一次訪談會帶來多少不安。作為一名采訪者，你是要調(diào)查商業(yè)問題的，你是有權(quán)力和權(quán)威的。你的職權(quán)可能不在CEO或高層經(jīng)理之上，但卻在其他很多人之上。想象一下你代表了什么，比如，一位知道自己公司出現(xiàn)問題的商店經(jīng)理奉其上司之命接受你的訪談。我相信你有一種職業(yè)責任，要尊重別人的焦慮，要去消除這種焦慮，而不是利用它。

尊重別人的焦慮意味著不要讓他在訪談結(jié)束時，覺得沒面子，好像接受了一次軍事審判。記住，在訪談中你要尋找的只是兩三件事的答案，不需要把被訪者榨干。同時，提問題時要慎重，切忌不要問在商業(yè)范圍內(nèi)是完全適合的，但可能深深觸及被訪者隱私的個人問題。例如，你不能第一個問題就問：“確切來講，您做的主要工作是什么呢？”

減輕被訪者的焦慮意味著向他們證明訪談過程將如何惠及他們自身——這不僅僅是一次訪談，還是解決公司問題的過程。假如你讓他們的工作更有效率，就會惠及他們。類似地，假如你提高了雇主的利潤率，這也可能對他們有利。別害怕做交換，被訪者為你提供了信息；如果你有信息的話，也可以與他們分享。大多數(shù)人都希望自己知道公司更多的事。

不利用被訪者的恐懼意味著要抵制那種把訪談的權(quán)力當成武器的誘惑。大部分時間里，被訪者都是愿意幫忙的。沒有必要把你的權(quán)威當成徽章一樣炫耀。假如這樣做了，你會發(fā)現(xiàn)，被訪者就像警匪片中的歹徒一樣，會“緘默不語”。如果你真的遇到了阻礙或敵意（見下一部分），你可以將自己的權(quán)威帶到訪談中，但要在阻礙和敵意結(jié)束后，將其束之高閣，因為伴隨權(quán)力而來的往往是必須睿智地加以運用的責任。

棘手的訪談

訪談進行多了，總會遇到困難。只要你知道如何處理，有一些困難是很容易解決的。其他棘手的訪談就要看你的精神和實力了。

紐約的一家大型經(jīng)紀行，擔心自己的利潤率已經(jīng)落后于它的競爭對手了，于是邀請麥肯錫為其業(yè)務進行一次全面的檢查。經(jīng)紀行和它的高管處于十分危險的境地，大規(guī)模裁員的前景隱隱顯現(xiàn)。經(jīng)紀行中不同的利益方已經(jīng)形成了支持和反對麥肯錫的兩個派別，他們已經(jīng)做好了戰(zhàn)斗的準備，并積極推動自己的計劃。

哈米什·麥克德莫特是一位新任的項目經(jīng)理，與經(jīng)紀行的高級經(jīng)理及其管理團隊進行了一次會面。他走進高級經(jīng)理的辦公室，做了自我介紹，那人說道：“哈米什·麥克德莫特是嗎？是不是你一直告訴董事會，我完不成成本縮減目標？”

在職業(yè)生涯中，如果你積極追求商業(yè)問題的解決方案，就會遭遇像哈米什一樣的境遇。怎樣處理這種被訪者的公開對抗呢？哈米什是這樣做的：

他的話對我來說觸動很大，因為事實并非如此。但我沒有生氣，沒有放棄。我簡單地解釋說他誤會了，我們還是必須要進行訪談的。

他這樣說是因為他是個難纏的家伙，想看看我們是否會打退堂鼓。如果有人說了這樣完全錯誤的話，你就得指出來，不能就此退縮。

這個策略很管用。后來，他的幾名員工就他的行為向我們道歉，他們覺得我們用尊嚴和實力解決了問題。我們同公司的許多重要人士建立了信任，這對后來的工作大有幫助。

這一策略的極限就是你在公司中權(quán)力的極限。麥肯錫的咨詢顧問通常都有客戶最高管理層的支持，因此經(jīng)得住任何人的挑戰(zhàn)。假如你沒有這種支持，你采訪的人比項目經(jīng)理的職位還高，在受挑戰(zhàn)時，你就很有可能會敗下陣來。

當被訪者拒絕向你提供信息時，就會出現(xiàn)雖然敵意較少，但同樣棘手的情況。他們不會回答你的問題，或不讓你獲得相關的文件和數(shù)據(jù)。這種情況一旦發(fā)生，就該“拿出姿態(tài)”了。你之所以去那兒采訪，是奉了公司（或客戶）中某些人的命令。要讓他們知道，如果依然拒絕合作，你就要采取強硬手段了，必要的話，當即打電話通知上司。你沒必要一定這么做，這僅是開啟信息閘門的建議。你已經(jīng)不是學生了，沒有人會認為你是告密者。

在采訪時你也許會遇到心理學家所謂的“消極型激進派”，我喜歡叫他們“沙袋”?！吧炒睍嬖V你已經(jīng)知曉的事情，但不會告訴你任何實質(zhì)性的內(nèi)容。正如一位前麥肯錫項目經(jīng)理的遭遇：

我走進那女人的辦公室（我們計劃花一小時進行訪談），她告訴我只能給我們半小時。接著，她就開始大談她認為麥肯錫做了哪些事，為什么麥肯錫會發(fā)展到今天。講完這個主題后，就開始講她的人生故事，我根本插不上嘴。

遇到“沙袋”就要用間接法。最有效的策略是找到公司中的其他人，讓他告訴你想知道的事情。如果只有“沙袋”知道這些信息，就要請她的上司和她說說了。

棘手的訪談遇到的最后一類人也是最難對付的。沒有哪種情況比這壓力更大了，你和被訪者面面相覷，他知道你的工作很可能讓他丟掉飯碗——你也深知這一點。不幸的是，在這種情形下，除了扮演“好戰(zhàn)士”的角色外你無能為力。你必須完成工作，并讓被訪者幫助你。一切都是從全局出發(fā)，盡管有些不公平，你不用生氣或者不安。總之沒有其他辦法，你只能讓自己平心靜氣地工作。從來沒有人說過生活是公平的。

一定要寫感謝信

當你訪談完畢，回到辦公室時，花點時間寫封感謝信。這樣做很有禮貌也很職業(yè)，有可能會有意想不到的收獲。

當我還在孩提時代，母親就教導我每次收到一份禮物之后，都要寫一封感謝信。我的家族成員很多，所以每次節(jié)日和生日之后，都要花幾周的時間給叔叔、嬸嬸和遠房表兄妹們寫感謝信，感謝他們送我禮物，不論我喜歡不喜歡。母親會在我身后，監(jiān)督我寫完（并閱讀檢查我的語法）。當時我沒有意識到它們的重要性，但后來在麥肯錫的日子里，我才發(fā)現(xiàn)小時候的這些經(jīng)歷真是很好的訓練。

在占用了別人半個鐘頭或者更多的時間做訪談并從中得到信息后，你應該花點時間以書面的形式向他表示感謝。正如我母親所說，這樣做有禮貌。這表示你和他一樣珍惜被訪者的時間。這也是職業(yè)的表現(xiàn)。在公司的信紙上寫上精美的詞句，將給客戶留下好印象。

母親告訴我不要寫千篇一律的感謝信。“親愛的__________，感謝您的__________，我會永遠珍惜您的禮物”這種模式我小時候就不喜歡，現(xiàn)在仍然無法接受。并不是說你寫的每一封感謝信都必須是完美無瑕、構(gòu)思巧妙的散文，至少要保證它讀起來不像是一封電腦生成的信函。我在硬盤上保存了一份基本的感謝信模板，當需要寫感謝信的時候，就對它進行修改。確實要花幾分鐘時間，但這是值得的。這比我13歲的時候要容易多了，那時，所有的感謝信可都是手寫的。

有時候，一封感謝信會給你帶來意想不到的回報。每個新來的麥肯錫顧問都聽過這個故事：一位顧問，要采訪一家地處美國中部地區(qū)的農(nóng)產(chǎn)品公司的高級銷售主管，當他打電話告訴客戶自己來自麥肯錫，需要做一個小時的訪談后，受到了熱情的歡迎，銷售主管說：“快來吧！”這名顧問長途跋涉到了客戶公司，銷售主管給他看了一封用麥肯錫的信封寄來的信，這封信來自15年前另外一名麥肯錫顧問，信里感謝這位主管接受了自己的采訪。這封信和主管的學位證書一起被掛在辦公室墻壁上的一個顯要位置。

有時候，一點點禮貌就能建立長期的交往。

第9章

頭腦風暴

麥肯錫的頭腦風暴

當分析得到認可時，麥肯錫的團隊就會聚集到一起，進行初步研究，然后開展實際工作。頭腦風暴是戰(zhàn)略咨詢的必要工具。這才是客戶真正花錢想買的東西。我們得承認許多大型現(xiàn)代公司都有智慧、博學的經(jīng)理，他們善于處理日常問題。麥肯錫有一種新觀念，傾聽局外人的觀點并不背離公司的做事方法。這就是當問題不能夠在客戶公司內(nèi)部解決時，客戶所需要的東西。這樣的探討往往從桌子、椅子、便簽本、鉛筆、記號筆和一塊干凈的“白板”開始。

第一回合的頭腦風暴開始之前，麥肯錫的咨詢顧問會做“家庭作業(yè)”。每個人都會閱讀PD網(wǎng)和圖書館搜索的那些結(jié)果。顧問們把初步研究基礎上的“數(shù)據(jù)文件”整理好。合伙人、項目經(jīng)理還有團隊里更多的高級顧問集思廣益，設計出團隊要進行破壞性檢驗的初始假設。

頭腦風暴需要時間。一般來說，麥肯錫的項目組會花上兩個小時或者更多時間，來進行一輪頭腦風暴。有的項目組領導喜歡在周末開會，盡管其他人不喜歡。會議經(jīng)常會持續(xù)到深夜，我們有外送的比薩、中國菜或壽司（我個人的最愛）補充能量。我甚至記得為了周末會議，有些團隊帶上一兩包六罐裝的啤酒（大概是為了激發(fā)靈感）。麥肯錫的美國辦公室都有一本當?shù)赝赓u的“菜單”，這些菜單可有用了。

成功的頭腦風暴中最重要的元素就是一塊干凈的場記板。只是盯著數(shù)字的老舊的開會方式?jīng)]有任何意義。你必須在會議室門口把預先形成的印象或偏見全部驅(qū)除掉。這樣，你才能熟練地運用事實。

