《企業(yè)文化與績效》

作者：【美】約翰·P.科特；詹姆斯·L.赫斯克特

譯者：王紅

出版社：中信出版集團(tuán)

出版時間：2019年6月

推薦序  1、時代精神與自我驅(qū)動

陳春花  北京大學(xué)王寬誠講席教授，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長

科特是一位重要的管理思想家，他區(qū)分了“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”的概念，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的基本職能在于倡導(dǎo)改革之風(fēng)。他也研究了企業(yè)文化與業(yè)績的關(guān)系，揭示出具有靈活適應(yīng)性的企業(yè)文化能顯著促進(jìn)長期經(jīng)營業(yè)績。他還持續(xù)關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，不僅僅明確提出了新商業(yè)環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)力要素的內(nèi)涵，更是基于變化的視角，探討了領(lǐng)導(dǎo)者變革的力量來源及行動指導(dǎo)。在今天來看，科特提出的觀點(diǎn)仍然令人印象深刻，發(fā)人深省。這套叢書（《新規(guī)則》《領(lǐng)導(dǎo)力要素》《變革的力量》《企業(yè)文化與績效》）會從不同的視角給讀者帶來收獲。我重新閱讀這4本書的時候，較之早期閱讀又有了全新的收獲。

一、領(lǐng)導(dǎo)者需要洞察時代特點(diǎn)

科特展開這些研究的階段，全球化正處于萌芽發(fā)展之中。科特敏銳地察覺到全球化給商業(yè)模式帶來的巨大變革，分析了MBA（工商管理碩士）畢業(yè)生的職業(yè)發(fā)展歷程，總結(jié)出了他們的職業(yè)生涯成功的關(guān)鍵要素。

科特提出，方興未艾的全球化使得充滿活力和適應(yīng)性的中小企業(yè)蓬勃發(fā)展，這些中小企業(yè)不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋下了傳統(tǒng)大型企業(yè)，而且影響了富有進(jìn)取心的管理者們的職業(yè)發(fā)展。

以《新規(guī)則》書中列出的研究數(shù)據(jù)為例。1974年，這一屆哈佛商學(xué)院MBA畢業(yè)生中的36%去了大型或超大型組織就職。到1983年，還留在大型或超大型組織的人僅占31%。到1991年，則只剩下23%。另一方面，同一個時期，在小型或超小型企業(yè)就職的哈佛商學(xué)院MBA畢業(yè)生從28%上升到43%，最后達(dá)到62%，其中很多是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。

科特認(rèn)為，全球化既提供了大量的機(jī)會，也帶來了巨大的風(fēng)險。在這個時代，要成為一個職業(yè)上的成功者，一條重要的準(zhǔn)則就是：不要依靠慣性，因?yàn)榕f的模式、道路和經(jīng)驗(yàn)在新的環(huán)境下是無效的。

當(dāng)下，21世紀(jì)也已過去將近20年，時代特征又迎來了巨變。曾經(jīng)所向披靡的全球化，正在引起全球性的反思，甚至出現(xiàn)了一些極端化的應(yīng)激反應(yīng)。怎樣才能更有效地讓資源在全球范圍共享和分配？怎樣才能形成一個互補(bǔ)共贏的全球化共同體，而不是國家與資本的盤剝與霸凌？這是全球化進(jìn)程中的休整嗎？商業(yè)模式會有怎樣的調(diào)整？中國商業(yè)的未來會怎樣？這些都是留待我們?nèi)ビ^察和領(lǐng)悟的課題。

二、變革是大型企業(yè)的必選之路

科特對大企業(yè)和官僚主義素?zé)o好感，而他的研究中，MBA學(xué)生們用他們的職業(yè)生涯支持了科特的觀點(diǎn)。美國運(yùn)通旅游有關(guān)服務(wù)公司（American Express Travel Related Services）、大西洋化工公司（ARCO）、康尼格拉食品公司（ConAgra）、數(shù)字設(shè)備公司（Digital Equipment Corporation）、肯德基公司（KFC）、柯達(dá)公司（Kodak）、玫琳凱化妝品公司（Mary Kay Cosmetics）、NCR公司（全球關(guān)系管理技術(shù)解決方案供應(yīng)商）、百事可樂公司（Pepsi–Cola）、寶潔公司（P＆G）、斯堪的納維亞航空公司（SAS）等大量公司的案例也支持了科特的觀點(diǎn)。

科特認(rèn)為，在變化的時代里，中小企業(yè)能夠更加迅速地做出反應(yīng)并逐步取得更大的成功。速度和靈活性在競爭日益加劇的世界中將會獲勝。因此，他奉勸職場人士要擺脫官僚化的大企業(yè)，走向小企業(yè)。大企業(yè)在應(yīng)對變化迅速的市場時容易陷入官僚化，而在中小企業(yè)的發(fā)展中做出貢獻(xiàn)的員工往往會獲得更高的滿意度和收入。當(dāng)然，如果我們的商業(yè)氛圍和輿論能夠轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的對宏大和穩(wěn)定的崇拜，更加關(guān)注和欣賞中小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)企業(yè)，人們可能會更容易接受和適應(yīng)時代的變化。

那么，對于大型企業(yè)，變革的方向和目標(biāo)在哪里呢？毫無疑問，大型企業(yè)必須設(shè)法轉(zhuǎn)變成一個靈活與具有適應(yīng)性的組織，既有小企業(yè)快捷的運(yùn)營效率，又保留大企業(yè)的資源優(yōu)勢。方向就是減少管理層級、官僚主義、內(nèi)向關(guān)注和辦公室政治，路徑就是企業(yè)改組、削減成本、流程再造，當(dāng)然，最根本也最難的是企業(yè)文化的改變。

三、領(lǐng)導(dǎo)者需要保持自我驅(qū)動力

科特從研究中得到的啟示是，成功的企業(yè)家都具有強(qiáng)烈的競爭驅(qū)動力和領(lǐng)導(dǎo)力，他們獨(dú)立、勤奮、自主、敢于冒險、喜歡控制感，他們更向往權(quán)力、被認(rèn)可、威信和成長，并且很少向往安逸。

那些害怕競爭的人、想要安全感的人、渴望穩(wěn)定的人，最終往往像巖石在水里一樣，不斷下沉。無論是現(xiàn)在還是將來，高標(biāo)準(zhǔn)和對成功的渴望都是必不可少的。

管理是用于應(yīng)對復(fù)雜性的，因?yàn)楝F(xiàn)代管理程序在很大程度上產(chǎn)生于20世紀(jì)大型組織的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力則是相對于變革而言的。當(dāng)今劇烈變動的外部環(huán)境使變革日益成為維系企業(yè)生存、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的必要條件。有更多的變革，就會要求更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，這也意味著領(lǐng)導(dǎo)者必須保有自我驅(qū)動的力量，以應(yīng)對復(fù)雜多變的環(huán)境。

四、管理研究總是伴隨著鮮活的管理實(shí)踐

科特的研究總是從真實(shí)的管理實(shí)踐和商業(yè)環(huán)境出發(fā)，去尋找其中的核心變量及規(guī)律性，從而得出能夠再回歸到管理現(xiàn)實(shí)的答案。就如他在《新規(guī)則》一書中所寫的那樣，他花了20年的時間跟蹤研究115名1974屆的哈佛商學(xué)院MBA畢業(yè)生的工作情況，最后寫了這本書。這種依賴于真實(shí)的觀察所呈現(xiàn)出的研究方式，非常值得我們學(xué)習(xí)?！额I(lǐng)導(dǎo)力要素》一書中的領(lǐng)導(dǎo)力觀點(diǎn)和支撐數(shù)據(jù)源自科特于20世紀(jì)70年代所完成的大量實(shí)地調(diào)研以及為撰寫本書而專門開展的4個研究項(xiàng)目?！蹲兏锏牧α俊肥且豁?xiàng)管理行為研究的成果，該研究始于科特的一篇博士論文，內(nèi)容是關(guān)于大都市市長的管理方式的，這項(xiàng)研究始于1986年8月，到1989年年底結(jié)束?！镀髽I(yè)文化與績效》一書以生動的案例證實(shí)了企業(yè)文化的存在及其力量，以實(shí)證的方法證實(shí)了企業(yè)文化與業(yè)績的相關(guān)性，并詳細(xì)闡述了3種類型的企業(yè)文化，充分說明了進(jìn)行企業(yè)文化改革的必要性，還提出了許多有效的措施。該書堪稱一部深刻理解企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績關(guān)系的經(jīng)典教科書。

在我最初決定展開組織與文化研究時，約翰·科特的《企業(yè)文化與績效》給了我很大的啟發(fā)和幫助。我借用科特的企業(yè)文化力量指數(shù)對廣東省多個高新技術(shù)企業(yè)展開了深入的探討，這讓我有機(jī)會更有效地理解企業(yè)文化所具有的獨(dú)特功效。也因此，科特的其他著作就列入了我的必讀書目，這也是我很愿意推薦這套叢書的原因。

2019年3月12

推薦序2

面對變革時代，如何才能獲得成功

鄭毓煌  清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院博士生導(dǎo)師

春節(jié)之前，收到中信出版集團(tuán)的郵件，邀請我為領(lǐng)導(dǎo)變革之父、哈佛商學(xué)院終身教授約翰·科特的《新規(guī)則》 《領(lǐng)導(dǎo)力要素》《變革的力量》《企業(yè)文化與績效》系列叢書寫序，我欣然答應(yīng)了，原因只有一個：我希望這套優(yōu)秀作品能夠惠澤更多中國人，特別是中國的企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者和職場人士。

在今天的中國，社會對商業(yè)知識和智慧的需求正在急劇擴(kuò)大，迫切需要我們在浩瀚書海之中甄別真正優(yōu)秀的商業(yè)著作，以汲取營養(yǎng)。然而，令人遺憾的是，真正優(yōu)秀的商業(yè)著作太少了，市面上充斥的暢銷著作大都是“雞血”或“雞湯”，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚擉w系和實(shí)證研究支持。

與市面上的那些所謂暢銷著作不同，這套作品均出自科特教授嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)證研究，這也再一次印證了哈佛商學(xué)院的地位。哈佛商學(xué)院無疑是全球最著名的商學(xué)院，而它百年來的極高知名度正是源于學(xué)院中的優(yōu)秀的商業(yè)思想領(lǐng)袖，包括競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特（Michael Porter）、顛覆式創(chuàng)新之父克里斯坦森（Christensen）、領(lǐng)導(dǎo)變革之父科特等。

那么，科特教授的這一系列叢書到底有哪些值得學(xué)習(xí)的地方？在《新規(guī)則》這本書里，科特教授在近20年的時間里觀察了115名哈佛商學(xué)院MBA畢業(yè)生的職業(yè)路徑，并從他們的人生經(jīng)歷中總結(jié)出我們應(yīng)該如何在快速變化的全球化競爭市場中擁抱變化并找到適合個人發(fā)展的新規(guī)則。他的研究有很多反常規(guī)的發(fā)現(xiàn)。例如“小公司，大機(jī)會”——在同一屆哈佛商學(xué)院MBA畢業(yè)生中，那些選擇小創(chuàng)業(yè)公司的畢業(yè)生，最后其收入往往高于那些選擇大公司的畢業(yè)生。

在今天的中國，科特教授的這些發(fā)現(xiàn)也具有重要的啟示意義。例如，很多年輕人往往面臨體制內(nèi)工作（政府、國企、事業(yè)單位等）和體制外工作（民營企業(yè)、外資企業(yè)等）的兩難選擇。又如，即使都是體制外的工作，年輕人也往往面臨去大公司還是去中小企業(yè)的兩難選擇。家長們往往都反對他們選擇非傳統(tǒng)的職業(yè)路徑。然而，科特教授的這些發(fā)現(xiàn)告訴我們，傳統(tǒng)的職業(yè)路徑或許并非最佳選擇。面對今天的時代變革，每一個職場人都應(yīng)該更加勇敢地去擁抱非傳統(tǒng)的職業(yè)路徑。很多年輕人往往抱怨自己出生的年代太晚以至于錯過很多機(jī)會，卻不知其實(shí)每一個時代都有大量機(jī)會，關(guān)鍵在于你是否能勇敢地做出選擇。

在《領(lǐng)導(dǎo)力要素》這本著作中，科特教授指出，由于商業(yè)環(huán)境發(fā)生了重大變化，領(lǐng)導(dǎo)力在今天的變革時代被賦予了新的意義，其重要性顯著提升。領(lǐng)導(dǎo)力不再是首席執(zhí)行官（CEO）或極少數(shù)高層管理者的絕對領(lǐng)域，而是拓展為幾乎所有管理者都應(yīng)該具備的一種重要能力。在《變革的力量》一書中，科特教授進(jìn)一步闡釋了領(lǐng)導(dǎo)與管理的不同，并提出領(lǐng)導(dǎo)和管理都是非常重要的，那種認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)“好”而管理“壞”的觀點(diǎn)是明顯錯誤的；同時他也闡述了企業(yè)家應(yīng)該如何打造自己在領(lǐng)導(dǎo)和管理兩個維度上的能力的問題。最后，在《企業(yè)文化與績效》一書中，科特教授以實(shí)證的方法證實(shí)了企業(yè)文化與業(yè)績的相關(guān)性，并詳細(xì)闡述了不同類型的企業(yè)文化，以及如何打造企業(yè)文化?？梢哉f，這3本書是企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者們打造領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化不可多得的參考書！

很多中國企業(yè)家在閱讀國外商學(xué)院教授的著作時，難免有這樣的疑慮：這些結(jié)論在中國也適用嗎？事實(shí)上，思想無國界，管理和人性往往都是相通的。作為清華大學(xué)博導(dǎo)、營創(chuàng)學(xué)院院長，我在過去的十幾年里也接觸了大量中國企業(yè)家和企業(yè)高管。我發(fā)現(xiàn)，他們的成功有其共同的規(guī)律。那么，成功的共同規(guī)律是什么呢？接下來我就和大家分享我在營創(chuàng)EMBA（高級管理人員工商管理碩士）開學(xué)典禮上曾經(jīng)分享的6個要點(diǎn)。

第一，眼界和視野。所謂“讀萬卷書，行萬里路”，眼界和視野特別重要，而且很多事情不是從書本上能學(xué)到的。2019年1月，我邀請哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院著名教授席娜·艾揚(yáng)格（Sheena Lyengar）為營創(chuàng)EMBA授課。企業(yè)家學(xué)員們見到她的第一眼就被震撼了，因?yàn)闆]有人想到，她居然是一位盲人。然而，雖然她眼睛看不見，但她不僅成了哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授，而且還被《金融時報》（Financial Times）評為和競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特等齊名的全球50大管理思想家之一。很多企業(yè)家在聽完這次課程之后都說：“艾揚(yáng)格教授眼睛看不見都能取得那樣大的成就，我現(xiàn)在面臨的一點(diǎn)兒困難又算什么？”是的，多接觸偉大的人，你才能激勵自己去變得更偉大。

第二，膽識和勇氣。光有眼界和視野還不夠，還要有膽量。王健林來清華大學(xué)演講時說過：“什么清華北大，不如膽子大?！边@句話其實(shí)很有道理。2017年11月，我在清華大學(xué)主持了清華學(xué)生創(chuàng)業(yè)協(xié)會20周年的紀(jì)念活動。參會的十余位校友的公司市值合起來超過3000億元，包括美團(tuán)、中文在線、百合網(wǎng)、清科集團(tuán)等。以美團(tuán)為例，大家看到了王興的成功，但是大家可能想不到，王興是在美國讀博士時輟學(xué)回國創(chuàng)業(yè)的。而百合網(wǎng)的聯(lián)合創(chuàng)始人慕巖也是在美國讀博士時輟學(xué)回國創(chuàng)業(yè)的。所以要成功，一定要有膽識和勇氣。

第三，能力和智慧。有了眼界和視野，也有了膽識和勇氣，成功還需要能力和智慧。沒有人生下來或大學(xué)畢業(yè)之后就知道怎么進(jìn)行企業(yè)管理，所以企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者都需要終身學(xué)習(xí)，以習(xí)得能力和智慧。學(xué)習(xí)的方式包括讀書、面對面學(xué)習(xí)等多種形式，其中讀書更多是用以開拓思維和學(xué)習(xí)知識，而要提高能力則更需要面對面地學(xué)習(xí)，甚至最好有老師手把手地指導(dǎo)，再加上自己的實(shí)戰(zhàn)演練。只學(xué)不練的話，很難真正提高能力。

第四，連接和資源。有句話是這樣說的：“你是誰不重要，重要的是你和誰在一起?！逼鋵?shí)，不論在國內(nèi)還是國外，人脈和圈子都非常重要。不論是哈佛商學(xué)院還是清華大學(xué)，最吸引人的除了優(yōu)秀的教授，還有校友之間的連接和資源。在今天的互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體時代，線下連接更加顯得珍貴和不可替代。在學(xué)校里形成的師生關(guān)系和同學(xué)關(guān)系是最自然、最真誠的關(guān)系，企業(yè)家們要多投入時間進(jìn)行線下連接。真正的友誼和合作從來不是線上加個微信就能擁有的。

第五，努力和堅(jiān)持。努力和堅(jiān)持是成功的必要條件。在創(chuàng)業(yè)路上，每個人都會遇到困難，誰也不可能一帆風(fēng)順。遇到困難時，如果堅(jiān)持，就有可能克服困難并獲得成功；而如果放棄，則只能承認(rèn)失敗。再以清華校友、美團(tuán)創(chuàng)始人王興的成功為例，王興也是經(jīng)歷了校內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)等多次創(chuàng)業(yè)失敗，才有了今天美團(tuán)的成功。

第六，理想和使命。努力和堅(jiān)持很累，很多時候你會堅(jiān)持不下去。那么，是什么讓企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者堅(jiān)持下去的呢？偉大的理想和使命。我從2017年創(chuàng)辦營創(chuàng)學(xué)院以來，也面臨過很多困難。很多人不相信我可以打造一所“人人都上得起的哈佛商學(xué)院”。然而，正是“教育改變命運(yùn)，我們改變教育”這一理想和“打造一所人人都上得起的哈佛商學(xué)院”這一使命，才讓我一直堅(jiān)持下來。今天，營創(chuàng)線下EMBA已有超過1500位企業(yè)家學(xué)員，并且在北京和深圳都實(shí)現(xiàn)了本地開班，真正做到了“用1%的學(xué)費(fèi)，上擁有全球頂級商學(xué)院師資的線下EMBA課程”。同時，通過和中信出版集團(tuán)的合作，我們推出了“用1‰的學(xué)費(fèi)，上擁有全球頂級商學(xué)院師資的線上EMBA課程”項(xiàng)目并獲得了成千上萬職場人士的歡迎。此外，由營創(chuàng)讀書會和中信出版集團(tuán)一起推出的“與原創(chuàng)作者一起讀書”的公益項(xiàng)目，已有近百位大咖作者分享原創(chuàng)著作的音視頻，向全國人民公益開放。

今天，中信出版集團(tuán)即將出版的哈佛商學(xué)院科特教授的這一系列叢書無疑是商業(yè)知識和智慧中的明珠。這4本書在哈佛商學(xué)院MBA學(xué)生中備受歡迎。我相信，這一系列叢書會帶給成千上萬讀者優(yōu)秀的商業(yè)知識和智慧，更會進(jìn)一步將看起來遙不可及的頂級商學(xué)院教育帶給成千上萬的讀者。而這，正是中信出版集團(tuán)、營創(chuàng)學(xué)院和我本人共同努力的目標(biāo)。

2019年3月5

前言

本書源于兩個不同的方向：從科特的視角來看，關(guān)于管理者行動的研究已有20年，近期該研究聚焦在領(lǐng)導(dǎo)力的主題。其中有兩次提到，但未深入討論過組織文化的主題。從赫斯克特的視角來看，管理學(xué)的研究有更長的歷史，最近，領(lǐng)導(dǎo)力成為哈佛大學(xué)MBA專業(yè)管理學(xué)的必修課程。1987年夏，我們開始合作。在4年多的時間里，我們進(jìn)行了4項(xiàng)研究，目標(biāo)是確定在企業(yè)文化和長期經(jīng)濟(jì)績效之間是否存在一種聯(lián)系。如果有，我們就要明確這種聯(lián)系的本質(zhì)，還要探索這種聯(lián)系是否能增強(qiáng)企業(yè)的績效。

所有的研究都得到了哈佛大學(xué)商學(xué)院部門研究的資助。此外，有40家企業(yè)幫助我們收集數(shù)據(jù)，有許多有識之士對本文的初稿提出了寶貴意見。這些人包括路易斯·巴恩斯（Louis Barnes）、邁克爾·比爾（Michael Beer）、理查德·博亞特茲（Richard Boyatzis）、杰伊·康格（Jay Conger）、特里·迪爾（Terry Deal）、南?！さ蠣柭∟ancyDearman）、丹尼爾·丹尼森（Daniel Denison）、羅伯特·艾克爾斯（Robert Eccles）、拉塞爾·艾森斯塔特（RussellEisenstat）、約翰·加巴羅（John Gabarro）、琳達(dá)·希爾（Linda Hill）、托德·吉克（Todd Jick）、茱莉·約翰遜（Julie Johnson）、拉爾夫·基爾曼（Ralph Kilmann）、羅伯特·蘭布里克斯（Robert Lambrix）、保羅·勞倫斯（PaulLawrence）、杰伊·洛希（Jay Lorsch）、馬爾·索爾特（Mal Salter）、埃德加·沙因（Edgar Schein）、萊昂納多·施萊辛格（Leonard Schle Singer）、戴維·托馬斯（David Thomas）、沃倫·威廉（Warren Wilhelm）和邁克爾·溫斯頓（Michael Winston）。感謝以上有識之士的幫助，連同羅斯瑪麗·布里格姆（Rosemary Brigham）和卡羅林·薩爾蒂爾（Carolyn Saltiel）這些同事對原稿的改進(jìn)和支持，以及詹姆斯·里赫（James Leahey）、安德魯·西加爾（Andrew Segal）和南?！ち_斯巴德（Nancy Rothbard）研究助理的工作。所有這些支持和幫助使得本書得以出版。

01、

第一章、文化的力量

我們經(jīng)常與不同的企業(yè)文化邂逅。當(dāng)這些文化不是我們本族的文化時，它們最顯而易見且與眾不同的品質(zhì)似乎是引人注目的：著裝傳統(tǒng)的IBM（國際商業(yè)機(jī)器公司）銷售員的精神面貌，本田和松下公司的敬業(yè)員工和他們所展示的產(chǎn)品，蘋果公司和其他許多高科技公司的休閑風(fēng)格和員工著裝。當(dāng)企業(yè)文化與我們本族的文化一致時，它們通常被視而不見。當(dāng)我們將一種新的策略或與中心范式和價值觀不相兼容的項(xiàng)目加以應(yīng)用時，我們首先會發(fā)現(xiàn)文化的力量。

“文化”這個術(shù)語起源于社會人類學(xué)。19世紀(jì)末20世紀(jì)初的“原始”社會——愛斯基摩、非洲、美洲原住民——顯示了與歐美等技術(shù)更為先進(jìn)的地區(qū)的不同，而且與他們自己本族迥異的生活方式。因此，文化的概念在一個寬泛宏觀的意義上代表了任何一個特定人群的本質(zhì)，而且代代相傳?！睹绹鴤鹘y(tǒng)詞典》（The American HeritageDictionary

）更為正式地定義了“文化”，即“社會轉(zhuǎn)移行為范式的整體、藝術(shù)、信仰、制度，以及所有其他人類工作的成果、社區(qū)和人群的思想特質(zhì)”。

與可見性和抗拒變革的視角不同，我們發(fā)現(xiàn)從兩個層面來思考組織文化是有益的。從更為深入和不可見的層面上看，文化是指被一群人分享的價值觀，甚至在群內(nèi)成員發(fā)生變化時，這種價值觀也會長期持續(xù)。這些關(guān)于“什么是生活中重要的東西”的理念會因不同的公司而迥然不同。有些地方，人們非常在乎金錢，而在其他地方，技術(shù)創(chuàng)新或員工福利則受到關(guān)注。在這個層面上，文化難以改變，部分原因在于群內(nèi)成員大都不知道與他們緊密相連的許多價值觀。