我喜歡把頭腦風暴想象成玩古老的魯比克魔方。每一個事實都是小方塊的一面，多方位地轉(zhuǎn)動方塊，你就會找到答案，或至少找到部分答案。

我喜歡用的另外一個比喻是洗牌。每個事實是一張牌，當你第一次打開這副牌的時候，它們是按順序排列的。多沒勁！洗牌，然后把它們?nèi)拥娇罩锌此鼈內(nèi)绾温涞亍，F(xiàn)在，你會看到很多有趣的模式：同花順、三張同點加一對、對子（兩張一樣的牌）。在討論事實或者想法的過程中，也會發(fā)生同樣的事情。

接下來，我們將仔細研究麥肯錫頭腦風暴的不同側(cè)面，學習使你的頭腦風暴有更多收獲的技巧。

適當?shù)氖虑皽蕚?/h1>

盡管頭腦風暴有一些空談、吹牛的意思。但事實上，有效的頭腦風暴需要事先做很多腳踏實地的工作。

頭腦風暴中最重要的原則就是你不能在真空中完成它。參加會議前，你要對研究的問題有所了解。不要指望一踏進會議室就有人為你的才華橫溢喝彩。如同在麥肯錫的每件事一樣，準備頭腦風暴也是有方法的。不論你是團隊領導，還是僅僅是一個參與者。

假如你按照第二部分的大綱，有序完成了研究，那么準備工作就已經(jīng)做完一半了?，F(xiàn)在，你要保證團隊里的每個人都了解你知道的事。把你的研究放在麥肯錫人所謂的“基礎數(shù)據(jù)文件”里，為你發(fā)現(xiàn)的關鍵點和關鍵數(shù)據(jù)做個整齊的摘要。這份摘要給你的團隊成員傳閱與分享。假如你是團隊領導者，一定要確保所有成員都把他們的研究放進了這個“基礎數(shù)據(jù)文件”。做基礎數(shù)據(jù)文件是很容易的，它不需要有詳細的結(jié)構(gòu)，只要考慮一下有哪些重要問題和怎樣進行表述就可以了。一旦團隊里的每個人都閱讀了基礎數(shù)據(jù)文件，在生成觀點的過程中，你們就有了共同的事實基礎。

你看過了團隊總結(jié)的基礎數(shù)據(jù)文件，接下來該怎么辦呢？麥肯錫人在這個問題上分為兩派。第一派認為：“自己熟悉問題和數(shù)據(jù)的梗概，不要在討論開始之前形成觀點。”對立的一派認為：“要從假設開始，否則，你將浪費很多時間在四處尋找觀點上。”對于兩派的觀點我保持中立——它們都是正確的。假如你能夠想出一個假設，這很好；假如你是團隊領導者，或許你更應該先有個假設，不要沖進會議室說：“這是答案?！闭_的態(tài)度應該是：“我認為事情或許是這樣的。作為一個團隊，讓我們一起推敲這種假設吧。”

你也可以自己提前進行一番頭腦風暴。不是提出一個初始假設，而是集思廣益形成一個項目解決方案框架下的初始假設集。然后就可以迅速淘汰那些不切實際的假設，給團隊更多時間在更合理的假設上。該方法能讓你的頭腦風暴更切合實際。

無論你如何進行，要保證，至少你是知道事實的。記住童子軍的座右銘：“時刻準備著?！?/p>

為思想留一片空白

頭腦風暴的目標就是生成新觀點。所以，要從白板開始。既然召集了整個團隊，就要把已有的觀點拋在門外。帶著你所知道的事實，但要找到審視它們的新方法。

在上一部分，我建議你花幾個小時研究問題，然后設計一個假設集?，F(xiàn)在，我建議你在頭腦風暴開始之前拋棄所有的先入之見。對你來說這好像有些自相矛盾，但實際上，好的頭腦風暴是得益于一些矛盾的——如果這些矛盾有助于激發(fā)你的思維。

此外，頭腦風暴是要產(chǎn)生新觀點的。如果所有團隊成員走進會議室都說著陳詞濫調(diào)，并且意見一致，那你就不僅一無所獲，而且還浪費了時間。更糟糕的是，如果團隊領導者把自己的觀點強加到每個人身上，團隊就錯過了一個達成更富創(chuàng)造力或者更好解決方案的機會。

頭腦風暴要求會議室里每個人的參與，從最高層的合伙人到最初級的分析人員——沒有誰能保證，前者每天都比后者有更好的點子。在頭腦風暴會議室，沒有人會害怕講出自己的觀點。所以，在走進會議室時你要檢查是不是把你的等級觀念和尊嚴，連同先入之見一起丟在了門外。

接下來舉一個不合理地進行頭腦風景的小例子。當克里斯廷·阿斯里森還是一名新入職的顧問時，她所在團隊的高級項目經(jīng)理召集所有成員進行一次頭腦風暴。他們趕到時，高級項目經(jīng)理說：“請安靜，看我如何在白板上完成對這個問題的分析?！苯酉聛淼囊恍r，他們就干坐著看項目經(jīng)理獨自演示自己的觀點。這樣做或許有啟發(fā)性，但它不是頭腦風暴。

接下來是幾條成功進行頭腦風暴的“準則”。

沒有壞點子

。沒有人會因為害怕被嘲笑“這是個壞點子”而不敢發(fā)言。如果一個想法很一般，你并不贊同，那就花幾分鐘解釋一下。辯論是頭腦風暴的一個部分。天曉得是否經(jīng)過幾分鐘的討論之后，它一點也不像壞點子呢。至少給它一次機會。當然，脫離問題的觀點不算在內(nèi)——例如，“讓我們忘了這個問題，玩兒個游戲吧！”。

沒有不值得回答的問題

。就像沒有壞點子一樣，任何問題都有它自己的價值。別怕問：為什么某件事是這樣的或者要以這樣的方式進行。它的答案貌似是“嗯，我們一直都是這樣做的”，其實這并不是一個好理由。

永遠不要低估一些看似明顯或者簡單的問題的重要性。例如，有一次我做一家資金管理公司的項目，第一次頭腦風暴中，我們項目組新來的同事問：“全世界有多少資金？”我們沒有說“很多”，而是花了45分鐘研究國際資金管理的動態(tài)變化，后來產(chǎn)生了一些有用的新見解。

時刻準備扼殺你的觀點

。你的觀點不管有多好，如果不是會議最終答案的一部分，就要舍棄它。要把你的假設當成扔進頭腦風暴組合中的一個數(shù)據(jù)來看。把它交給團隊成員，讓他們?nèi)ネ魄谩Ｋ蛟S是“正確”的，或許是“錯誤”的，但最重要的是你的數(shù)據(jù)可以幫助團隊全面考慮手頭的問題。別把自己太多的自尊放到假設里，別打算在會議過程中為捍衛(wèi)你的觀點奮戰(zhàn)到底。

知道適可而止

。頭腦風暴要花時間，但如果花的時間太多，就一定會造成收益的減少。麥肯錫校友一致認為一個團隊可以堅持兩個小時的頭腦風暴，兩小時以后，討論氣氛就會減弱。我認為，夜間討論的情況下尤其如此。天色越晚，人就會變得越疲倦、越暴躁、反應越遲緩，除非整個團隊都是夜貓子。當然，也有例外。有時候，午夜之后，你的腎上腺素仍然讓你保持高效率。有時候，盯著同事盤中的剩飯，也會產(chǎn)生好點子?？偟膩碚f，最好讓團隊在疲憊之前就喊停?？傔€有第二天，總還有周末吧。

假如必須要開一整天的會，也要體諒大家，保證參會者的精力充沛。允許大家跑跑題，講講改善心情的笑話，但過一會兒就要對他們加以約束，回到主題上來。時不時地休息一下——不僅是午餐、晚餐、疲勞時的休息。如果情況允許，給大家半小時的散步時間，這或許正是大家整理思路和活動筋骨的絕佳機會。

好記性不如爛筆頭

。與常規(guī)會議不同，常規(guī)會議有人做會議記錄，頭腦風暴中沒有精確的會議記錄。各種觀點就像浮游一樣在會議室里漫天飛舞，瞬間又消失殆盡。你一定要在關燈離開會議室之前留下有關討論結(jié)果的永久性記錄。不要認為在閃光思想到來的時候，你不會忘記它。當你的腎上腺素用完，疲憊開始登場時，它就會離你而去。

麥肯錫用一種極好的設備來保存頭腦風暴會議的結(jié)果。盡管每個會議室都提供白板和可擦干凈的記號筆，但有的白板可以保證將討論結(jié)果備份在紙上。要想留住那些奇妙的閃光點，要想守住凌晨2點繪出的重要圖表，這是個不錯的方法。

你可以把這個高科技奇跡復制成低科技的翻頁掛圖。翻頁掛圖的唯一弊端就是記號筆在紙上的油墨是不能擦掉的——所以要書寫工整。在會議結(jié)束時，找個人把翻頁掛圖上的文字轉(zhuǎn)錄到普通紙上，并為團隊成員散發(fā)副本。

頭腦風暴練習

頭腦風暴成功的關鍵是充分的準備和正確的心態(tài)。接下來是麥肯錫人使用的，在頭腦風暴中可帶來最大收益的幾項技巧。

克里斯廷·阿斯里森在麥肯錫工作的時候，參加了一個頭腦風暴的試驗性訓練項目，在這期間，她經(jīng)過了下列練習。這些練習有助于你在結(jié)束頭腦風暴的研習之后有個好開始。

記事貼練習

。給會議室的每個人發(fā)一疊記事貼，參會者寫下他們所想到的所有觀點，每個觀點一頁紙，然后交給領導讀出來。這是一個迅速生成許多好點子的方法，不需要就每個新提出的觀點展開討論。

翻頁掛圖練習

。在會議室里放幾張翻頁掛圖，每一個都用不同類別或問題做標記。每個團隊成員沿掛圖前走過，在適當?shù)姆搾靾D上寫下自己的觀點。如果你喜歡，還可以給每個成員不同顏色的記號筆，這樣你就知道哪個觀點是誰提出來的了。

先下手為強

。克里斯廷記得一種在緊張氣氛下掌控大型頭腦風暴會議特別有效的方法：

我們把所有相關人員都請到一間大會議室，就客戶的變革問題展開討論。我們首先要求他們講出對我們提出的計劃不滿意的地方。一旦他們發(fā)泄完畢，我們就讓他們提自己認為對的事情，以及能在自己業(yè)務單元中應用的方法。這種技巧在兩個方面發(fā)揮作用：它產(chǎn)生了一些我們想不出來的優(yōu)秀觀點；它幫助先前有些懷疑的管理團隊認可麥肯錫的解決方案。