從更顯而易見的層面上看，文化代表著行為模式或一個組織的風(fēng)格，新成員會被激勵而主動去遵循這種文化。比如，一個組群中的人多年來是“勤奮工作的人”，另一組群是對陌生人“非常友好”的人，第三個組群中人們總是衣著保守。文化，從這個意義上看，仍舊難以改變，但不像基本價值觀那樣困難。

每一層面上的文化都有一個自然的趨向去影響另一種文化。從影響組群行為的共享價值觀來看，這點(diǎn)也許是最顯而易見的。比如，向顧客承諾，員工回復(fù)顧客的速度等。然而，因果關(guān)系也能影響到其他方面——行為和實(shí)踐能夠影響價值觀。當(dāng)從未涉足市場的員工開始與消費(fèi)者打交道，了解他們的問題和需求時，他們總會更加注重消費(fèi)者的興趣（見圖1–1）。

圖1–1 組織中的文化

以這種方式進(jìn)行概念梳理，一個企業(yè)的文化與公司“戰(zhàn)略”或“組織”不盡相同。這些術(shù)語（其他人稱之為“愿景”或“使命”）有時候幾乎被交叉使用，這是因?yàn)樗鼈兌荚诟偁幮院鸵?guī)范性并存的市場中，以及在塑造人們行為的過程中舉足輕重（見圖1–2）。戰(zhàn)略只是一個如何在行動方向上順利運(yùn)轉(zhuǎn)的邏輯。一個戰(zhàn)略所需的信仰和實(shí)踐也許與公司文化兼容，也許不兼容。當(dāng)二者不兼容時，一個企業(yè)通常難以成功地實(shí)施其戰(zhàn)略思想。但是，在成功實(shí)施階段，代表一種戰(zhàn)略的行為模式甚至也不是文化，除非大多數(shù)成員都主動鼓勵新成員來遵循這些實(shí)踐。

結(jié)構(gòu)是指特定的正式組織安排。這些安排或許是一個公司內(nèi)部基于文化而普遍深入的行為，或許不在文化范圍內(nèi)，但卻是一種兼容性的行為。在這種情形中，人們常常把“非正式組織”與“正式組織”區(qū)分開來。

圖1–2 塑造管理行為的四要素

盡管我們常以單數(shù)的形式談及組織文化，但在所有的公司中都有多樣文化——通常與不同功能的組群或地理位置相連。即使在相對較小的子單位里，也存在著多元文化甚至是相互沖突的亞文化。在規(guī)模大且分布廣的公司可能會有數(shù)以百計(jì)的不同文化。當(dāng)人們談及“企業(yè)文化”時，他們通常是指公司內(nèi)部被所有組群至少是在高管內(nèi)部所共享的價值觀和實(shí)踐。運(yùn)用相同的邏輯，“部門文化”是指為一家公司分部的職能部門和地區(qū)部門所共享的文化。

企業(yè)之所以有企業(yè)文化是因?yàn)閯?chuàng)造企業(yè)需要的條件是相同的。正如麻省理工學(xué)院的埃德加·沙因和其他學(xué)者所明確闡釋的，文化是一個組群的員工在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)相互作用，相互影響，并且無論從事何種經(jīng)營活動都會獲得相當(dāng)?shù)某删?。?dāng)他們在處理問題時，不斷重復(fù)使用的方法就生成了他們企業(yè)文化中的一部分。解決方案奏效的時間越長，就越能在文化中沉淀下來。因此，即便是在收入停止增長的時候，如果管理層增加廣告宣傳支出，銷售就會顯著增加，這種行為模式就很有可能成為企業(yè)文化的一部分。根據(jù)具體情況而定，一種相關(guān)的價值觀或信仰——“也許是銷售額下跌，廣告宣傳會有巨大作用”?；蛘呤恰斑x擇性廣告很有用”——也許是文化的一部分。

沉淀于文化中的思想或解決方案可以產(chǎn)生于任何地方：來自個體或組群，來自底層或高層。但是在有強(qiáng)勢文化的公司里，這些思想似乎常與創(chuàng)始人或其他早期領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)，他們明確稱之為一種“愿景”“企業(yè)戰(zhàn)略”“哲學(xué)”，或者是三者之和（見圖1–3）。企業(yè)文化一經(jīng)形成，自身就可通過多種途徑生存與發(fā)展。潛在的組員可能會依照他們的價值觀和適應(yīng)性行為被篩選，新入職的員工會得到直接的教育，了解本公司人員的行為風(fēng)格。歷史故事或傳奇可能會一再地被重述以喚起組織內(nèi)每一位成員的價值觀及其意義。管理者可能會明確地以例證其文化和理念的方式來采取行動。組群的高管可能會通過日常溝通或特定的儀式和慶典來傳遞重要的價值觀。成功踐行這些組群文化理念的人可能會被組群認(rèn)同，并成為楷模。在年輕員工和資深員工中進(jìn)行認(rèn)同的自然過程可能會激勵年輕員工接受這些價值觀和導(dǎo)師的風(fēng)格。最根本的是，遵循文化規(guī)范的人將受到獎勵，但未能做到的人會受到懲罰。

圖1–3 企業(yè)文化產(chǎn)生的一個共同范式

文化可以長期保持穩(wěn)定，但不可能一成不變。有時危機(jī)會迫使組群重新評估一些價值觀和原則。新的挑戰(zhàn)會帶來形式上的創(chuàng)新。主要員工的流動，新員工的快速同化，不同業(yè)務(wù)的多種經(jīng)營及地域擴(kuò)張都會弱化或改變一種文化。大量的危機(jī)和人員流動，以及永久機(jī)制的缺失會毀滅一種文化或使之弱化。相反，文化在具有許多共同的價值觀、行為方式和實(shí)踐的地方，以及在文化層面相互交融的地方會變得極其強(qiáng)大。持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力、穩(wěn)定的組群成員關(guān)系、地理分部集群、小組群及重大的成功都將促使強(qiáng)文化的出現(xiàn)。文化能夠產(chǎn)生強(qiáng)有力的影響，特別是當(dāng)它們處于強(qiáng)勢之時。文化能使一個小組采取快速而協(xié)調(diào)的行動來抵御某一競爭者，或是為某個顧客服務(wù)。它們也能夠使智慧的員工行動一致，懸崖勒馬。

現(xiàn)代商業(yè)研究的最早例證之一得出結(jié)論，企業(yè)中的工作小組能發(fā)展自己獨(dú)特的文化，這些文化會傷害或助益企業(yè)的績效。這一思想在學(xué)術(shù)界之外較少得到關(guān)注。直到20世紀(jì)70年代，當(dāng)時有一個相互聯(lián)系的小組，他們中的大多數(shù)與一組大學(xué)和咨詢公司有聯(lián)系［如哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)、麻省理工學(xué)院、麥肯錫咨詢公司（Mckinsey）和MAC公司（氣動電磁閥生產(chǎn)企業(yè)）］。他們開始斷言所謂“企業(yè)”或“組織”文化的重要性，其言論大都基于3種研究：持續(xù)超越其美國競爭對手的日本企業(yè)；盡管在20世紀(jì)70年代開始面臨日益激烈的競爭，但仍舊表現(xiàn)優(yōu)秀的美國企業(yè)；以及試圖發(fā)展并運(yùn)用競爭性戰(zhàn)略來應(yīng)對新環(huán)境，但是在實(shí)施過程中遇到困難的企業(yè)。在以上每一個案例中，盡管在研究初期存在著焦點(diǎn)、術(shù)語和方法上的不同，但其基本結(jié)論是相似的，也非常有戲劇性：所有的企業(yè)都有企業(yè)文化，盡管有些企業(yè)的文化比其他企業(yè)更加強(qiáng)勢；這些文化能夠在員工個體和績效方面發(fā)揮強(qiáng)大的影響，尤其是在充滿競爭的環(huán)境中；這種影響也許要比所有那些討論過的因素更為重要。這些因素經(jīng)常在組織和企業(yè)文獻(xiàn)中出現(xiàn)，如戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理系統(tǒng)、財務(wù)分析工具和領(lǐng)導(dǎo)力等。最為杰出的美國和日本高級管理人員常常特意留出時間和精力來創(chuàng)造、成就或維護(hù)其強(qiáng)勢的企業(yè)文化。

第一部像書一樣厚厚的研究報告獲得了大量的關(guān)注。10年后，在大多數(shù)競爭程度日益增強(qiáng)的美國企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)處于其績效不如它們在20世紀(jì)50年代和60年代的環(huán)境中。許多人都在找尋新的答案和新的理念。在這個報告中某些事情已被證實(shí)是真實(shí)的。盡管有些激進(jìn)，或者至少有著非常規(guī)的結(jié)論，1981年和1982年出版的4部作品——烏奇（Ouchi）的《Z理論》（Theory Z

），理查德·帕斯卡爾（Richard Pascale）與安東尼·阿多斯（Antony Athos）的《日本企業(yè)的管理藝術(shù)》（The Art of Japanese Management

），特里·迪爾與艾倫·肯尼迪（Allan Kennedy）的《企業(yè)文化》（Corporate Cultures

），湯姆·彼得斯（Tom Peters）與沃特曼（Waterman）的《追求卓越》（In Searchof Excellence

）都已成為暢銷書。其中，《追求卓越》這本書打破了銷售記錄。

這在管理層面和公眾層面產(chǎn)生的影響是非常巨大的。1989年，在“企業(yè)文化”這一術(shù)語被廣為應(yīng)用不到10年之際，時代公司阻止了派拉蒙公司的惡意收購。其爭論的焦點(diǎn)是，他們的企業(yè)文化會被接管者毀滅或改變，這會損害企業(yè)的顧客、股東和社會的利益。大法庭的法官的裁決對時代公司有利。他說（這里是部分引用）：“這會成為一種實(shí)例，法律可能認(rèn)同一種感知，即對于企業(yè)文化的威脅?！边@已是顯而易見（因?yàn)闆]有更好的詞匯）、與眾不同，而且有益無害的。第一批4部關(guān)于“文化”的書籍的成功發(fā)行鼓勵著越來越多的人去做研究。之后的研究中提供了關(guān)于企業(yè)與績效之間的關(guān)系的理論，這與之前4本書中的發(fā)現(xiàn)有很大不同。一些學(xué)者已經(jīng)在質(zhì)疑，在文化和績效的關(guān)系中是否存在廣義的聯(lián)系。近期的研究工作已有對早期關(guān)于文化改變思想的批評。有些人甚至質(zhì)疑：企業(yè)的管理層能否成功地運(yùn)用企業(yè)文化，特別是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)很難找到令人信服的關(guān)于文化改變的文獻(xiàn)案例。正是基于這個時代背景，我們在1987年開始了自己的研究。

在1987年8月和1991年1月期間，我們做了4個研究來確定企業(yè)文化與企業(yè)長期績效之間是否存在某種關(guān)系，借以闡明這種關(guān)系的本質(zhì)和原因，并且探索這種關(guān)系能否，并且怎樣用于增強(qiáng)企業(yè)的績效。

有許多可以影響企業(yè)績效的因素。這里，我們只是對一個因素，即企業(yè)文化（并非子單位文化）的潛在影響感興趣。由于這種關(guān)系的復(fù)雜性，以及測量多種因素的難度，這項(xiàng)研究要想做得非常嚴(yán)格幾乎是不可能的。但是，我們會在4個研究中盡可能達(dá)到系統(tǒng)性和精確性的要求。我們最初的探究聚焦在22個不同的美國工業(yè)中最大的9個或10個企業(yè)上。我們試圖測試最廣為接受的理論，這些理論與企業(yè)文化及長期經(jīng)濟(jì)績效有關(guān)聯(lián)。這個研究的結(jié)果寫在第二章的報告中。在第二項(xiàng)研究中，我們測試了另外兩個文化/績效的理論，此時，我們對起初207家企業(yè)中的一小部分（22家）進(jìn)行了深入考察，這一研究將在第三章和第四章討論。第五章對于其中的一個案例有詳細(xì)描述。第三個研究考察了20家企業(yè)，他們似乎具有損害其經(jīng)濟(jì)績效的企業(yè)文化。探究的結(jié)果可以在第六章中看到。我們最后的項(xiàng)目聚焦在10家公司，這些公司好像是在近期改變了企業(yè)文化，而后在經(jīng)濟(jì)上受益。這項(xiàng)研究在第七章和第八章中討論，第九章和第十章對10家案例中的兩家進(jìn)行了描述。