在頭腦風暴過程中對付牢騷鬼和煽動者有個小技巧，讓領導或者主持人站在他旁邊，偶爾拍拍他的肩膀，麻煩制造者就知道自己一直被關注了。如果他在一邊小聲嘀咕，主持人就會讓他大聲講出來，就像老師對那些竊竊私語的學生所說的：“為什么不讓全班都聽聽呢？”

這些練習會讓你的頭腦風暴過程更加有趣，其結(jié)果一定會讓你記憶猶新。

第三部分

麥肯錫推介解決方案的方法

在第一部分和第二部分，你學到了如何思考商業(yè)問題，如何有效地工作從而為客戶提供現(xiàn)實的解決方案?，F(xiàn)在，是要開始出發(fā)征服世界了嗎？事實卻并非如此。最好的解決方案，不論研究得多么周密，分析得多么全面，有多么完美無瑕的結(jié)構(gòu)，如果你的客戶不購買它，都是一文不值的。

要想讓你的客戶選擇你的解決方案，就得把它推介出去。這就是第三部分將要介紹的。你會學到怎樣組織一個匯報，把你的思想傳遞給聽眾。你將知道如何管理內(nèi)部的溝通，讓團隊中的每個人都能保持“掌握信息”。你還將學到如何與客戶和團隊的成員打交道——不論是好相處的還是棘手的“釘子戶”。最后你會學到怎樣把你的光輝思想付諸實施——如何推動變革。

第10章

演示匯報

麥肯錫的匯報

麥肯錫主要是通過匯報來與客戶交流的。匯報有正式的：在會議室進行的圓桌會議，用的是精美的藍皮書；也有非正式的：幾個客戶經(jīng)理和麥肯錫的咨詢顧問開的小會，用的是釘在白板上的幾幅圖表。隨著初級員工在公司職位級別的升遷，他們需花大量的時間向其他人闡述自己的觀點。

麥肯錫人用這種方式交流取得了不錯的效果。你可以把很多麥肯錫的技巧運用在自己的匯報中，這將有助于你傳遞信息——畢竟，這是你的目標。

把匯報系統(tǒng)化

要想你的匯報成功，必須要把聽眾帶到清晰的邏輯中來，有條不紊地聽你分析。

本書第一部分就回顧了“麥肯錫解決問題的方法”（見第1章）。外界通常是通過公司的匯報來了解麥肯錫的思維結(jié)構(gòu)，這才是找對了廟門。

一份匯報可以反映出個人或項目組的全部思想。如果一份匯報做得粗枝大葉、邏輯混亂——不論事實是不是這樣，聽眾都會認為你的思想是粗枝大葉、邏輯混亂的。因此，無論你的思考過程運用了何種結(jié)構(gòu)，你都要把它表現(xiàn)出來。如果使用的是麥肯錫的結(jié)構(gòu)，就把它運用于自己的匯報中；如果采用了其他公司的原則，就得保證你的匯報反映了你的思考過程——當然，假設你的思考是有條理、有邏輯的。

請允許我重申，如果你覺得麥肯錫的結(jié)構(gòu)不對勁兒，覺得它不是你思考問題的方式，那就不要運用它。我在商學院的一個同學后來成了一名企業(yè)家，和很多企業(yè)家一樣，他具有敏銳的洞察力和直覺，但他的思維不是特別有條理。他用的基本結(jié)構(gòu)也幫助他組織了很多成功的報告會，這種結(jié)構(gòu)就是——“告訴別人你要告訴他們什么，然后反復強調(diào)”。他一直采用這種結(jié)構(gòu)，并取得了不錯的效果。

通常，如果你慣用一種循序漸進的結(jié)構(gòu)，你會希望聽眾能跟上你的步伐。然而聽眾中通常會有人對這個缺乏耐心。一位麥肯錫的項目經(jīng)理遇到了類似的問題，每次把匯報交給客戶的高級經(jīng)理時，他都會從頭翻到尾，然而在剩下的會議中，他卻沉默了。但是，項目經(jīng)理找到了解決方案。在團隊最后的那次匯報中，他給這位經(jīng)理一本藍皮書，所有的頁都訂在一起了——無法再翻了。

記住：努力的邊際收益也是遞減的

要抵制住直到最后一分鐘還在修改匯報的誘惑。衡量一下這個改變與你和你的團隊睡個好覺的價值孰輕孰重。不要讓最佳方案成為優(yōu)秀方案的敵人。

麥肯錫人有一系列共同的經(jīng)歷：項目培訓、訪談、熬夜，等等。每一位麥肯錫顧問都有過最平常也最沒有必要的經(jīng)歷，那就是凌晨4點鐘加班，在復印室里等著把匯報的小冊子印好，準備在明天（其實已經(jīng)是今天了）的大型項目匯報會中使用。我曾在一個早晨，花了兩個小時把裝訂好的藍皮書中的一張表替換成一張新表，只因出現(xiàn)了打印錯誤。另外一名顧問和他的項目經(jīng)理也曾花了一個晚上用剪刀和膠水把新數(shù)據(jù)剪下來，貼到表格里（這是計算機制表在公司廣泛運用之前的事情了）。

很多商業(yè)人士和公司都只接受完美無瑕。很多情況下，這是不值得稱贊的。沒有人愿意乘坐一架引擎的固定螺栓安裝得馬馬虎虎的飛機。然而，在準備匯報的時候，即使面對的是最強公司里最難對付的CEO，也不要讓“最好”成為優(yōu)秀的敵人。某種程度上，在做匯報之前，吹毛求疵的改變不會有什么價值了。你要學會在會議開始之前掌握好質(zhì)變的突破點。

不妨這樣來思考：你的團隊在匯報開始之前睡個好覺和最后的文件中有一處打印錯誤，哪個更重要呢？多長的文件，不論你修改得多認真，都會有打印錯誤。個別情況下，打印錯誤必須糾正，但這只是極個別的情況。為了參加匯報，你還是要充分地休息，不要狼狽不堪——做匯報本身已經(jīng)是一件讓人緊張的事了。

對修改加以限制要有原則。假如你的匯報是最后一部分，就得訓練自己，告訴自己和你的團隊希望文件已經(jīng)打印、復印好，裝訂或者做成幻燈片，不論你需要什么，至少要在匯報開始24小時之前完成。把時間花在這些事上，或者對匯報進行彩排，討論可能產(chǎn)生的問題；或者在辦公室輕輕松松地過一天。

正如麥肯錫項目經(jīng)理都可能碰到的，你組織了一次匯報，但某個職位比你高的人（比如，你的項目經(jīng)理）要對文件有個總結(jié)發(fā)言，那你就要盡力處理和上級的關系了，堅定地告訴你的上司，她必須控制時間，文件要在24小時之內(nèi)完成。一些高級經(jīng)理在最后一刻還要進行干預——你必須要阻止他們。

未雨綢繆，事先溝通

一次好的商業(yè)匯報應該在內(nèi)容上讓聽眾感覺不陌生。把客戶相關人員召集在一起開會前，要保證他們看過你的文件。

假設你的最后一次情況介紹會剛剛開始。為防止信息泄露，你的匯報是保密的。你和你的團隊以及那些迫切想聽到建議的公司高管會面。你的上司、上司的上司、公司所有業(yè)務單元的領導都在這里，CEO坐在上位，等待你的發(fā)言。

你開始匯報了：“女士們，先生們！經(jīng)過幾周周密的研究，我們項目組得出結(jié)論，未來兩年，公司需要在裝飾品生產(chǎn)上增加75%的投資。”當你講到支持你分析的第一張圖時，聽眾當中有人小聲嘀咕。配件部門的主管被激怒了。他說到，我們公司的未來要靠配件。CFO抗議說公司沒有那么多的資金。分公司的總經(jīng)理也急忙開始辯解。你不再是眾人的焦點，你的匯報變成了一場吵架比賽。很明顯，不是每個人都喜歡出人意料。

為了不讓這災難性的一幕發(fā)生，麥肯錫的咨詢顧問很重視“未雨綢繆”，在進行匯報或者進行回顧之前，項目組都會先召集客戶公司的相關方進行私下交流。這樣的話，預想不到的事就會很少了。一位前麥肯錫項目經(jīng)理說：“我們很少在做匯報之前不讓各方預先知曉我們的匯報，這樣做也太冒險了。實際上，匯報已經(jīng)變成了藝術表演。”

在做事前準備時，一定要記住做一名成功的咨詢顧問或者企業(yè)診斷家的關鍵是：不僅要提出“正確”的答案，還要把這個答案推介給客戶。有時候，這需要銷售技巧；某些情況下，還需要妥協(xié)。假設你走進鮑勃的辦公室，他是配件部的主管，告訴他你認為答案是以削減配件為代價在裝飾品上進行更多的投資，他很可能不高興，但是因為你和他在辦公室是單獨交流，就很有可能讓他逐步接受你的分析。

交流結(jié)束后，配件部的主管可能已經(jīng)被你說服了（太好了，繼續(xù)游說其他人吧），或者他會提到一些你不知道的事實并改變你的建議（相信我，的確會發(fā)生這樣的事），或者他拒絕接受你的建議，不做任何改變。最后一種情況下，你就得去協(xié)調(diào)。如果只是很小的妥協(xié)，不妨做出讓步然后繼續(xù)；假如要求過多，就要想出一個可以繞開他的辦法了。當然，如果他把你請出辦公室（未必，但也可能），那么你現(xiàn)在要處理的問題就是想想公司中有誰的權(quán)力和他一樣大。

回到這一部分開始的那一幕。這次，你已經(jīng)和與會的所有高級經(jīng)理都溝通過了，包括那個固執(zhí)的配件部主管?！芭總儯壬鷤儯　蹦阏f，“經(jīng)過幾周周密的研究，我們的項目組得出結(jié)論，未來兩年，公司需要在裝飾品生產(chǎn)上增加75%的投資。”當你翻動第一張幻燈片時，配件部主管說：“我聽過這個，這是一派胡言。我們要增加配件的生產(chǎn)?！盋FO睜大了眼睛，一句話也沒說——你已經(jīng)告訴他怎么去籌措資金了。裝飾品部主管確信她會是今晚匯報的勝者，只是往CEO的方向看了看。CEO坐在椅子上向后傾斜著，雙手交叉，告訴配件部的主管：“好了，鮑勃，我們現(xiàn)在在同一條船上，聽完這個匯報吧，然后再討論。”你已經(jīng)知道結(jié)局會怎樣了。這不比那個出人意料的結(jié)果好得多嗎？

第11章

用圖表說明問題

麥肯錫的圖表

麥肯錫把圖表作為與客戶交流的基本方式。公司用了很多時間和精力來研究哪些問題適合用圖表表達。你可以在吉恩·澤拉茲尼（Gene Zelazny，麥肯錫制圖表專家）的著作《用圖表說話》中學到這門學問。這是一本了不起的著作，但這里我對書中的內(nèi)容不做贅述。

本章，我將重點論述麥肯錫做圖表的學問，以及為何圖表會對你有益。我還要與你分享麥肯錫獨一無二的圖表，我從未在麥肯錫之外見過這種圖表。

簡單為上：一圖明一事

圖表越復雜，傳遞信息的效果就越差。把圖表當作傳遞信息的方式，不要把它當作一種藝術品。

我初來公司時，拿到的第一批辦公用品是一盒自動鉛筆、一塊橡皮、一套格尺和各種形狀的繪圖板：圓形、矩形、三角形、箭頭形，等等。“別丟了這些模板，”別人告訴我，“要換一副很貴的，而且你要用它們來制圖?！蹦鞘?989年，早已不再是石器時代了。過去幾年的學習和工作中，我都是在用計算機制表和繪圖。這里如此原始，還真讓我大吃一驚。這正是企業(yè)文化在不斷進步的技術面前頑固不化的標志。

在某些方面我的看法是對的。因為麥肯錫的文化很牢固，很難改變，但在某些方面上我又是錯的，這些繪圖板都有重要的用途：讓我們的圖表保持簡單。雖然計算機很容易制出花哨的圖表，可繪圖板往往會更簡潔。麥肯錫把圖表作為一種容易理解的信息傳遞形式。事情越簡單，圖表就越容易理解。因此，麥肯錫的圖表有3個特征：通常用黑色和白色印刷，除非絕對有必要，基本不采用三維制圖；堅持一圖明一事的重要原則。前兩項規(guī)定都是來自視覺上的。媒介不能壓過信息，因此才不允許使用那些讓人分心的顏色和有迷惑性的三維圖像。一圖明一事的原則則會影響信息傳遞給聽眾的方式。

圖表中的信息或許是十分復雜的，表達了多重觀點，制圖工作就是挑選出其中一點來制圖。麥肯錫顧問通過圖表上的標題來做這件事。一個好的標題用一句簡單的話就可以表達圖表中的觀點（見圖11-1）。圖表中突出的信息可能會用不同的底紋、扇形圖，或者（我使用的）箭頭突出強調(diào)。假如一張圖表有幾種觀點，就把它們和相關信息復制到新標題的下面（見圖11-2）。

同時，在每張圖的左下角，你會看到一個資料來源。麥肯錫的圖表一般都有這項。這樣，當人們問起“你是從哪兒獲得這些信息時”，你就可以告訴他們出處。同樣道理，如果在未來某個時候，你（或者其他任何人）想要回顧這些數(shù)據(jù)，就會知道去哪兒找。

Acme 裝飾品公司1998年經(jīng)營虧損

Acme 裝飾品公司1998年的利潤表（單位：百萬美元）

圖11-1　好的標題突出了圖表中的信息

資料來源：ACME公司年度匯報。

最后要說的是，太多的圖表會讓聽眾生厭。盡可能簡明闡述你的觀點，否則你會發(fā)現(xiàn)聽眾根本聽不進去你那最后十幾頁的匯報。

自1989年以來，隨著時代的前進，技術也進步了，麥肯錫已經(jīng)適應了有電腦制圖的生活。顧問們可以在PowerPoint上畫圖了，偶爾，你也會看到麥肯錫的圖有顏色了。但公司依然堅持“簡明”這一寶貴原則。

沒有裝飾品部的銷售1998年我們本會面臨虧損

Acme 裝飾品公司1998年的利潤表（單位：百萬美元）

圖11-2　針對同樣的信息新標題提出不同見解

資料來源：ACME公司年度報告。

用瀑布圖來描述流量

瀑布圖（在麥肯錫之外的公司很少能見到，是計算機制圖軟件里沒有的）是一種闡述數(shù)據(jù)邏輯的極佳方法。

在看上節(jié)的圖例時，你可能會猜想看到的圖屬于哪種類型？它有點像柱狀圖，但又不像你從Excel、Freelance或其他制圖工具軟件里看到的那種。雖然這種圖看起來有點怪異，但我確信你對它的理解不會有任何問題。這種圖叫瀑布圖，盡管很少見，麥肯錫人卻一直在使用它。

當被問到從圖表中學到了什么的時候，麥肯錫校友們都會提到瀑布圖。他們喜歡瀑布圖，常常將瀑布圖運用于自己的工作中，然而在其他地方卻很少見到這種圖。為了讓世界變得更美好，這里我就講講瀑布圖的秘密。

瀑布圖是一種闡述如何從數(shù)字A得到數(shù)字B的極佳方法。圖11-1和圖11-2中的數(shù)字描繪了一個簡化的利潤表，從最左邊的銷售額到最右邊的凈收益，展示了不同的項目。起點（例子中的銷售額）是一個從零開始的柱子，諸如利息收益等正項，畫成從上一個高點開始，向上延伸的柱子。像運營費用這樣的負項，是從上一個高點開始，向下延伸的柱子?？傤~就是從最后一項的頂部（如果是負項的話就是底部）一直到橫軸之間的距離。部分的總和也可以用同樣的方式計算。

瀑布圖可以描述靜態(tài)數(shù)據(jù)（資產(chǎn)負債表、利潤表）或者動態(tài)數(shù)據(jù)（時間序列數(shù)據(jù)、現(xiàn)金流）。你可以將正負項目放在一起（例如，我們從盈利六個單位開始，第一季度盈利三個單位，第二季度虧損兩個單位，所以共計七個盈利單位），或者你可以把它們分開描述，介紹價值是在哪兒增加的又是在哪兒減少的。

不論你用什么數(shù)據(jù)，瀑布圖都是一種以清晰、簡明的方式傳遞信息的通用方法。所以，用它來展示動態(tài)之美吧！

第12章

管理公司的內(nèi)部溝通

麥肯錫的內(nèi)部溝通

以團隊為基礎的運營，其成功與否有賴于溝通，既包括自上而下的溝通，也包括自下而上的溝通。麥肯錫有和其他公司一樣的內(nèi)部溝通方法，電子郵件、備忘錄、會議，等等。應該這么說，麥肯錫的內(nèi)部溝通，沒有什么與眾不同的。但麥肯錫校友在他們多年的工作經(jīng)驗中，積累了很多管理內(nèi)部溝通的有效方法，不妨加以運用。

讓信息流動起來

信息對團隊的重要性就如同汽油對汽車引擎的重要性一樣，沒了它，你的車就會熄火。

在本書中，我曾提到過著名的“蘑菇種植法”：在黑暗的環(huán)境下，不斷地施肥，然后看看出現(xiàn)了什么。大多數(shù)人都沒有意識到，蘑菇法是雙向的，它也可能使你的上司蒙在鼓里。不論你往何處施肥，蘑菇法都是不能結(jié)出果實的。想要使團隊更有效率，你就得保持信息的通暢。

要保證團隊至少知道項目框架，重大的項目尤其如此。讓團隊都在“消息圈內(nèi)”，有助于團隊成員了解自己的工作對最終目標的意義。反之，當人們感覺自己生活在真空時，他們就會感到自己被集體疏離，士氣也會受挫。假如保證團隊成員知道最新的信息，他們會給你及時的反饋。至少，他們比你更貼近事實。有效的信息流動有助于你更快地認識問題（或機遇）。

要讓你的上司跟上團隊的進展。不要以為將上司蒙在鼓里，她就不干預你的工作了。當上司知道一切由她控制時，她會有種滿足感。如果事情脫離了她的控制，要讓她知道問題的根源所在，以便她有效地運用自己的專長去處理它。

內(nèi)部溝通有兩種基本方法：一種是傳遞信息（以語音信箱、電子郵件或備忘錄等形式），另一種是會議。關于成功傳遞信息的小竅門，我們留到下一部分。現(xiàn)在，先集中討論一下會議。

會議是把團隊緊密聯(lián)系在一起的黏合劑。團隊會議讓有益的信息充分流動，并提供某種程度上的社會聯(lián)系。團隊會議提醒那些出席會議的人，大家都是團隊中的一員。蘇珊娜·托西尼是一位前麥肯錫項目經(jīng)理，她認為會議成功的關鍵就是確保每個人都參與。要確保每個人都參與會議，要讓團隊會議成為每個人工作日程的常規(guī)項目。如果沒什么可討論了，那就取消會議（盡可能提前），大家對這45分鐘會另有安排。

蘇珊娜認為會議成功的另外兩項關鍵因素是會議議程和領導人。要保證議程的項目最少，以使每個人都能了解到重要的事件、觀點和問題。如果有哪件事可以先擱置下來，另做安排，那就暫且放下。假如你是會議的領導人，要保證對會議各項內(nèi)容的討論盡量簡明，頻繁開會是可以的，但不要開不必要的、冗長的會。

還有一種內(nèi)部溝通的獨特方式：通過“走來走去”來學習（learning by walking around）。依我之見，一些很有價值的談話就產(chǎn)生于偶遇中——走廊里、飲水機旁、午飯的路上、在麥肯錫，或者是在客戶的公司里。四處走走、與人交流的過程中你也許會大有收獲，沒準別人也能收獲頗豐。不要低估隨機事實的價值。

不管選擇怎樣的方式與你的團隊溝通，都要盡量讓交流變得頻繁而且坦誠。你可以提高團隊的效率和士氣，讓上司的心情平靜。讓團隊感受陽光吧！

有效信息的三個關鍵因素

有效的商業(yè)信息有三個特征：簡潔、全面、系統(tǒng)。把這三點蘊藏在你的語音留言、電子郵件或者備忘錄中，你的信息就會得以有效傳播。

一條信息，不論是電子郵件、語音信息、備忘錄或是書寫潦草的記事貼，都是一份匯報的縮影——向受眾傳遞信息的一種方式。就其本身而論，一條有效的信息和一份有效的匯報應該具有同樣的特質(zhì)：簡潔，只包括受眾需要知道的要點；全面，包括受眾需要知道的所有要點；系統(tǒng)，有能將這些要點清晰傳遞給受眾的結(jié)構(gòu)。