總體而言，我們的研究堅(jiān)信，早期關(guān)于企業(yè)文化的書籍的基本思路是正確的，雖然它們在一些重要的方法上失效。但是這在開創(chuàng)性的工作中是不足為奇的。我們的研究在以下4個方面有特別的貢獻(xiàn)。

第一，企業(yè)文化在企業(yè)長期的經(jīng)濟(jì)績效中具有重要的影響。我們發(fā)現(xiàn)，那些企業(yè)在其文化中注重所有的管理要素（消費(fèi)者、股東和員工），各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力都以其巨大的優(yōu)勢超過了那些沒有文化特質(zhì)的企業(yè)。在11年的考察期中，前者的經(jīng)營收入平均增長了682%，而后者增長了166%；前者的勞動力擴(kuò)大了282%，后者擴(kuò)大了36%；前者的股價增長了901%，后者增長了74%；前者的凈收入增加了756%，而后者增加了1%。

第二，在下一個10年中，企業(yè)文化很可能或者是決定企業(yè)成功或失敗的更為重要的因素。由于多種原因，降低企業(yè)績效的文化有負(fù)面的財務(wù)影響。最顯著的原因是它們往往會阻止企業(yè)采取急需的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變。在這個飛速變化的世界里，人們似乎可以預(yù)測到在未來的10年中，不相容的企業(yè)文化將會產(chǎn)生更加負(fù)面的財務(wù)影響。

第三，抑制長期強(qiáng)勢財務(wù)績效的企業(yè)文化并不少見，甚至在充滿理性與智慧的人群中，這些文化更易于生長。鼓勵不適當(dāng)行為和抑制朝著更合適戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的文化往往會緩慢生長，而且在較長的一段時期里保持安靜，通常是在企業(yè)處于績效良好的時期。一旦這些文化存在，它們會很難改變，因?yàn)檫@通常是身在其中的人們所不易察覺的。還因?yàn)檫@些文化幫助并支持了企業(yè)中現(xiàn)有的權(quán)力結(jié)構(gòu)，以及其他多種原因。

第四，雖然很難改變，但改變后的企業(yè)文化能夠更好地改進(jìn)經(jīng)濟(jì)績效。這樣的改變是復(fù)雜的、耗時的，且需要領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)甚至與優(yōu)秀的管理有很大的不同。這種領(lǐng)導(dǎo)必須由一種現(xiàn)實(shí)的愿景指導(dǎo)，這種愿景能夠闡明何種文化能夠促進(jìn)績效——目前，這種愿景在商業(yè)社群或有關(guān)文化的文獻(xiàn)中很難找到。

什么樣的企業(yè)文化能夠促進(jìn)長期的經(jīng)濟(jì)績效？我們接下來會討論這個基本問題。

02

第二章、強(qiáng)文化

幾乎所有關(guān)于企業(yè)文化的書中都闡述或暗示了企業(yè)文化與長期經(jīng)濟(jì)績效之間的關(guān)系。盡管這些理論很少直截了當(dāng)，而且各有側(cè)重，但它們基本上都?xì)w屬于3種類型。

最優(yōu)雅的企業(yè)/績效視角和最廣為傳播的話題與伴隨優(yōu)秀績效的強(qiáng)文化相關(guān)。在強(qiáng)勢的企業(yè)文化中，幾乎所有的管理者共享一套相對一致的價值觀和做事方法。新來的員工很快就采用了這套價值觀。在這樣的企業(yè)中，一個新來的管理者如果違反了企業(yè)規(guī)章，就會像被老板指正一樣，也會被他的下屬糾偏。在外人看來，具有強(qiáng)文化的公司通常具有一種“風(fēng)格”——如同寶潔公司和強(qiáng)生公司“做事的方式”那樣，它們通常在教義或愿景陳述中讓大家知曉共同的價值觀，并且認(rèn)真地鼓勵所有管理者去遵循對企業(yè)文化的闡述。此外，當(dāng)新任的首席執(zhí)行官著手接管時，強(qiáng)文化的風(fēng)格與價值觀不會有太多的改變——這已經(jīng)根深蒂固了。

文化的力量如何與績效相關(guān)的邏輯包括3層意思。首先是目標(biāo)一致。在具有強(qiáng)文化的公司里，員工們向同一戰(zhàn)鼓的指向邁進(jìn)。特殊化和其他形式的多樣化絕不可能取勝。一位中型企業(yè)的首席執(zhí)行官曾發(fā)表以下言論：“我無法想象今天還存在弱文化或無文化的企業(yè)；它們總不那么齊心。”

人們通常認(rèn)為強(qiáng)文化能夠促進(jìn)企業(yè)績效，因?yàn)檫@種文化在員工中創(chuàng)造了不同尋常的激勵。有人認(rèn)為，共享價值觀和行為使得人們在為一家企業(yè)工作時感覺很好；那種奉獻(xiàn)或忠誠的感覺能夠促使人們更努力地奮斗。有時候，某些實(shí)踐確實(shí)證明在企業(yè)中常見的強(qiáng)文化能夠讓員工在工作中獲得內(nèi)在激勵。讓人們參與決策或者認(rèn)可他們的貢獻(xiàn)就是兩個常見的例子。

有時候，人們認(rèn)為，強(qiáng)文化促進(jìn)績效是因?yàn)樗鼈兲峁┝怂璧慕Y(jié)構(gòu)和控制，而非依賴于抑制興趣和創(chuàng)新的官僚體制，這種正式的官僚體制令人窒息。

特里·迪爾和艾倫·肯尼迪指出，天騰電腦公司是具有強(qiáng)文化公司的典型。它“在一套具有良好秩序的管理理念和實(shí)踐基礎(chǔ)上建立起來”。人們認(rèn)為，該企業(yè)具有“非正式的組織計(jì)劃，正式的規(guī)章也很少見”。然而，員工們“互相提防”，并且“在同一方向上”有效工作，這是因?yàn)椤安怀晌牡囊?guī)定和共享價值觀”。

這種文化之所以留存下來是因?yàn)楦邔庸芾碚咴凇芭嘤?xùn)和溝通管理哲學(xué)和公司教義”上花了大量時間，因?yàn)榕c文化相一致的成果“作為最新業(yè)績定期刊登在公司的宣傳欄里”，同時還由于公司舉行各種活動——如每周日下午的“啤酒會”——體現(xiàn)著這一文化。所有這些舉措使員工感到他們屬于一個獨(dú)有的組織，大多數(shù)員工對這個組織產(chǎn)生很大的尊敬和忠誠及一種情感，這種情感常被轉(zhuǎn)換成長期富有成效的努力工作。盡管在非常不同的行業(yè)，美國西北相互人壽公司被認(rèn)為和天騰電腦公司有著相同的強(qiáng)文化。每逢夏季，這家密爾沃基市的人壽保險公司為他的代理商和在家工作的員工舉行3天的慶祝活動。活動的中心節(jié)目是一個精彩的舞臺秀（和百老匯的節(jié)目相似），公司的首席執(zhí)行官和其他領(lǐng)導(dǎo)一一亮相。這場舞臺秀總是包括一個令人歡欣的小節(jié)目，而不是用微妙的形式來強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀。舞臺秀也得到許多在堅(jiān)持企業(yè)價值觀的實(shí)踐中已經(jīng)取得了成功的員工的認(rèn)可。

最著名的強(qiáng)文化公司可能就是IBM了。早在20世紀(jì)30年代中期，IBM的員工就擁有對企業(yè)忠誠度和工作積極性高的好名聲。關(guān)于如何做事，大家已經(jīng)達(dá)成了驚人的一致。首先是重視公司的哲學(xué)，即尊重公司內(nèi)每一位員工的尊嚴(yán)和權(quán)利，給予世界上任何一家公司能夠給予顧客的最好的服務(wù)，以更優(yōu)的方式完成所有任務(wù)。大家都認(rèn)為老湯姆·沃森（Tom Watson, Sr.）先生就是這樣一位對企業(yè)文化最負(fù)責(zé)任的人。1962年，他的兒子，也是IBM的繼任總裁——小湯姆·沃森（Tom Watson，Jr.）先生在哥倫比亞大學(xué)的演講中堅(jiān)決支持了強(qiáng)文化的視角。小沃森說：“最基本的公司哲學(xué)、精神及企業(yè)的期望要比技術(shù)或經(jīng)濟(jì)資源、組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新和定時調(diào)速更能夠帶來相應(yīng)的成就。所有這些在成功中占有很大的比重。但是我認(rèn)為企業(yè)中人們對基本箴言相信的程度，以及在行動中落實(shí)的程度將超越這些比重?！边@一觀點(diǎn)在一些地區(qū)被廣為認(rèn)可。我們曾采訪過幾十位對此深信不疑的高級管理者，其中的幾位是因?yàn)榕紶栭喿x了企業(yè)文化方面的書——尤其是帕斯卡爾與阿多斯寫的《日本企業(yè)的管理藝術(shù)》及《企業(yè)文化》。其他人接受這一觀點(diǎn)是因?yàn)樵谏虡I(yè)新聞中有許多這一觀點(diǎn)的實(shí)證案例——例如，具有強(qiáng)文化的沃爾瑪（Wal-mart）公司，相比其他事情，創(chuàng)始人的勤儉、勤奮和為顧客奉獻(xiàn)的品行產(chǎn)生了驚人的結(jié)果。這一理論甚至在一些學(xué)者中也受到歡迎。一篇關(guān)于商務(wù)研究的博士論文中有這樣的評述：“既然現(xiàn)今的文獻(xiàn)已經(jīng)為強(qiáng)文化會得到高績效的假設(shè)提供了足夠的支持，本研究將做得更為深遠(yuǎn)。”這個視角之所以重要是因?yàn)橹辽儆?種原因：第一位的首要目標(biāo)是它將企業(yè)文化和長期的經(jīng)濟(jì)績效相連，凸顯了強(qiáng)文化運(yùn)用于目標(biāo)認(rèn)同、鼓勵和控制方面的效果，它引起了多數(shù)人的注意。

但是，盡管受到歡迎，人們對這個理論也產(chǎn)生了質(zhì)疑。其中之一是與因果聯(lián)系有關(guān)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為強(qiáng)文化導(dǎo)致強(qiáng)績效，但大家也知道相反的例子——強(qiáng)績效能夠有助于創(chuàng)造強(qiáng)文化。后一種觀點(diǎn)是否可以說明文化力量、經(jīng)營業(yè)績相互作用的一切關(guān)系，至少是大部分的關(guān)系呢？

另外一種是關(guān)于“文化鼓手”指導(dǎo)眾人前進(jìn)方向的質(zhì)疑。如果方向是好的，那么強(qiáng)文化在邏輯上會有助于企業(yè)的良好運(yùn)行。但如果方向是不好的呢？如果人們都走向了錯的方向呢？帕斯卡爾與阿多斯指出，在這種情況下，企業(yè)就會如同第三帝國（希特勒統(tǒng)治下的德國）那樣以毀滅告終。彼得斯和沃特曼如是說：“在'優(yōu)秀’企業(yè)中的人要多于在極端主義的政治派別中被洗腦的人——中心信仰的遵奉者。”這個理論的支持者有時候會認(rèn)可第二個問題，但是他們反駁說強(qiáng)文化迄今并無此類偏激的實(shí)例。他們似乎覺得強(qiáng)文化的效益大于它的潛在風(fēng)險。尤其是在競爭日趨激烈，優(yōu)秀的績效來之不易的世界大潮中。此外，他們好像在問，有可供替代的選擇嗎？顯然令人窒息的官僚主義不是管控企業(yè)行為更好的方法。似乎只有異常強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者才能創(chuàng)造出強(qiáng)文化所特有的團(tuán)結(jié)和激勵的特質(zhì)。但是在強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)之下，也會有風(fēng)險產(chǎn)生。領(lǐng)導(dǎo)人不僅會把一個公司帶上錯誤的方向，由于沒有為企業(yè)留下任何接班人，由此產(chǎn)生的權(quán)力真空將是災(zāi)難性的。

* * *

要測量潛在的強(qiáng)文化視角的一系列觀點(diǎn)很難，這是因?yàn)橹饕母拍铍y以測量，收集相關(guān)的數(shù)據(jù)也絕非易事。所以，從任何一個絕對方法論的意義上說，我們在檢驗(yàn)這個第一理論的有效性方面絕非完美。但是，我們認(rèn)為，這個研究的結(jié)論既有趣，又有啟發(fā)性。

我們采用的方法如下。首先，我們從美國22個不同的行業(yè)中挑選出207家公司。這種挑選唯一的目的就是得到大批不同的公司樣本。其中的行業(yè)包括：航空航天工業(yè)、航空、服裝、汽車、銀行、飲料、化學(xué)、計(jì)算機(jī)和辦公設(shè)備、食品/包裝食品、木材/造紙、保險、石油加工與銷售、醫(yī)藥/藥品、出版/印刷、零售/食品和藥品、零售/非食品和藥品、橡膠、銀行或金融機(jī)構(gòu)、個人護(hù)理、紡織及通信。這些企業(yè)包括一些有名的公司，如陶氏化學(xué)工業(yè)公司（Dowchemical）、可口可樂公司（Coca-Cola）和福特汽車公司（Ford），同時也有一些名不見經(jīng)傳的公司，如帕卡公司（Paccar），凱爾–伍德公司（Kell-wood），卡爾菲德公司（Calfed）和曼哈頓公司（Manhattan）。

通過采用問卷調(diào)研（詳見附錄的《企業(yè)文化力量指數(shù)的確定方法》）的方式，我們?yōu)檫@些企業(yè)制作了指數(shù)一覽表的小樣本（詳見表2–1）。接下來我們計(jì)算了在1977—1988年間盡可能多的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)績效上的測量方法。我們采用了3種不同的方法，因?yàn)闆]有一種簡單的指標(biāo)能夠概括企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的全貌：年均凈收入的增長指數(shù)，年均投資回報率，年均股票價值增長指數(shù)。其中第一種的有效性可能是最低的，因?yàn)槠溆行宰钊?，結(jié)果可能會因公司兼并與收購的活動而失真。但是，我們也將它包括在內(nèi)，是因?yàn)楣芾碚呷匀灰晝羰杖朐鲩L為經(jīng)濟(jì)績效的基本指標(biāo)。第二種測量方法——年均投資回報率——是不太容易失真的。第三種指標(biāo)，基于年均股票價值的增長，作為一種外部測量，有其優(yōu)點(diǎn)。

表2–1 我們第一項(xiàng)研究創(chuàng)建的文化強(qiáng)度指數(shù)抽樣（1976—1986年）

注：1. 文化強(qiáng)度指數(shù)中，1=最強(qiáng)，5=最弱。

2. 這些指標(biāo)的建立在附錄的《企業(yè)文化力量指數(shù)的確定方法》中有說明。

最后，我們檢查了績效和文化力之間的關(guān)系。為了顯示在這個行業(yè)中相關(guān)的文化力和相應(yīng)指標(biāo)之間的關(guān)系，我們調(diào)整了最初的指標(biāo)，用第二套數(shù)字做了相同的測量。在每一次的測量中，結(jié)果幾乎是一致的。

圖2–1顯示了文化強(qiáng)度與市場價值增長率（未經(jīng)調(diào)整）之間的關(guān)系，這幅圖值得研究一陣子。（另外兩個績效測量在附錄的圖1和圖2中顯示。）圖2–1看似是散點(diǎn)隨機(jī)分布，其實(shí)并非如此。在企業(yè)文化與長期績效之間存在正向關(guān)系，但是這張圖清晰地顯示出這種關(guān)系并不強(qiáng)大。這似乎在說明一家公司的強(qiáng)文化和弱績效，或弱文化與強(qiáng)績效之間的關(guān)系。兩者都不可能從強(qiáng)文化的視角加以解釋。

圖2–1 1977—1988年文化強(qiáng)度與市場價值增長率①

① 回報率高于40%和低于–5%的9家公司，在此未顯示。

② 見附錄的《研究項(xiàng)目一：致調(diào)查對象的信函》。

受這種方法的局限，我們研究的結(jié)論是，企業(yè)的文化力與長期經(jīng)濟(jì)績效正相關(guān)，但這是一種溫和的適度關(guān)系?！皬?qiáng)文化創(chuàng)造優(yōu)秀績效”的觀點(diǎn)似乎完全錯誤。

為了理解這個視角的局限性，我們認(rèn)為去調(diào)查那些取得強(qiáng)文化得分但有弱績效得分的公司是有益的。這些公司的經(jīng)驗(yàn)似乎大都明顯有悖于這個理論。在我們的研究中適合這種情形的公司有：阿曼森公司（H. F. Ahmanson），花旗公司（Citicorp），康勝啤酒釀造公司（Coors，后簡稱康勝公司），通用汽車公司（General Motors），固特異輪胎公司（Goodyear），凱瑪特公司（K–Mart），克羅格公司（Kroger），杰西潘尼公司（J. C. Penney），寶潔公司及西爾斯百貨公司（Sears）（見表2–2）。

表2–2 具有強(qiáng)文化和弱績效的企業(yè)（1977—1988年）

注：1. 企業(yè)文化得分中，1=最強(qiáng)，5=最弱。

2. 基于年均凈收入增長的績效指標(biāo)中，強(qiáng)績效=27~170。

3. 年均資本回報率中，強(qiáng)績效=13~40。

4. 年均股票價值增長率中，強(qiáng)績效=17~47。

5. 強(qiáng)績效=選取得分中的最高分。

通用汽車公司也許是最明顯的例子。批評家們曾指責(zé)該公司慣于允許視野狹窄的財務(wù)主管來制定關(guān)鍵的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營銷方面的決策。他們認(rèn)為這種傾向于對抗性的勞資關(guān)系使公司花費(fèi)了大量錢財。他們說通用汽車公司的管理者重視規(guī)模經(jīng)濟(jì)使得公司忽略了其他重要的因素。而且他們指出，基于世界的相對穩(wěn)定和可預(yù)測的想法只是脫離現(xiàn)實(shí)的一種假設(shè)。相似的批評也指向西爾斯百貨公司，據(jù)說它的文化允許“分散權(quán)利”，這就意味著企業(yè)內(nèi)部自治封地，這些封地抵制著變革。據(jù)說企業(yè)的管理人員傾向于向內(nèi)集中，有時會忽略競爭，以及消費(fèi)者偏好的改變。據(jù)報道，西爾斯百貨公司的企業(yè)文化的諸多方面在過去的二三十年間極大地?fù)p害了公司的業(yè)績。同樣，康勝公司因其保守和任人唯親的企業(yè)文化被《金融世界》在1987年的調(diào)查中稱為“美國管理最差的十家企業(yè)”之一。固特異輪胎公司新上任的首席執(zhí)行官所認(rèn)同的中央集權(quán)和官僚行為是造成該公司令人失望的績效的主要原因。寶潔公司文化中過度分析、教條與不愿承擔(dān)風(fēng)險的行為均被局外人及其內(nèi)部管理人員所詬病。凱瑪特公司缺乏一種強(qiáng)有力的顧客服務(wù)精神，據(jù)說這是其在與沃爾瑪公司競爭中的阿嚓琉斯之踵?；ㄆ旃酒髽I(yè)文化中的傲慢被認(rèn)為是導(dǎo)致企業(yè)不良業(yè)務(wù)，以及造成顧客疏遠(yuǎn)它的原因。這些案例啟示我們對于強(qiáng)文化的一種批評，即企業(yè)文化能夠使企業(yè)走向衰敗或成功，這是有根據(jù)的。顯然，強(qiáng)文化包含功能失調(diào)的因素，同樣也有充滿生機(jī)和活力的因素。強(qiáng)文化能讓人們——甚至是通情達(dá)理、深謀遠(yuǎn)慮的人——誤入歧途。像這樣的極端案例可能是極少數(shù)，但表2–2傳遞的信息告訴我們，這種現(xiàn)象的輕微程度的例子頗為常見。

這是怎么發(fā)生的？表2–2中的公司列表或許給出了答案。這些公司中的大多數(shù)在過去的某一時間段里都做得非常好，花旗公司很典型。在世紀(jì)之交，它從紐約第十二大商業(yè)銀行一躍成為美國最大最強(qiáng)的銀行。雖然在大蕭條期間，它深受其害，但是在1949—1970年，它的資產(chǎn)增值了5倍。在此期間，它的利潤增加了700%。西爾斯百貨公司是如此成功，以至于在20世紀(jì)60年代，它的發(fā)展規(guī)模是其競爭對手的5倍以上。康勝公司從1959年美國第十四大啤酒制造商僅歷經(jīng)14年就發(fā)展成為第四大制造商。通用汽車公司同樣成功地成為世界上最大的公司之一。固特異輪胎公司擊敗了它所有的競爭對手，成為世界上最大的輪胎和橡膠公司。凱瑪特公司在1968—1978年的10年間以600%的盈利增加了凈收入。克羅格公司在大規(guī)模超市的競爭中遙遙領(lǐng)先。阿曼森公司在信貸行業(yè)發(fā)展成為最大的企業(yè)。寶潔公司成為美國第一包裝食品公司。

我們將在第六章更加詳細(xì)地討論成功與文化之間的關(guān)系，這些文化會破壞企業(yè)未來的績效?，F(xiàn)在，我們目測可知。正如強(qiáng)文化視角的批評家所述，盡管該理論假設(shè)強(qiáng)文化創(chuàng)造強(qiáng)績效，因果關(guān)系也會歧向發(fā)展；實(shí)現(xiàn)長期良好的績效能夠使企業(yè)形成或固化企業(yè)的強(qiáng)文化。然而伴隨著太多的成功，強(qiáng)文化較易成為某種形式的傲慢、向內(nèi)關(guān)注、政治化和官僚主義。在這個快速發(fā)展、競爭日趨激烈的世界，這種文化無疑會侵蝕經(jīng)濟(jì)績效。它會使高層管理者對企業(yè)新的戰(zhàn)略制定失去理智。它也可能使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，甚至在試圖展開之際，難以或無法實(shí)行。

* * *

本研究還提出了兩個問題：為什么有些弱文化的企業(yè)能夠做得好？如果這個理論是錯誤的話，為什么有如此眾多的智慧人士樂于接受？表2–3列出了與第一個問題相關(guān)的公司。在我們獲取的207家企業(yè)最初的樣本中有4家企業(yè)有弱文化但取得了很好的業(yè)績：麥格勞–希爾公司（McGraw-Hill），史密斯克萊恩公司（Smith Kline），通用影業(yè)公司（General Cinema）及必能寶公司。這些企業(yè)案例中的弱文化似乎是源于他們在1977—1988年或在這之后所取得的許多重大突破。這些強(qiáng)績效貌似與壟斷的市場地位有關(guān)。比如麥格勞–希爾公司在1966年買進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)普爾公司（Standard ＆ Poors），在1972年買進(jìn)4家電視臺，于1976年買進(jìn)數(shù)據(jù)包研究公司（Datapro Research Corporation），于1979年買進(jìn)數(shù)據(jù)簡化翻譯程序（DRI），并在20世紀(jì)80年代買進(jìn)大量的小型企業(yè)。所有這些企業(yè)都有企業(yè)文化。這些文化與公司的圖書或期刊有所不同，其市場地位非常強(qiáng)勢，因?yàn)橛捎^。顯然，被收購公司的不同文化并沒有融入而形成一種新的文化。但是，由于它們在市場上的壟斷地位和弱文化所允許的相對自治，這些公司便繼續(xù)保持了良好的績效。

表2–3 具有弱文化和強(qiáng)績效的企業(yè)（1977—1988年）

注：1. 企業(yè)文化得分中，1=最強(qiáng)，5=最弱。

2. 基于年均凈收入增長的績效指標(biāo)中，強(qiáng)績效=27~170。

3. 年均資本回報率中，強(qiáng)績效=13~40。

4. 年均股票價值增長率中，強(qiáng)績效=17~47。

5. 強(qiáng)績效=選取得分中的最高分。

當(dāng)然，當(dāng)這些企業(yè)在一段時間里變得更為多樣化時，比如，處于收購狀態(tài)和在內(nèi)部踐行多元化戰(zhàn)略，必要的企業(yè)文化可能會弱化；但是我們的發(fā)現(xiàn)并不支持這一觀點(diǎn)。如圖所示，業(yè)務(wù)多樣性與企業(yè)文化力的正相關(guān)性很小。這好像是在說，一家公司有強(qiáng)文化，而經(jīng)營業(yè)績很不好；或者一家公司有弱文化，但經(jīng)營業(yè)績卻卓有成效。但是，強(qiáng)文化理論并不能解釋這兩種可能性中的任何一種。