1.簡潔

。口頭交流中的簡潔，或者省略，比書面溝通還要困難。很多商業(yè)人士可以寫簡短的備忘錄，但多少人可以錄一段簡短的語音留言呢？要想做到這一點，就要在說（或者寫）之前思考。把你的信息縮減到受眾需要知道的三四點。有必要的話，把這些都寫在紙上。有的麥肯錫人在給自己的項目經(jīng)理或者客戶高管發(fā)語音郵件之前像打草稿一樣把所有的事情都寫下來。我認為這樣有點過了——只要把重點寫下來就可以了。

2.全面

。要保證你的信息包括受眾需要知道的每件事，不要給受眾留有懸念。不要只是告訴你的上司，“我在做X、Y和Z。如果您有任何疑問，請通知我”。不要僅僅告訴她你正在做的工作，還要告訴她目前的主要問題是什么，你對它有何想法。不要只是向領導匯報工作，這是在浪費你們的時間。如果沒有什么值得溝通的，那就等等再說吧。

3.系統(tǒng)

。要想別人理解你的信息，就要讓它系統(tǒng)化，讓它具有對聽眾來說很容易理解的結(jié)構(gòu)。即便只是在寫一頁的電子郵件或者留30秒的語音留言，簡單的結(jié)構(gòu)也有助于你把信息說清楚。信息的系統(tǒng)性可以概括如下：

我們有三個問題，按重要性的順序依次為：

· 我們的裝飾品價格過高

· 我們的銷售隊伍辦事不力

· 我們的裝飾品廠剛剛遭到意外的破壞

有時候，麥肯錫人在系統(tǒng)化信息方面做得又過了頭。一位紐約辦公室的項目經(jīng)理曾因按照公司的結(jié)構(gòu)列自己的采購清單而“聞名”。還有一位老兄在他妻子的留言機里留了一段用麥肯錫結(jié)構(gòu)向妻子示愛的信息。

雖然你不需要學這些過于狂熱的麥肯錫人，但在商業(yè)溝通中只要記住傳遞有效信息的這三個關鍵，就一定能大獲成功。

謹言慎行

如果你不能做到保密，你就不是一個稱職的咨詢顧問。要知道什么時候說什么，什么時候應保持沉默。在這方面不妨偏執(zhí)一點。

在麥肯錫工作的第一周，我和公司里其他的新同事一起參加了一個短期培訓課程。在一個有關保密的研討會上，項目經(jīng)理帶領大家參加討論，他提到在自己女友的公寓過夜時，公文包都是鎖著的。對此我有些震驚。畢竟，如果連女友都不信任，你還能信誰呢？（那時我太年輕，還有些天真。）在麥肯錫工作時間長一點后，我漸漸意識到麥肯錫把保密看得有多重要。

麥肯錫在企業(yè)文化中不斷強化保密的重要性。我們一直把保密牢記于心。在飛機上，我們絕不會把客戶資料從公文包里取出來；我們永遠不知道是誰坐在旁邊——競爭對手、記者，或者是客戶公司的某個人。如果我們還需要在那兒工作3小時，可就要倒霉了。

在辦公室之外，我們從不提客戶的名字，有時候即使是在公司里也不提。麥肯錫常常同時為同一產(chǎn)業(yè)的不同客戶提供服務，所以在同事之間也要保密。我們在討論客戶時經(jīng)常用代號，盡管有時候用得不太成功。一位德國的項目經(jīng)理回憶，他回家的時候，發(fā)現(xiàn)了女友（她在另一家咨詢公司工作）給他的一張便條，說代碼A（Code A。在德語里，Code A的發(fā)音和“codeah”是一樣的）公司的晚宴安排在慕尼黑飯店。實際上，客戶的公司叫Coda，打電話的人用的是客戶的真名。幸運的是女友誤解了來電人的話，但他還是心有余悸。

或許你認為在處理商業(yè)問題時不需要保密。問幾個簡單的問題吧：如果你在飛機上工作，你的競爭對手坐在旁邊看到了你的工作，會發(fā)生什么？如果是你們公司其他項目組的同事看到了呢？如果是你的上司看到了呢？

如果你的工作內(nèi)容是敏感的，要采取幾項預防措施。不要把重要的文件亂扔，在晚上離開辦公室時要鎖好辦公桌和文件柜。別在你的團隊之外談工作的細節(jié)（你可以告訴你的另一半，如果她不會給你的工作帶來風險的話）。不要把敏感的文件帶到公共場所——敏感意味著競爭對手或記者感興趣的任何事。留心你在電話里的談話，在發(fā)傳真、電子郵件和語音信息時尤其注意，它們都是很容易落入不法分子之手的。

第13章

與客戶合作

與客戶團隊合作

毋庸諱言，沒有客戶就沒有麥肯錫。客戶是麥肯錫的生命之源，是維持其運行的生命之水。因此，麥肯錫人在任何時候都將客戶放在第一位就不足為奇了。哈米什·麥克德莫特說，在麥肯錫有一套真正的層級：客戶、公司、你（按降序排列）。

本章，我將介紹麥肯錫方法里與客戶合作

的兩個方面。首先，我們從最大限度地發(fā)揮客戶團隊的積極性談起，客戶就是要和麥肯錫人一起工作、達成解決方案的客戶公司的員工。接下來，我們會談到怎樣讓客戶在項目中發(fā)揮積極影響并限制消極影響。然后，我們將介紹對客戶的管理——在麥肯錫項目中，指的是客戶公司里最先邀請我們的高級管理人員。你還會學習到如何使你的客戶參與并支持你的工作，以及如何確保你的解決方案能得以實施，而不是被束之高閣。

麥肯錫非常強調(diào)不是“為客戶工作”（work for clients）而是“與客戶合作”（work with clients），即使是剛?cè)肼毜姆治鰡T也往往會帶領一個小的客戶團隊讓他們參與項目。

對一些讀者來說，客戶團隊的問題似乎離他們還比較遙遠。畢竟，如果你不是一名咨詢顧問，什么時候才可能與客戶團隊打交道呢？答案是肯定比你想得要快。作為一家大公司的問題解決專家，或許你需要與另一個部門一起工作；或許，你在一家合資企業(yè)里，要和一個來自完全不同公司的團隊合作。在這種情況下，你會發(fā)現(xiàn)討論客戶團隊的問題與討論管理客戶的問題一樣重要。

讓客戶團隊站到你這邊

在和客戶團隊合作時，或者你和團隊一同工作，或者你根本不用插手。要讓客戶團隊的成員知道為什么他們的工作對你們雙方都是有益的。

在和客戶團隊合作時，首要的事情就是讓他們站到你這邊，確保他們愿意幫助你。在麥肯錫，我們了解到讓客戶團隊站到我們這邊的關鍵，就是把我們的目標變成他們的目標。他們必須知道，假如自己的任務失敗了，麥肯錫的任務也就失敗了；反之亦然。

必須讓客戶團隊的成員意識到，和麥肯錫一起工作對他們來說是一次不錯的經(jīng)歷。至少，他們要知道自己可以學到一些在其他地方學不到的東西，而這些對他們的職業(yè)生涯是大有裨益的。他們還可能推動公司發(fā)生真正的變革——這是大多數(shù)人工作生涯里少有的。

例如，有一次我為華爾街一家經(jīng)紀行做重組項目，我們的項目組和客戶的一支由IT部門員工組成的團隊合作?？蛻魣F隊有一位叫莫蒂的特殊成員，他是一名主機電腦程序員，看上去有點特別。他穿上皮鞋不到一米七，戴著厚厚的眼鏡，一套西裝永遠都顯得不那么合體，他和父母住在布魯克林。莫蒂并不想?yún)⒓雍献鲌F隊，他還有很多“真正”的工作要做。

我?guī)е僖黄鹱隽藥状卧L談。他接觸到了自己公司里的資深人物：銀行家、經(jīng)紀人和交易員——他們都是業(yè)務部門第一線的人士。通過問他們問題，莫蒂知道了在這些人心里，自己的部門應該承擔哪些工作，他學會了如何運用自己的技能去解決問題，而這些問題在日常工作中我們往往意識不到。隨著研究的深入，開會時莫蒂也變得更加自信和健談了。和麥肯錫人一起工作，莫蒂開闊了眼界，并樂在其中（尤其是他不用寫訪談記錄，這個工作留給我了）。

在結(jié)束本部分內(nèi)容時，我將為這個主題寫上一句結(jié)語，這與我前面寫的內(nèi)容有些明顯的矛盾（見第5章）。與客戶團隊一起工作時，團隊活動真的能增加價值。由于客戶團隊和麥肯錫項目組之間沒有共同的經(jīng)歷，所以與他們開展相應的社交活動，就可以使工作變得容易。一起打棒球或者去一家不錯的餐館共進晚餐（這時候大家就會收起在辦公室的一面）都會有助于每個隊員意識到大家都是實實在在的人，還有生活的一面。

如何與客戶團隊中的“討債鬼”打交道

你會發(fā)現(xiàn)客戶團隊里不是每個人都與你有共同的能力和目標。盡量讓“討債鬼”成員離開你們的團隊；不然，就避開他們。

在客戶團隊中，有兩種類型的“討債鬼”：一種是毫無用處型，另一種是敵意型。理想的情況是，哪種類型都不在你的團隊里。然而，事實并非如人所愿，這兩種人你都會遇到。

在紐約一家大型銀行的項目中，我們的項目組與客戶的一支由各部門（有信貸部、投資部、后臺運營部，等等）高級經(jīng)理組成的團隊合作。其中，有一個叫漢克的成員，來自后臺運營部。

應該說，漢克是塊“璞玉”。他身高一米九三，看起來就像一位不修邊幅的足球運動員——事實上也的確如此。他的領帶從來都與襯衫不搭，西裝上常常有食物留下的污漬。同時，漢克對他所在銀行區(qū)域的里里外外都很熟悉，他和麥肯錫人一樣聰明。

漢克不想與麥肯錫人一起工作。他認為麥肯錫愛向輕信的客戶兜售一派胡言，然后讓客戶的員工來收拾殘局。他不愿意在客戶團隊工作——他認為自己有真正的工作要做。上司把他派到團隊里，雖然他每天都露面，但卻頑固地拒絕合作。簡言之，漢克對我們來說是沒用的人。