就為什么如此之多的人相信強(qiáng)文化的問題，表2–4給出了回答。在了解這些企業(yè)的人中，所有人都有高文化力得分和高長期績效得分。他們經(jīng)常借助這一理論的邏輯來解釋為什么這些企業(yè)做得好。他們認(rèn)為管理層在共享一種與眾不同的方向感，對于康尼格拉食品公司的長期良好績效有一定的幫助。他們認(rèn)為，沃爾瑪公司的激勵水平、高層領(lǐng)導(dǎo)及其與文化相結(jié)合的產(chǎn)物顯然是促進(jìn)了公司的績效。他們認(rèn)為，換句話說，這種強(qiáng)文化理論至少對于這些公司而言似乎還很奏效。

表2–4 具有強(qiáng)文化與強(qiáng)績效的企業(yè)（1977–1988年）

注：1. 企業(yè)文化得分中，1=最強(qiáng)，5=最弱。

2. 基于年均凈收入增長的績效指標(biāo)中，強(qiáng)績效=27~170。

3. 年均資本回報率中，強(qiáng)績效=13~40。

4. 年均股票價值增長率中，強(qiáng)績效=17~47。

5. 強(qiáng)績效=選取得分中的最高分。

從某種意義上說，確實(shí)如此。這一理論的問題（我們應(yīng)該稱之為理論一）并非主要思想有誤。相反，團(tuán)結(jié)一致和積極進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)之潛能的概念是非常深刻的。這些思想與當(dāng)今許多組織相關(guān)，并且應(yīng)該繼續(xù)與可預(yù)見的未來緊密相連。強(qiáng)文化理論的問題，只是還不夠完整。在它的優(yōu)雅中，它忽視太多了。

第三章

戰(zhàn)略適應(yīng)性文化

關(guān)于企業(yè)文化和績效相關(guān)性的第二種觀點(diǎn)直接涉及對第一種觀點(diǎn)的主要的批評。理論二明確指出，如果想要提高公司績效，企業(yè)文化必須使員工團(tuán)結(jié)起來并激勵他們。所采用的關(guān)鍵詞是“適應(yīng)”。

第二種觀點(diǎn)認(rèn)為，作為人們普遍接受的價值觀念和行為方式的企業(yè)文化內(nèi)涵，其重要性若不是高于這一文化的力量，至少也同企業(yè)文化的力量相當(dāng)。此外，它還斷言，也不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)、適應(yīng)所有企業(yè)“克敵制勝”的企業(yè)文化。相反，在理論二中，顯示一種文化只有在“適應(yīng)”其環(huán)境時稱之為好，是否意味著行業(yè)客觀條件的背景，是由企業(yè)戰(zhàn)略，或者商業(yè)戰(zhàn)略本身組成的。根據(jù)這一觀點(diǎn)，只有那些環(huán)境性或戰(zhàn)略性適應(yīng)文化的企業(yè)可能會有出色的績效。適應(yīng)性越好，績效越好；適應(yīng)性越差，績效越差。理論二預(yù)測，在激烈競爭的市場環(huán)境中，一種以快速決策和不采取官僚行為為特征的文化將提高并購咨詢公司的績效，但可能會損害傳統(tǒng)壽險公司的業(yè)績。同樣，管理人員高度重視優(yōu)秀技術(shù)的文化可能有助于計(jì)算機(jī)制造商，但不適合交響樂團(tuán)。在一家小公司里，傾向于憑經(jīng)驗(yàn)做決定的文化可能是好的，但這不利于大公司。強(qiáng)調(diào)權(quán)力結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、多元化的企業(yè)文化在企業(yè)活動節(jié)奏慢的經(jīng)營環(huán)境中能起到良好作用，但并不適應(yīng)那種工作節(jié)奏快且競爭激烈的行業(yè)的環(huán)境。

盡管這種觀點(diǎn)對“適應(yīng)性”的準(zhǔn)確定義往往很模糊，但這里的邏輯并非沒有吸引力。一家小型高科技公司可能需要一種不同于大型銀行的文化，這種觀點(diǎn)顯然是有道理的。一項(xiàng)研究甚至對這一觀點(diǎn)給予了一定的實(shí)證依據(jù)。不難找到與這種觀點(diǎn)相一致的例子。名利場的情況可能就是個典型。曾經(jīng)被稱為名利場的這家服裝制造商在競爭激烈的商品服裝（內(nèi)衣、運(yùn)動衫、牛仔褲）市場蓬勃發(fā)展了多年。它采取的戰(zhàn)略是要求基本產(chǎn)品物美價廉。熟悉該公司的人認(rèn)為，該公司的文化發(fā)揮了巨大的作用。在這種文化中，管理者強(qiáng)調(diào)紀(jì)律和質(zhì)量，注重制造業(yè)和工程驅(qū)動，重視保守的財務(wù)政策，而且?guī)缀鯃?zhí)著于控制庫存。雖然很難想象這種文化在一家廣告公司，甚至在一家高級時裝公司能奏效，但它非常適合名利場的商業(yè)環(huán)境，而且其長期的經(jīng)濟(jì)回報令人印象深刻：例如，在1978—1984年，其凈利潤的增長超過400% 。

更明顯的例子是瑞士航空公司，這是一家國際航空公司，其管理人員一直強(qiáng)調(diào)顧客服務(wù)、及時服務(wù)、良好設(shè)備、保守融資，以及員工之間的親近感，這和傳統(tǒng)上關(guān)系密切的瑞士家族沒什么不同。在產(chǎn)能過剩的行業(yè)，滿足顧客需求對長期的經(jīng)濟(jì)效益至關(guān)重要，瑞士航空公司的文化對于這方面的幫助很大。盡管在許多方面，瑞士航空公司的文化不同于名利場，但它符合瑞士航空公司的戰(zhàn)略，即在主要面向商務(wù)旅客的長期航空服務(wù)業(yè)務(wù)中展開競爭?；谶@種文化，在動蕩的20世紀(jì)80年代，瑞士航空公司的績效得以持續(xù)強(qiáng)勁增長。

一家成功的高科技初創(chuàng)企業(yè)通常具有一種不同于名利場或瑞士航空公司的文化——這種文化的特點(diǎn)是官僚主義少，關(guān)系平等，重視創(chuàng)造力和人才，以及不同尋常的直接的內(nèi)部交流。這種文化可能不會有助于一家服裝公司或一家國際航空公司做出出色的業(yè)績，但它適合小型科技公司采取創(chuàng)新戰(zhàn)略，能使其在競爭中胸有成竹，贏得更好的融資。

理論二似乎與許多其他組織的經(jīng)驗(yàn)一致。它在強(qiáng)勢文化視角（理論一）下糾正主要錯誤。然而，也有評論家指出其表面上是靜態(tài)的，并問道：當(dāng)行業(yè)環(huán)境變化時，將會發(fā)生什么？

在這一點(diǎn)上，戈登·唐納森（Gordon Donaldson）和杰伊·洛希的研究具有不同尋常的啟示意義。他們研究了十幾家知名的美國公司。他們的研究結(jié)果分為4點(diǎn)：第一，強(qiáng)大的創(chuàng)始人在根據(jù)客觀環(huán)境條件（即適應(yīng)其環(huán)境）創(chuàng)建內(nèi)部一致和明智的文化方面格外重要；第二，這些文化有助于管理者根據(jù)行業(yè)狀況，使決策過程變得更容易、更一致和更好，從而能夠應(yīng)對不斷做出的復(fù)雜決策的需要；第三，如果環(huán)境不發(fā)生根本性的變化，只需對企業(yè)文化進(jìn)行微小的調(diào)整，公司便可以持續(xù)經(jīng)營幾十年；第四，但是，如果一個行業(yè)確實(shí)發(fā)生了重大變化，企業(yè)文化轉(zhuǎn)變過慢便不能防止經(jīng)濟(jì)效益的嚴(yán)重惡化。在他們所研究的案例中，經(jīng)濟(jì)事件只有威脅到公司的生存，經(jīng)理們才會認(rèn)真質(zhì)疑他們的文化。即使這樣也需要一位新的首席執(zhí)行官（伴隨錯誤頗多的開始）慢慢地建立一種新的文化共識。這里暗含文化和環(huán)境的契合可能與短期經(jīng)濟(jì)效益有關(guān)，但沒有一個單一的文化公式與長期績效有關(guān)聯(lián)，在當(dāng)今時代，變化就是一切，這一狀況尤為突出。

金融界有一部分人強(qiáng)烈贊同這一結(jié)論。他們關(guān)于企業(yè)文化與績效關(guān)系的模型與理論一截然相反。該觀點(diǎn)的支持者認(rèn)為文化實(shí)力和長期經(jīng)濟(jì)績效之間存在負(fù)相關(guān)的關(guān)系，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，文化會阻礙企業(yè)調(diào)整資產(chǎn)配置以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。這是企業(yè)掠奪者及其支持者提出的理由之一。

理論二的支持者承認(rèn)這種批評，但往往強(qiáng)烈反對掠奪者的觀點(diǎn)。他們似乎相信，文化可以從內(nèi)部改變，這可能會遇到一些困難。而聰明的管理者肯定會這樣做，以便在文化和環(huán)境之間保持戰(zhàn)略上的契合。

* * *

為了驗(yàn)證關(guān)于文化和績效之間關(guān)系的第二個觀點(diǎn)，我們從最初的207家公司中挑選出22家作為一組案例進(jìn)行更深入的調(diào)查。入選的公司包括美國航空公司（American Airline）、艾伯森公司、阿曼森公司，安海斯–布希公司，阿徹丹尼爾斯米德蘭公司（Archer Daniels Midland），信孚銀行（Bankers Trust），花旗公司，康尼格拉食品公司，康勝公司，戴頓–赫德森公司（Dayton Hudson，美國零售公司），F(xiàn). 坎農(nóng)公司（Fieldcrest Cannon），金西金融公司（Golden West），惠普公司，西北航空公司（Northwest Airlines），杰西潘尼公司（J. C. Penney，美國大型百貨公司），百事可樂公司，殼牌石油公司（Shell），斯普林斯工業(yè)（Springs），德士古公司（Texaco，美國大型石油公司），沃爾瑪公司，溫迪克西公司（Winn-Dixie），施樂公司（Xerox），如表3–1所示，這些公司來自10個不同的行業(yè)。所有公司都有相對較強(qiáng)的文化，但如表3–2所示，在1977—1988年，12家公司的績效明顯優(yōu)于另外的10家公司。

表3–1 第二項(xiàng)研究中的各類公司

▼ 表3–1（續(xù)）

▼ 表3–2 第二項(xiàng)研究中的公司績效差異

▼ 表3–2（續(xù)）

在絕對意義上，“績效稍差的公司”不存在績效不好。但它們的績效不如業(yè)內(nèi)“績效良好的公司”。平均來說，績效良好的企業(yè)比績效稍差的企業(yè)多了3倍的凈收益。在1977—1988年，第一組的股票上漲了400%~500%，業(yè)績不好的第二組企業(yè)僅為100% 。第一組的年平均資本回報率是11.13%，而第二組的年平均資本回報率為7.73% 。

從美國商業(yè)新聞界發(fā)表的文章里，我們搜集了22家企業(yè)公開的文化信息。然后，在訪問這些企業(yè)之前，我們采訪了75位經(jīng)驗(yàn)豐富且備受尊敬的行業(yè)分析師。他們曾對22家企業(yè)中的一兩家、少數(shù)情況下為3家，進(jìn)行過研究。有關(guān)所選企業(yè)的文化，我們向分析師咨詢了一些我們感興趣的，以及他們曾研究過的問題（本調(diào)查見附錄的《研究項(xiàng)目二：致財務(wù)分析專家的信函》）。訪問中得到的信息能讓我們對12家績效良好的企業(yè)和10家績效稍差的企業(yè)的文化和環(huán)境間的契合度進(jìn)行比較。