如何處理漢克這樣的人？或者其他一些太笨而不能勝任工作的人？第一個策略是，把他從團隊里調(diào)走，換成更合適的人。

但換人這個辦法不一定有效，或許沒有合適的人選，或許又招來個新漢克。在這種情況下，你就不得不對付漢克了。要在工作中避開他，給他一塊他能獨立完成的工作。這塊工作對項目來說不太重要，但也必須有人去做。你需要依靠其他成員來訓練這個懶散的家伙。

漢克有如此多的缺點，但卻比卡洛斯強很多?？逅故莵碜园⒏⒌某壔^的操作員（他在牛津大學讀本科，是哈佛的MBA），他是客戶團隊的領導，也是我們和客戶大多數(shù)高管聯(lián)系的主要渠道。他也是個破壞者?？逅沟玫娇蛻艄纠飵讉€排斥麥肯錫的高層派系的支持，這些高層知道麥肯錫所提建議的方向，他們不喜歡這樣的建議。

卡洛斯“巧妙而積極”地阻止我們完成工作：他把我們帶到死胡同，在背后對管理層說我們的壞話，在我們做匯報時搞破壞。我們很快意識到卡洛斯不是朋友。

對付卡洛斯，或者任何有敵意的客戶團隊成員，要比對付漢克更棘手。同樣，最好的策略還是把這個破壞者從團隊里換走，但這個辦法通常不可行。要知道，卡洛斯當權(quán)，那是因為組織中某位有權(quán)的人希望他在那個位置上。還有一個解決方案就是避開這些間諜和破壞者，在可能的地方利用他們的天賦，在必要的時候避免他們接觸到敏感的信息。如果你知道誰是這個間諜背后的操縱者，揣摩出這個操縱者的意圖——或許你可以利用它，在推介解決方案時把它變成你的優(yōu)勢。

在我們的案例中，我們不得不把卡洛斯留給我們的項目經(jīng)理，他有對付卡洛斯的政治技巧和政治力量。即使是這樣，卡洛斯在我們整個項目中始終是一個眼中釘。

沒必要讓“討債鬼”成員成為一場災難。有時候，你可以雕琢那些璞玉。在漢克的項目中，工作幾周之后，我們設法把他帶到團隊中來，讓他理解（至少是部分理解）麥肯錫解決問題的方法。最后，他肯為我們的解決方案效勞了。

讓客戶參與工作

如果客戶不支持你，你的計劃就要擱淺。讓客戶加入你的項目，做一名真正的參與者。

要想成為一名成功的管理咨詢顧問或企業(yè)診斷專家，必須要讓你的客戶（你的上司或者雇用你的公司管理層）參與到解決問題的過程中來。他們的參與意味著他們支持你的工作，提供你所需的資源，或者關心你的成果。這樣來定義的話，很難想象離開客戶的參與，有哪個項目是能成功的。

想要客戶參與你的工作，第一件事就是要理解他們的打算和意圖?？蛻糁挥姓J為你的工作對他們來說有意義時才會支持你。要記住他們的利益是隨時變化的。頻繁的接觸和定期的更新（哪怕只是通過備忘錄）都有助于你和客戶的聯(lián)系，要讓你的項目成為他們工作的重要內(nèi)容。要與客戶預定時間，按照項目進程安排好和客戶的定期會議，如果后期需要調(diào)整也無妨。

早期的“勝利”（見第3章）會為大家的工作帶來更多的熱情和信心——勝利越多，熱情就越多?？蛻魝冇X得自己處在解決問題的工作過程中，就會更加積極地參與項目。假如你的解決方案有了客戶的參與，有了他們的理解，而不是僅僅將解決方案作為禮物送給他們，你的長期收益就會更多。

如果你是個外部咨詢顧問，很少會因為工作做得好而受到好評，這是咨詢業(yè)中頗有諷刺意味的事。假如你的解決方案真的奏效，客戶會認為那是他們自己的功勞。蘇珊娜·托西尼還是一名顧問時就有這樣的感覺：

我設計了一種客戶用來評估不動產(chǎn)購置的巨大現(xiàn)金流模型。我花了幾個月在這個項目上，付出了巨大的努力?？蛻魣F隊的成員在這項工作上也的確有所貢獻，但實質(zhì)上這是我的模型。等到推出該模型時，在為采購部的高級主管進行的培訓項目上，客戶團隊的成員站起來講起了這個他們開發(fā)的模型。我坐在后面想：“嘿，這是我的模型！”不過后來我意識到讓他們覺得這是他們自己的更好。這不是麥肯錫的模型，不是蘇珊娜·托西尼的模型——這就是他們自己的模型。

實際上，這也并不是壞事。

獲得整個公司的支持

如果希望你的解決方案對客戶有長遠的影響，就要獲得公司各個層面的支持。

以為想出了一個精彩絕倫的解決方案，將它構(gòu)造得富有邏輯，將它清晰、精確地展現(xiàn)給客戶，然后就可以大功告成回家了嗎？錯！假如你想創(chuàng)造出有持續(xù)影響的真正變革，就得讓公司中受它影響的每個人都認同你的解決方案。

比如，你告訴董事會可以通過重組裝飾品銷售部門人員和對生產(chǎn)進行流程管理提高裝飾品的利潤率。你振振有詞，董事會認可了你的建議，點上了雪茄，打開了香檳慶祝。但有個小小的問題：銷售人員和生產(chǎn)線上的工人會怎么看呢？如果他們不喜歡你的建議，如果他們奮力抵抗，你的解決方案就會被束之高閣，放在過時的錄像機旁。

為了避免這種可怕的命運，你必須要把解決方案推介到公司的不同層面，從董事會到最基層。向董事會推介之后，再向中層經(jīng)理推介。他們的日常工作中有實施計劃的責任，所以讓他們知道進展。也別忽略那些生產(chǎn)線上的工人，你的建議對他們的影響或許是最大的，所以他們的支持對成功實施計劃尤為關鍵。最后，系統(tǒng)的情況說明和介紹也是鍛煉團隊成員匯報能力的絕佳機會。

根據(jù)不同的受眾，對你的方案做出相應調(diào)整。不要對車隊司機和CEO做同樣的情況說明。同時，要尊重你的聽眾，向他們解釋要做些什么和為什么這樣做。向他們呈現(xiàn)事情的大局，讓其知道自己的工作與整個公司是緊密相連的。他們都很睿智，會明白的。對他們以禮相待（記住，有時候他們沒有獲得應有的尊重），多數(shù)情況下他們是會給予積極回應的。

實施要嚴謹

改變現(xiàn)狀要做很多工作，需要嚴謹和周密。要確保每個人都各司其職、完成工作。

實施變革是個大工程，足以寫本書了。在這里我僅闡述麥肯錫咨詢顧問在實施變革的過程中積累的幾條基本原則。

實施大的變革，必須按計劃而行。你的實施計劃應該明確說明會發(fā)生什么、什么時間發(fā)生——要寫得盡可能詳細。不要只寫：

我們必須調(diào)整裝飾品銷售人員。

而應該這樣寫：

我們必須調(diào)整裝飾品銷售人員。

· 召開所有銷售區(qū)域的培訓會議（開始時間：3月1日；負責人：湯姆）

· 按顧客類型把銷售人員重新分配到新的銷售團隊（開始時間：3月15日；負責人：迪克）

· 讓新的銷售團隊拜訪最大的20家客戶（開始時間：4月1日；負責人：哈里特）

一位麥肯錫的前項目經(jīng)理提供了一個成功實施計劃的不成文的小秘訣：

說清楚需要做哪些事，什么時間做，明確和細化到傻瓜都能看懂的程度。

不用多說了。

讓專人負責實施解決方案。選人要格外留心，要保證他們具有完成工作的必要技能。讓他們在規(guī)定時間完成任務，不允許有例外，除非有絕對特殊的情況。

合適的人可以使實施過程很順利地進行。如果那個人不是你的話，一定要找能夠“勝任”的人。有一次，麥肯錫的客戶是一家跨國銀行，在那個項目里，項目經(jīng)理選了一個叫洛塔爾的可怕家伙來實施一個后臺運行的大型變革項目。洛塔爾的聲音和相貌都很像阿諾·施瓦辛格，他有一套完成工作的簡單技巧。通過運用詳細的麥肯錫實施方案，他向團隊成員分配了任務。每隔兩周，團隊會面一次，任何沒有完成任務的人都要向整個團隊做出解釋。第一次會議之后，幾個團隊成員領教了洛塔爾的嚴厲，再也沒有人敢不按期完成任務了。

幾個月后，麥肯錫的項目經(jīng)理打電話問洛塔爾工作進展，他回答道：“每個人都說實施有多困難，但對我來說好像很簡單。”

第四部分

麥肯錫生存之道

在第四部分里，你將學到一些生存技巧，它不僅在麥肯錫適用，在任何高壓企業(yè)中也同樣適用。如果你希望在一連幾周的出差中保持頭腦清醒，如果你希望在公司里能順利得到提升，如果你希望過好每周工作100小時的生活，第四部分的內(nèi)容會對你有所幫助。此外，我將向你介紹麥肯錫的招聘過程，對想要加入麥肯錫的讀者提一些小建議。

讀完本部分，你可能會發(fā)現(xiàn)與你想象的不同，在麥肯錫的生活比工作更豐富多彩。我不得不說，說的再多也不夠，這也是第四部分比較簡短的原因。

第14章

找到自己的導師

如有可能，要盡可能地利用別人的經(jīng)驗。在公司找一位資深人士做你的導師。

就像人猿泰山說的那樣，外面是弱肉強食的叢林。要想找到走出雨林的路，就要有個向?qū)?，向?qū)П饶阌薪?jīng)驗，可以幫你撥云見日。如今，有個流行詞，把向?qū)ХQ為導師。

麥肯錫一直保持著一套鼓勵導師文化

的體系。每名咨詢顧問，從分析人員到項目經(jīng)理，都配有一名導師，對他在公司的職業(yè)生涯進行監(jiān)督和指導。表面看，這是一個絕佳的主意，作為一名MBA，我在考慮是否加入麥肯錫紐約辦公室時，絕對是這么想的。

實際上，只有新上任的項目經(jīng)理有導師。最資深的項目經(jīng)理，公司里沒有人指導他們。那些宣稱高級客服主管有一套直接通過視頻會議向更高權(quán)力組織匯報的說法是不可信的。

和許多絕佳的主意一樣，其執(zhí)行起來也有很多有待改進的地方。在上班的第一周，公司就給我指派了一位導師，他是一位30歲左右和藹可親的合伙人。他請我去一家時髦的意大利餐廳吃飯，那里經(jīng)常有一些超級名模光顧。我們聊起在公司的事，以及如何才能攻克難關、取得勝利，度過了愉快而充實的45分鐘。那次之后，我只見過他一次，大概6個月以后，他被派去墨西哥開辦一個新的辦事處。

他走后，我有好幾個月都很迷茫。最后，公司為我指派了另外一位導師，盡管他作為導師聲望極佳，但我是他十來個“學員”中的一個，除了形式上對我的工作表現(xiàn)進行評估之外，在與他的師徒交往中，我的收獲很少。

沒了向?qū)В沂遣皇蔷偷迷邴溈襄a的大海中隨波逐流了呢？絕對不是。我和其他想要成功的麥肯錫人一樣，胸懷大志。我的大部分工作是和一位項目經(jīng)理一起做的，他也是當初決定錄用我的人。我們關系很好——可以說很有默契。在不知所措，想聽取建議時，我就去找他。他也讓我參加他的項目組，做我擅長的研究。我很自信的一點是，只要我在他那里好好表現(xiàn)，在分派工作、評估和晉級時，他都會站在我這邊。

我的經(jīng)歷在麥肯錫很有代表性。你從指派導師那里能得到多少要看運氣。如果你希望得到更多的指導，必須出去尋找。

我認為這是在任何公司都通用的法則。找一個資歷比你深的人，這個人的能力和見解都是你所欽佩的，讓他給你些建議。很多人都喜歡給別人提建議，在別人征求意見時能夠坦誠相待。當然，如果你和他關系很好的話，更會如此。要和導師一起工作，可能的話，學習一切你能學習的東西。但拜訪也不要太過頻繁，你總不想讓人生厭吧？

不論你的公司是什么樣的體制，你都要找到自己的導師。找到值得你信賴和尊重的領路人，幫你穿越公司的叢林。

第15章

出差：樂在其中

游遍全國（或者全球）會讓你筋疲力盡。讓出差變成一種探險，減輕你的負擔，合適的計劃和良好的心態(tài)是明智之舉。

雖然在麥肯錫工作會獲得很多機會——好的待遇、有趣的工作、高水平的同事，但工作也著實辛苦。長時間工作、熬通宵是常有的事，麥肯錫的咨詢顧問還會把很多時間花在出差上，遠離家庭、家人和朋友。

有時候，公司的商務旅行很有趣：一周都待在倫敦或巴黎，為什么不利用周末去阿爾卑斯山滑雪呢？然而，到外地工作大多都是苦差事。一位麥肯錫校友、曾經(jīng)的項目經(jīng)理說，沒有什么事會讓人這么思維麻木了。有一次，一位麥肯錫的咨詢顧問要走訪一家制造企業(yè)遍布美國的所有工廠，正如他所言，“如果是周二，那我一定是在達文波特”。更有甚者，你會發(fā)現(xiàn)自己每周一早晨（或者周日的晚上）要趕1000公里的路到某位遙遠的顧客那里，就像哈米什·麥克德莫特，曾在底特律的一家汽車制造廠商那里度過了最寒冷、最漫長的6個月。這種長期出差對你的健康、人際關系和精神狀態(tài)都會造成一定損害。

麥肯錫人想出了很多方法對付這種嚴酷的長途旅行。他們都一致強調(diào)保持積極心態(tài)的重要性。阿貝·布萊伯格說：

試著將出差看成一次探險。即使我被困在密歇根的弗林特，要度過冬天里的3個月，至少我可以告訴我的孫子們，“我曾在弗林特度過嚴冬”。不是每個人都可以這樣說的。

詹森·克萊因補充道：

要像旅行家一樣，充分利用你的優(yōu)勢。如果你在北卡羅來納州做項目的話，就去打高爾夫，花上一個下午去卵石灘玩兒。你不能埋頭苦干太久。

記住，旅行是你在工作之外可以進行的活動。阿貝·布萊伯格還說：

在麥肯錫出差，我結(jié)識了許多在其他情況下不可能認識的人，我曾做過一個項目，在一次會議中，大家坐在一起討論營銷廁紙的事情。長這么大我從來沒參與過賣廁紙的活動！這當然不是我一生要致力于的事業(yè)，但卻是在公司工作的一種樂趣。

在出差中生存的另外一個關鍵就是：適當做計劃。如果有必要，就把你在客戶那里的時間做一個安排，保證周五或者周一你能回家。帶上輕便的衣服，要知道你需要在路上帶什么東西，而不是認為你應該需要什么。如果可以，乘飛機的話只帶一件手提行李就夠了，不要想著托運多余的東西。如果你要在一個地方待很久，要看看酒店是不是有當你出去度周末時，可以寄存行李的地方——要確定不是在員工的吸煙室（亞當·戈爾德花了很大代價才學到這個！）。找一家可靠的出租車公司。如果你租了車，要保證自己對目的地有清晰準確的認識。否則，你會發(fā)現(xiàn)自己就像哈米什·麥克德莫特曾經(jīng)經(jīng)歷過的那樣，剛一離開州際公路就沖向了底特律一條骯臟的小巷（這樣的冒險就免了吧）。

不要讓旅行和工作成為純粹的損耗，尤其是在出差很長時間的情況下。找到一種工作以外的娛樂活動，和你的同事、客戶團隊成員，或者商學院和大學的老朋友共進晚餐、看看演出，或打場球賽。至少，當你回到賓館睡覺之前做點什么——不論是否完成了工作，都讀讀書或看看電視。不要讓出差變成一種連續(xù)不斷地工作、吃飯和睡覺的循環(huán)。

最后一個生存技巧，要感謝埃里克·哈茨，他現(xiàn)在是一家網(wǎng)絡銀行的董事長。他說：

對每個人都要非常尊重。有時候麥肯錫人會顯得咄咄逼人，缺乏耐心；他們往往理解不了為什么得不到自己想要的結(jié)果。我的一些同事對我的事情感到迷惑：我是如何獲得提升的，或者飛機滿員后我還能再放一只箱子——諸如此類的事吧?？辗藛T、門衛(wèi)，或者客戶的助手——這些人的權(quán)力往往超乎你的想象，他們愿意幫助那些對他們表示尊重的人。尊重他們也會減少你的壓力（對他們友好比讓他們沮喪容易多了）。所以，這是一種雙贏。

這或許就是本書最好的建議了。

第16章

出差必帶的三件寶

臨行時，把你的旅行需求降低到必需的幾件東西上。這里給你出幾個點子，別不當回事兒。

任何一個經(jīng)常旅行的人，不論是因公出差還是休閑度假，都知道出國時必須要帶的三件東西，這就是著名的PTM：護照（passport）、機票（ticket）和錢（money）。每當出差時，我都要確定自己是否帶了另外三件東西：一份旅行計劃、一張約見的人員名單、一本好書。正如我所說的，麥肯錫的事都是以三出現(xiàn)的，我問了一些麥肯錫校友，旅行時要帶的東西有哪些。

以下是按類別劃分的答案（畢竟，這是一份麥肯錫清單）。

衣服

· 多帶一件襯衣（或褲子）

· 男士要帶幾條備用的領帶

· 女士要帶雙舒適的平底鞋

· 休閑裝

· 運動裝（“出差時很容易忽視身體健康”）

· 一件保暖的羊毛衫，在夜間乘飛機時穿會很舒服

工具

· 便箋

· 繪圖紙

· 你要給客戶的各種復印件

· HP12C計算器（“雖然在約會時沒那么搶眼，卻比瑞士軍刀好用”）

個人用品

· 牙刷

· 男士要帶剃須用具

· 女士要帶迷你化妝包

· 腸胃藥

· 一瓶泰諾

保持條理以及與公司保持聯(lián)系的物品

· 記事本

· 信用卡（“把它們放在另外一個錢包里”）

· 航班時刻表

· 手機（“如果我忘了什么事，就讓他們傳真過來”）

· 到達客戶所在地的地圖（這樣你就不會走錯方向了）

娛樂用品

· 一本好書

· 飛機上閱讀的剪報

· 有聲書，尤其是你的旅行中有開長途車的情況時

· 筆記本電腦游戲

最古怪的答案要屬杜塞爾多夫辦公室的一位麥肯錫人，他把可口可樂列在清單上（“我去過很多次東歐了，我現(xiàn)在喝熱、涼、燙的可樂連眼都不?！保蛟S這就屬于個人喜好了。

如果這些答案有一個共同的主題，那就是“做好準備”。要保證你不會少了哪種急需的東西。話雖如此，最優(yōu)三項獎的獲獎者要屬華盛頓辦公室的一位麥肯錫校友（匿名的）。這位英雄很多時間都在巴西做項目，與其他事相比，天氣最難以預料，所以，他隨身必帶的寶貝是：雨傘、墨鏡、避孕套。

第17章

好助手是你的生命線

叫秘書也好，叫助手也好，不管你叫他什么，他是為你捎口信的人，是為你安排進度的人，是為你打字、復印、整理文件的人，他還負責其他很多的辦公室工作，他是你尤為珍貴的資源。要好好對待你的秘書。

在麥肯錫的紐約辦公室，好的秘書就和頂尖的MBA學生一樣搶手。和其他大公司一樣，麥肯錫如果沒有了一群高效的秘書隊伍處理咨詢顧問們沒空、不愿或者（坦率地說）不能處理的海量行政事務，麥肯錫就會崩潰。當咨詢顧問們出差時，秘書就是把他們和公司連接在一起的生命線。

為吸引最好的秘書來公司工作，麥肯錫為秘書們做了真正的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。新來的秘書通常先與剛進公司不久的顧問一起工作，其中的佼佼者將轉(zhuǎn)去為高級項目經(jīng)理工作，最優(yōu)秀的秘書為合伙人或者其他高管工作，秘書每年都要接受再培訓，但他們的發(fā)展還遠不止這些。負責行政和招聘職能的經(jīng)理人都是從秘書做起的，現(xiàn)在他們已經(jīng)具有很大的權(quán)力和責任。麥肯錫做這些都是為了吸引和留住最優(yōu)秀的秘書，就像吸引和留住最優(yōu)秀的咨詢顧問一樣。

一名好的秘書可以通過自己的工作讓咨詢顧問的生活過得更加輕松。從顯而易見的工作諸如打字、歸檔、復印，到更細節(jié)的日常事務：安排時間表，為長期做項目的咨詢顧問付信用卡賬單，在一個被你遺忘的日子為你的另一半送鮮花。實際上，就是這些默默無聞的工作讓咨詢顧問的生活變得輕松自在。大多數(shù)麥肯錫人都能夠自己打字、處理文件，每個人在緊要關頭都可以啟動復印機。但如果你未來6個月都在離家500公里的地方，當你知道在“后方”有個值得信賴的人為你做這些瑣事——你的生活會多么輕松！