為了驗(yàn)證我們所收集的有關(guān)文化內(nèi)容的數(shù)據(jù)是否具有相關(guān)性，我們咨詢了每一位受訪者，關(guān)于文化是否真的對樣本中他專門研究的公司的績效有影響。確切地說，我們咨詢的重點(diǎn)是文化是促進(jìn)公司績效，還是損害公司績效，還是既促進(jìn)也損害公司績效，還是“幾乎沒有影響”（見表3–3）。

表3–3 企業(yè)文化對長期績效的影響

金融分析師被認(rèn)為是忽略軟數(shù)據(jù)的人?？紤]到這一點(diǎn)，表3–3給出的結(jié)果確實(shí)有趣。他們中的絕大多數(shù)人認(rèn)為企業(yè)文化對績效良好的企業(yè)是有幫助的。他們也認(rèn)為，在大多數(shù)情況下，企業(yè)文化不利于績效稍差的企業(yè)。對于絕對績效值最低的公司來說，這幾乎是一致的。難以置信的是，75位受訪者中只有一人認(rèn)為，一家公司的文化對其績效幾乎沒有或者根本沒有影響。

由于所有公司都有相對平等的文化實(shí)力，因此，如理論二所述，表3–3的數(shù)據(jù)揭示了文化內(nèi)容的差異可能會造成績效差異。為了驗(yàn)證這一觀點(diǎn)，我們詢問了每個受訪者：“在20世紀(jì)70年代末和80年代初，企業(yè)文化（他研究過的一家企業(yè)）如何適應(yīng)市場、競爭、技術(shù)，以及公司所處的其他環(huán)境？”

研究過百貨公司的分析師們對這個問題做出如下答復(fù)。首先，他們認(rèn)為在1977—1988年的觀察期內(nèi)，相較于杰西潘尼公司來說，文化環(huán)境更適合沃爾瑪公司。當(dāng)我們問他們?yōu)楹芜@樣認(rèn)為時，他們告訴我們的是這兩家企業(yè)如何在美國小鎮(zhèn)扎根。

事實(shí)上，沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）在杰西潘尼公司工作過幾年。起初，兩家企業(yè)都強(qiáng)調(diào)顧客滿意度、企業(yè)家精神和善待員工。但是到了20世紀(jì)70年代末，這兩家企業(yè)的文化和環(huán)境就截然不同了。沃爾瑪公司的經(jīng)理試圖吸引優(yōu)秀人才并激勵其努力工作，專注于改進(jìn)，致力于服務(wù)那些追求沃爾瑪公司良好價值的顧客，并鼓勵員工表現(xiàn)得更像店長，而非售貨員。據(jù)說，沃爾瑪公司的經(jīng)理也強(qiáng)調(diào)創(chuàng)始人的節(jié)儉、通過智能技術(shù)的運(yùn)用提高生產(chǎn)力，以及真正地關(guān)愛員工。那時杰西潘尼公司已經(jīng)進(jìn)入更具競爭力的城市。然而，據(jù)報道，它們的文化并不是那么有競爭力。據(jù)說，該公司企業(yè)文化的競爭性并不強(qiáng)。但杰西潘尼公司的經(jīng)理仍然強(qiáng)調(diào)要善待員工并為客戶創(chuàng)造價值。但他們也鼓勵龐大而昂貴的官僚機(jī)構(gòu)（杰西潘尼公司的經(jīng)理表示“你需要有能力的員工團(tuán)隊(duì)”），以及一些人稱之為平庸的績效標(biāo)準(zhǔn)（“我們對員工并不苛刻”）。盡管向零售商提供了所有的新技術(shù)，但據(jù)說他們并不注重技術(shù)（“你可以沉迷于科技而忘記零售”）。他們創(chuàng)造了一個特殊的晉升過程（“內(nèi)部提升有助于激勵員工的積極性”），受訪者認(rèn)為這對公司的變革沒有太大幫助。

類似的案例也發(fā)生在金西金融公司和阿曼森公司之間，安海斯–布希公司和康勝公司之間，還有其余企業(yè)之間。在每個案例里，兩家公司中的一家被描述為擁有的企業(yè)文化能更好地適應(yīng)環(huán)境——尤其是關(guān)鍵市場的競爭環(huán)境。也就是說，根據(jù)競爭對手提供的替代方案，它的價值觀和做法更符合客戶的需求，能更好地適應(yīng)勞動力市場的情況，也能更好地適應(yīng)金融市場的條件。

分析人士經(jīng)常指出，公司（施樂公司和惠普公司）有兩個或更多不同的業(yè)務(wù)部門，兩家公司中的一家也更適應(yīng)部門文化。他們一致認(rèn)為，擁有更高適應(yīng)性（契合度）的公司是績效更好的公司。顯然這樣的案例不能證明什么，但在第二種觀點(diǎn)中，他們的確強(qiáng)調(diào)主觀臆斷。見圖3–1。

圖3–1 績效文化 /氛圍的適應(yīng)性

為了進(jìn)一步驗(yàn)證理論二中的觀點(diǎn)，我們讓受訪者量化他們對文化/氛圍問題的回答。他們得到了一個評分表，其中7代表適應(yīng)性“極好”，1代表適應(yīng)性“極差”。他們的回復(fù)摘要見表3–4。

表3–4 1977— 1988年文化/氛圍適應(yīng)性

注：1. 文化/氛圍適應(yīng)性中，1=極差，7=極好。

據(jù)報道，通常情況下績效較好的公司的文化/氛圍明顯要比其他公司好很多。在7分制中，績效較好的企業(yè)的平均得分是6.1，績效稍差的企業(yè)的平均得分是3.7。此外，10個績效稍差的企業(yè)中沒有一個得分高于行業(yè)中績效較好的企業(yè)。事實(shí)上，它們中只有一家企業(yè)的得分在絕對意義上是中等偏高的，而且相當(dāng)接近績效較好的競爭對手。這家企業(yè)就是阿徹丹尼爾斯米德蘭公司，它是低分組中績效最好的企業(yè)。這些結(jié)果與戰(zhàn)略適應(yīng)性文化的觀點(diǎn)顯然是一致的。

為了進(jìn)一步驗(yàn)證表3–4所示結(jié)果的有效性，我們首先采取3項(xiàng)行動，我們親自走訪了22家企業(yè)中的13家。對其余9家企業(yè)中的4家，我們非正式地采訪了它們的現(xiàn)任和前任經(jīng)理（問題清單詳見附錄的《研究項(xiàng)目二：與企業(yè)各級經(jīng)理人員會談要點(diǎn)指南》）。我們還向幾百名沒有為這些企業(yè)工作但熟悉其中兩家或更多企業(yè)的高級經(jīng)理呈現(xiàn)了表3–4中的數(shù)據(jù)。我們發(fā)現(xiàn)對于75位金融分析師的評級我們幾乎沒有異議。

* * *

在分析訪談數(shù)據(jù)的同時，我們也在收集對理論二提出質(zhì)疑的主要相關(guān)佐證，即一個好的契合度可能會被不斷變化的環(huán)境破壞，從而損害長期經(jīng)濟(jì)效益。這樣的依據(jù)不難找到。據(jù)說，我們的樣本中每一個績效稍差的企業(yè)在早期都有一個明顯更好的文化環(huán)境。然而這種適應(yīng)已經(jīng)被侵蝕了，往往是由于這些公司沒有適應(yīng)變化。

西北航空公司就是一個戲劇性的例子。在1979年放松管制之前，該公司的成本削減、以財務(wù)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略和文化被認(rèn)為非常適合高度監(jiān)管的行業(yè)。放松管制后，在日益激烈的競爭環(huán)境下，其糟糕的客戶服務(wù)損害了經(jīng)濟(jì)效益。西北航空公司傳統(tǒng)的勞資關(guān)系做法，使其難以實(shí)施新的客戶服務(wù)戰(zhàn)略。最終，對其以財政為導(dǎo)向的管理來說，唯一可行的應(yīng)對辦法是一項(xiàng)重大收購——1986年收購共和國國家航空公司（Republic Airlines）。但在接下來的幾年里，這種做法對公司績效的損害更大，因?yàn)楣緝?nèi)部必須付出巨大的努力來合并這兩家公司，尤其是工會的資歷名單。結(jié)果，這家航空公司在1973—1980年賺了將近4.3億美元。據(jù)報道，在接下來的7年里，其利潤總額僅略高于這個數(shù)字的一半。

在其他情況下，文化環(huán)境適應(yīng)變化通常要慢得多，但它們顯然是進(jìn)化的。在康勝公司，當(dāng)管理層決定將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到落基山脈以外的地區(qū)時，他們遇到了有著不同亞文化和市場的地理區(qū)域，在那里他們沒有很好的聲譽(yù)，但也沒有更為激烈的競爭。但他們強(qiáng)烈的西部牛仔式、開拓型價值觀改變得非常緩慢，尤其是那些與廣告（一種好的產(chǎn)品會自我推銷）、工會（“無用的”）和債務(wù)（借錢，銀行會試圖經(jīng)營你的業(yè)務(wù)）有關(guān)的價值觀。結(jié)果，其文化/氛圍越來越不適應(yīng)。就像唐納森和洛希的研究一樣，這些不適應(yīng)并不容易迅速調(diào)整。最終的結(jié)果是：績效大受影響，投資資本回報率從1977年的12.9%下降至1988年的4.5%。

激烈競爭導(dǎo)致文化/氛圍不契合的主題，普遍存在于績效稍差的企業(yè)中。對于花旗公司來說，這種競爭來自非銀行金融機(jī)構(gòu)、監(jiān)管不嚴(yán)的銀行業(yè)，以及外國銀行的國際擴(kuò)張。對施樂公司來說，競爭對手來自日本。在溫迪克西公司的案例中，其他食品零售商入侵了他們在東南部的市場。對于杰西潘尼公司來說，競爭的加劇來自折扣店和專賣店。但是不管來源是什么，在所有這些情況下，競爭的加劇改變了商業(yè)環(huán)境。然而，這些公司的文化似乎難以適應(yīng)這些變化。結(jié)果是適應(yīng)性下降，績效下降。見圖3–2。

圖3–2 戰(zhàn)略不適應(yīng)性文化的產(chǎn)生及影響

但是這10家公司的經(jīng)理為什么會讓這種情況發(fā)生呢？沒有人能公正地說他們要么愚蠢，要么無知。例如，施樂公司和花旗公司從美國最好的學(xué)校和最好的公司招聘人才。咨詢師告訴很多這樣公司的經(jīng)理，重大變革是必要的。然而，他們?nèi)匀粵]有做出那些必要的改變。雖然我們把這個問題延至第六章進(jìn)行全面探討，但這里可以提出兩點(diǎn)：第一，企業(yè)文化會導(dǎo)致人們對這一企業(yè)文化存在條件不相符的客觀現(xiàn)實(shí)了解的盲目性，即便是那些經(jīng)驗(yàn)豐富、卓有成效和思維敏捷的管理人員也是如此；第二，公司固有的企業(yè)文化會產(chǎn)生極大的阻力，使公司實(shí)行新的，不同的經(jīng)營策略難上加難。

從這些案例中，人們可能會傾向于認(rèn)為實(shí)質(zhì)性的文化變革是不可能的——文化實(shí)力與長期經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)之間或許存在負(fù)相關(guān)的關(guān)系。但12個績效較好的企業(yè)的案例顯然不支持這種解釋，所有績效較好的企業(yè)都有很強(qiáng)的文化：以1（強(qiáng)）至5（弱）評分，其文化實(shí)力平均得分為1.8分。

在研究期間，所有企業(yè)的情況都發(fā)生了變化。例如，艾伯森公司迅速發(fā)展，在地理擴(kuò)張中遇到了新的競爭，并面臨著一系列新的技術(shù)可能性。惠普公司經(jīng)歷了一次重大轉(zhuǎn)型，由依賴儀器主導(dǎo)的產(chǎn)品線轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)電腦主導(dǎo)的產(chǎn)品線。美洲航空公司面臨著與西北航空公司相同的解除管制的情況。戴頓–赫德森公司出售了大量的業(yè)務(wù)。金西金融公司面臨放松管制和兩位數(shù)的通貨膨脹，這兩個因素都對儲貸行業(yè)產(chǎn)生了巨大影響。安海斯–布希公司不得不應(yīng)對來自米勒公司（Miller）的新的激烈競爭。然而，這些公司表現(xiàn)得非常出色。平均來說，在這11年里，12家績效較好的企業(yè)的凈收入每年增長超過18% 。它們的市場價值每年增長超過20% 。不管怎樣，所有的證據(jù)都清楚地表明，盡管它們有相當(dāng)強(qiáng)大的企業(yè)文化，但它們依舊成功地適應(yīng)了變化。理論二或強(qiáng)文化有害的觀點(diǎn)都不能說明這12家公司企業(yè)文化改變的原因，也未能解釋那10家公司的文化不能轉(zhuǎn)變的原因。