與之相反，情況就糟多了。我見過很多顧問生活在人間地獄，因為他們的秘書達不到標準。文件丟失了，傳真發(fā)錯了地方，信息傳遞不及時，客戶因他們接電話時糟糕的態(tài)度而大為惱火。一位咨詢顧問，有兩個交往中的男友，他們都不知道對方的存在，一次，秘書沒有說這位女士一周都在休斯敦，反而告訴1號男友她正在和2號男友約會吃午餐！

在麥肯錫，咨詢顧問都要在不了解底細的情況下挑選秘書。我相當幸運，我的秘書珊迪從一開始就很優(yōu)秀。盡管她是我和其他四位咨詢顧問共同的秘書，卻經(jīng)常幫我成功脫險。我在評估表上一直給她打最高分（這也讓我很不安，很擔心別人把她搶走了）。我對她也很不錯，不僅僅是在秘書節(jié)送花或者在圣誕節(jié)送她漂亮的禮物，更重要的是對她的工作一直給予應有的尊重，使她工作起來盡可能容易。

我一般都會盡量把自己的想法清楚地告訴秘書，讓她知道我每時每刻的行蹤，這樣她就可以通知我重要的消息，或者讓客戶和其他同事聯(lián)系到我。最重要的是，只要有可能，我就給她展示主動性和進行決策的機會：在整理匯報材料的時候，在為我安排時間表的過程中，在聯(lián)系我和其他同事的時候，這使我們雙方都受益匪淺。

當然，現(xiàn)在很多人都沒有全職秘書了。或許他們只有每周來幾個小時的臨時秘書，或者就是初級團隊成員來做這些“繁雜”的工作。原則依然是，好好對待他們，明確自己需要什么，給他們發(fā)展空間。當然，臨時秘書在公司里是不能夠得到晉升的，但如果你對他以禮相待，從他那里也會看到好的表現(xiàn)。另外，對初級團隊成員來說，一點點的呵護，都能使他們獲益不少?；〞r間好好培養(yǎng)他們，回答他們的問題，告訴他們應該注意的事項，相信我，這對你也很有幫助。

第18章

麥肯錫式招聘

麥肯錫在招聘過程中會尋找有獨特個性的人。下面將介紹麥肯錫是如何找到他們的（以及你該如何向麥肯錫證明你就是它要找的人）。

麥肯錫的目標之一，正如寫在它使命宣言中的話一樣，是“建設一家能吸引、培養(yǎng)、激勵和留住杰出人才的公司”。實現(xiàn)這一目標的第一步就是招聘最具潛力的員工。正如我在其他地方所闡述的，麥肯錫試圖尋找的是精華，是頂尖商學院、法學院還有經(jīng)濟和金融學研究生里精英中的精英。公司還另辟蹊徑，從商業(yè)學術領域之外選拔“非傳統(tǒng)”的人才，包括醫(yī)生、科學家以及政界人士。

由于對招聘非常重視，公司也為招聘提供了可觀的資源——相對來說，或許比其他任何公司都要豐富。例如，每家頂級商學院都有一支麥肯錫的招聘團隊，由顧問負責經(jīng)費的使用和招聘工作。經(jīng)費也確實驚人——把4名咨詢顧問從紐約送到費城，讓他們在當?shù)刈詈玫木频曜∩?天，再把幾十位MBA請到高級餐廳用餐。此外，團隊的項目經(jīng)理全權(quán)負責招聘工作，按照麥肯錫的每小時收費標準，這也代表著巨大的機會成本！

即使是小范圍的招聘，麥肯錫也沒有省小錢?？死锼雇ⅰぐ⑺估锷堃晃环▽W博士和MBA在紐約吃午餐，他們?nèi)チ酥腖eCirque，看到伊萬娜·特朗普坐在后面的角落里，沃爾特·克朗凱特走了進來，他們彼此點頭致意?？死锼雇⒒貞浀溃骸爱敃r我們感覺酷極了?！?/p>

通過使用這些“重型武器”，公司能找到分析能力最強的人。一位麥肯錫的前招聘人員告訴我：

我一直在找分析型的思考者，就是那些可以把復雜議題分解為子議題的人，我需要他們知道如何將解決問題系統(tǒng)化；我也尋找有商業(yè)判斷力的人，這個人要知道他的解決方案的真正含義。這就是為什么我在招聘的時候經(jīng)常使用案例的原因。

案例是麥肯錫面試中挑選員工的武器。從一般的案例（它們都是麥肯錫真實案例的緊湊版）到毫無章法的案例，甚至有稀奇古怪的案例。比如，“美國有多少加油站？”“為什么下水道的蓋子是圓的？”在面試案例中，面試官想知道面試者如何思考問題，而不是如何正確地回答問題。和很多商業(yè)問題一樣，這些問題并沒有正確答案。要想成功從面試中勝出，需要將問題分解，問相關的問題，必要的時候做一些合理的假設。

比如說，要算出加油站的數(shù)量，或許你可以先問問美國有多少輛車。面試官或許會告訴你答案，也或許說：“我不知道，你來告訴我吧?！边@時，你應回答：美國的人口大約是2.75億。如果平均的家庭人口數(shù)量（包括單身的家庭）是2.5人，你的計算器會告訴你美國大約有1.1億個家庭。面試官會點點頭表示贊同。你回憶起在某個地方聽人說過，平均每個家庭有1.8輛車（或者是1.8個孩子？），所以美國一定有1.98億輛車?，F(xiàn)在，你只需算出需要有多少加油站來為1.98億輛車服務就行了，問題也就迎刃而解了。重要的不是數(shù)字，而是你得出數(shù)字的方法。我在面試中遇到過這個問題，后來面試官告訴我，我的答案差了3倍，但測試我的分析能力才是目的，答案沒有絲毫影響。

然而，對麥肯錫人來說僅有分析能力是不夠的。麥肯錫的咨詢顧問在團隊里工作，所以性格也是很重要的。正如阿貝·布萊伯格所說：

我認為大多數(shù)能進入面試的人都是聰明到足以在公司工作的人。所以我試圖回答這樣的問題：我真的愿意和他一起工作嗎？我經(jīng)常拒絕錄用很聰明但脾氣差的人。我最大的樂趣就是說：“他絕對聰明，可就算給我100萬美元我也不愿意他來我的團隊?！?/p>

一名候選者除了要適應面試官，還要適應整個公司。為了發(fā)現(xiàn)這一點，面試官要過濾掉簡歷中華麗的語言。候選人都很狡猾，所以面試過程也很艱難。

有一次，哈米什·麥克德莫特面試一名來自哈佛商學院的候選者。哈米什從傳統(tǒng)的面試話題開始：“介紹一下你自己吧。”哈佛人用一段很有系統(tǒng)的、精心準備的長篇大論列出了自己的優(yōu)勢、品格、生活經(jīng)歷。哈米什知道自己在聽他打好的草稿，就打斷他，問了一個問題：“你怎么描述你的分析能力？”哈佛人不愿意停下自己的獨白，回答說：“10分鐘后我就會回答這個問題?！惫资不貞浾f：“那不是我要的答案?！焙茱@然，哈佛人最后沒有被麥肯錫錄取。

毫無疑問，你們中的很多人都想知道怎樣能來麥肯錫工作。答案很簡單：超出一般的智商，擁有名牌大學和頂級商學院的學位，在從前的工作中做出過成績，證明自己有超凡的分析能力。說起來很簡單，但做起來不容易。

如果你設法清除了所有的障礙，加入麥肯錫的關鍵就是案例面試了。我已經(jīng)談過了案例面試，但是我還想分享賈森·克萊因的建議，他描述了該如何對待一次案例面試：

我經(jīng)常問同樣的案例，我不是在找一個特定的答案，而是想看大家如何處理一個復雜問題。在這個復雜問題里，會有大量信息一下子涌向他們，一些人不知所措，一些人越挖越深，后面這些人就是我要的。

第19章

緊張工作之外，如何擁有私生活

你一周工作80多個小時，除了吃飯、睡覺、洗漱，沒剩下多少時間做其他事了。如果你想要擁有私生活，就必須事先做一些工作。

我在公司有一段甜蜜又苦澀的回憶。那時，我正在做一個華爾街投資銀行的項目。我的女朋友（現(xiàn)在是我妻子）是我的客戶，她負責證券投資組合戰(zhàn)略研究。那次項目的5個月中，很多次我們同搭一輛出租車在凌晨兩點回家。

每當我問麥肯錫校友是如何離開辦公室開始私生活的，很多人說，他們沒有私生活。有個人告訴我：“我沒有好好享受私生活，因為我沒有制定足夠的規(guī)則，我太害怕它影響我的事業(yè)了。”他的經(jīng)驗是，如果你在瘋狂工作時，想要一些自己的生活，就要制定一些規(guī)則。

和幾位麥肯錫校友討論之后，我們達成了在公司生活得更好的三條規(guī)則：

· 一周中有一天不要工作

。選一天（大多數(shù)人選周六或周日）告訴你的上司（和你自己），除非有絕對緊急的情況，你在這一天不做任何工作。大多數(shù)情況下，大多數(shù)的上司會尊重這個決定。你自己也要尊重這個決定。這一天和你的朋友、家人在一起，或者只是看看報紙，讓你的精神離開工作，稍稍放松。

· 不要把工作帶回家

。把工作和家庭分開，如果你需要再工作一小時，就在辦公室工作，這遠比回到家卻因為自己還有工作而冷落孩子要好得多。家是一個可以做回自己的地方。

· 事前做計劃

。如果你要在周末出差，這就是最重要的一條規(guī)則。不要周五晚上從機場回來還想找到員工周末為你工作。出差的時候，就別掛念什么了，尤其是一個人的時候。如果你不想只是看書，就事前做好計劃。

立下規(guī)則有個最大的好處，它讓每個人知道要尊重什么——你的上司、你的另一半、你的孩子還有你自己。當然，即使是這些最基本的規(guī)則，也是很難堅持的。當你的優(yōu)先順序是“客戶、公司、你”時，有時候就不得不讓你的生活退到工作之后了。這就得出了我的最后一條規(guī)則：

· 當一切都失去的時候，家里要有一個人在等你。那樣，至少你可以回家去洗衣服。

第五部分

麥肯錫校友的忠告