然而，理論二也存在一定的有效性。它的主要概念，即適應(yīng)性，似乎是有用的——尤其在解釋短期和中期績效差異方面。這一概念對從事多種業(yè)務(wù)的公司也有重要意義。該公司表示，一種統(tǒng)一的文化是行不通的：需要多樣性來適應(yīng)不同業(yè)務(wù)的特定需求。

但是，盡管這個觀點(diǎn)比理論本身更能解釋文化和績效，但它仍然不能解釋我們研究的所有情況。特別是，它不能解釋在適應(yīng)變化方面的差異性成功。因此，長期績效存在差異。我們必須重新審視其他方面。

第四章

適應(yīng)性文化

文化相關(guān)文獻(xiàn)的第三種觀點(diǎn)直接與適應(yīng)性問題有關(guān)。理論三的基本邏輯非常簡單：長期以來，只有有助于組織預(yù)測和適應(yīng)環(huán)境變化的文化，才與優(yōu)越的績效有關(guān)。

這一觀點(diǎn)的支持者通常會關(guān)注那些不太適應(yīng)的文化，以洞察適應(yīng)性文化的構(gòu)成。他們指出，非適應(yīng)性文化通常非常官僚。員工是被動的，厭惡風(fēng)險的，并且缺乏創(chuàng)造力。在整個組織中，信息流動得緩慢且艱難。企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)規(guī)范化管理，打擊了公司員工的積極性和發(fā)展企業(yè)生產(chǎn)的熱情。他們的結(jié)論是，適應(yīng)性文化必須具備不同的特征。拉爾夫·基爾曼是這樣描述這種文化的：“一種適應(yīng)性文化需要在組織和個人的生活中采取冒險、信任和積極主動的方式。成員們積極支持彼此的努力，以查明所有問題并實(shí)施可行的解決方案。大家都有一種共同的信任感：毫無疑問，成員們相信自己能夠有效地處理任何即將面臨的新挑戰(zhàn)和新機(jī)遇。成員們普遍充滿熱情，有一種不惜一切代價取得組織成功的精神。成員們樂于接受變革和創(chuàng)新。”羅莎貝絲·坎特（Rosabeth Kanter）認(rèn)為，這種文化重視并鼓勵企業(yè)家精神，通過發(fā)現(xiàn)和利用新機(jī)會幫助企業(yè)適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。科特的觀點(diǎn)與此相似，只是他強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)力，而非企業(yè)家精神。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的主要職能是引發(fā)變革，如果一種文化鼓勵整個階層的這種活動，它將帶來巨大的風(fēng)險、創(chuàng)新、溝通和動機(jī)。

理論三的大多數(shù)支持者都指出，數(shù)字設(shè)備公司是具有這種企業(yè)文化的典范企業(yè)，該公司的文化促進(jìn)了創(chuàng)新、冒險、坦率討論、企業(yè)家精神，以及各層級的領(lǐng)導(dǎo)能力。他們認(rèn)為，這種文化有助于公司更成功地適應(yīng)快速變化的計(jì)算機(jī)行業(yè)，而不是像巴勒斯（Burroughs）或霍尼韋爾（Honeywell）這樣的公司，它們的文化不鼓勵冒險和創(chuàng)新。他們認(rèn)為，良好的適應(yīng)性是過去20年來數(shù)字設(shè)備公司完勝其他公司的一個關(guān)鍵因素。

3M公司也是理論三的倡導(dǎo)者的最愛，或許是因?yàn)樗却蠖鄶?shù)公司更有意識地推廣一種能夠應(yīng)對不斷變化的世界的文化。多年來，3M的經(jīng)理們一直試圖讓相對較新的產(chǎn)品在銷售額中占據(jù)一定的比例。公司有一種文化規(guī)范，即愿意為良好的發(fā)展計(jì)劃提供資金，即使這些計(jì)劃來自組織中的較低級別。公司引以為傲的是對新想法進(jìn)行公開評估后，再審慎冒險。這個過程開發(fā)了重要的新業(yè)務(wù)。

像數(shù)字設(shè)備公司和3M這樣的公司似乎證實(shí)了這種觀點(diǎn)。但在其最受歡迎的版本中，這一觀點(diǎn)同樣遭到了批評。批評者指出，與理論二不同的是，理論三無法解釋為什么沒有冒險精神或創(chuàng)業(yè)文化的企業(yè)在較長時期內(nèi)可能會有良好的績效。（因?yàn)槲幕m應(yīng)著環(huán)境，并且環(huán)境沒有發(fā)生變化。）他們認(rèn)為，更令人不安的是，這種理論似乎忽視了核心問題：冒險是為了什么？適應(yīng)什么？創(chuàng)新是為了什么？理論三并未回答這些問題，而只是以一種非常模糊和抽象的方式（例如解決問題）呈現(xiàn)。許多理論三的支持者（顯然）認(rèn)為這些問題并不重要。他們似乎認(rèn)為，只要企業(yè)文化能夠促進(jìn)變革，而非公開政治化，它便會具有適應(yīng)性，并能帶來長期的良好經(jīng)濟(jì)效益。

這一觀點(diǎn)的批評者堅(jiān)持認(rèn)為，這是不明智的，與理論一失敗的原因相同：這兩種理論都沒有表明，一種能讓員工團(tuán)結(jié)或者能推動變革的特定文化可以對員工產(chǎn)生很大的影響。他們反駁的觀點(diǎn)是，那種注重變革、強(qiáng)調(diào)經(jīng)營彈性的企業(yè)文化可能會因?yàn)樗膭罟締T工——包括那些明智和不帶任何偏見的人——去改革一切（甚至導(dǎo)致錯誤的改變），而成為市場適應(yīng)性很差的企業(yè)文化。同樣，重視領(lǐng)導(dǎo)力的文化也可能會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)走向錯誤的方向。

湯姆·彼得斯是理論三的擁護(hù)者，他認(rèn)為理論三能夠解決這個問題。彼得斯對傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)模式，以及只關(guān)注股東的做法進(jìn)行了明確的譴責(zé)，他強(qiáng)調(diào)“用戶”并暗示，如果一種文化非常重視用戶，并引發(fā)變革以滿足用戶的需求，它將有助于使一個組織具有適應(yīng)性。關(guān)于這個主題，科特的最新著作提供了一個變化。他強(qiáng)調(diào)所有支持者，尤其是用戶、股東和員工，對企業(yè)的支持很重要?？铺貜奈疵鞔_提出管理文化為什么需要關(guān)心所有的關(guān)鍵支持者，但隱含的邏輯是這樣的：只有當(dāng)管理者關(guān)心股東的合法利益，他們才會努力在一段時間內(nèi)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益；在一個競爭激烈的行業(yè)里，只有當(dāng)他們關(guān)心其用戶時，才有可能取得良好的經(jīng)濟(jì)效益；在競爭激烈的勞動力市場上，只有當(dāng)他們關(guān)心那些為用戶服務(wù)的員工時，才有可能取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。換言之，科特認(rèn)為，管理者必須適應(yīng)相關(guān)環(huán)境是由其主要支持者組成的這一現(xiàn)狀。因此，科特表明，即使是一家非常具有創(chuàng)新精神的公司（比如數(shù)字設(shè)備公司），只有其經(jīng)理們非常在意所有重要的支持者，公司才能成功地適應(yīng)變革。

* * *

與理論一和理論二的情況一樣，直到現(xiàn)在，理論三的這些版本都沒有得到明確的驗(yàn)證。

我們就抽樣調(diào)查的22家公司找來了行業(yè)分析師進(jìn)行了采訪，我們提出了與理論三核心方面的相關(guān)問題。采訪結(jié)果再次被證明是非常有趣的。

當(dāng)問及“企業(yè)文化（在某些特定的公司）有多看重管理者的卓越領(lǐng)導(dǎo)力時”，受訪者的回答見表4–1。從1分（不重視領(lǐng)導(dǎo)力）到7分（高度重視領(lǐng)導(dǎo)力），績效良好的公司的平均得分為6.0分。沒有一家企業(yè)的得分低于4.8分，除了其中兩家企業(yè)，剩下的企業(yè)都高于5.5分?？冃圆畹墓镜牡梅忠愀獾枚唷Ｋ鼈兊钠骄梅譃?.9分，其中只有兩家公司的得分高于4.8分。

表4–1 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的文化價值觀

注：1.重視卓越的領(lǐng)導(dǎo)力中，1=不重視，7=高度重視。

此外，在這個方面，績效稍差的企業(yè)中沒有一家企業(yè)的得分高于與其旗鼓相當(dāng)?shù)母偁帉κ?。只有兩家公司的得分接近于績效良好的公司（花旗公司和阿曼森公司），而且這兩家公司的績效都優(yōu)于這組的大多數(shù)公司。大多數(shù)績效稍差的公司的得分明顯低于與其旗鼓相當(dāng)?shù)母偁帉κ帧绹娇展镜?.0分對西北航空公司的3.4分，百事可樂公司的6.6分對康勝公司的2.5分，等等。

此外，在描述績效良好的企業(yè)的文化是如何影響它們的經(jīng)濟(jì)效益時，受訪者經(jīng)常提到領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)業(yè)精神、審慎冒險、坦率討論、創(chuàng)新和靈活性等特質(zhì)。這些被視為文化特征，有助于企業(yè)在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中取得良好的業(yè)績。換言之，他們洞察出一種因果關(guān)系，即從重視領(lǐng)導(dǎo)能力和上面提及的其他特質(zhì)的文化到卓越的績效——一種完全符合適應(yīng)性文化觀點(diǎn)的評估。

在描述績效稍差的企業(yè)時，他們會使用“官僚化”或“強(qiáng)調(diào)短期效益”等較為古板的詞。在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中，這些特征被認(rèn)為有損業(yè)績。

據(jù)報道，就領(lǐng)導(dǎo)層的目的或?qū)蚨?，這12家績效良好的公司擁有高度重視客戶的文化。在1分（低）至7分（高）的范圍內(nèi)，績效良好的企業(yè)的平均得分為6.0分。這類企業(yè)的最低得分是4.8分?？冃圆畹钠髽I(yè)的得分要糟糕得多。它們的平均分接近4.6分。這10家公司中只有兩家的得分高于5.0分。其中3家企業(yè)的得分低于3.7分。（參見表4–2。）

表4–2 服務(wù)于客戶、股東和員工的文化價值觀（單位：分）

注：1分=最低，7分=最高。

單位：分

績效良好的企業(yè)也被認(rèn)為非常重視其股東。它們的平均得分是5.7分。只有兩家企業(yè)的分?jǐn)?shù)低于5.0分。表現(xiàn)稍差的企業(yè)在這方面也表現(xiàn)不佳——平均分是3.9分。只有一家企業(yè)的得分高于5.0分。

在重視員工的問題上采用這種模式?？冃Я己闷髽I(yè)的平均分是5.8分。這組的最低分?jǐn)?shù)是4.8分?？冃圆畹钠髽I(yè)的平均分是4.1分。只有其中兩家企業(yè)的得分高于4.8分。

在兩個案例中（花旗公司和阿曼森公司），績效稍差的企業(yè)在“重視客戶程度”量表上的得分高于績效良好的企業(yè)的同行（這與彼得斯的理論三明顯矛盾）。在兩個案例中（西北航空公司和杰西潘尼公司），績效稍差的企業(yè)在“重視股東程度”量表上的得分與績效良好企業(yè)的同行相當(dāng)或超過后者（這與傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)模型明顯矛盾）。在一個案例中（杰西潘尼公司），績效稍差的企業(yè)在“重視員工程度”量表上的得分與績效良好的企業(yè)中的同行旗鼓相當(dāng)。但在任何情況下，績效稍差的企業(yè)都不會得到較高的總分。換句話說，重視所有的關(guān)鍵支持者，可以使績效更好的企業(yè)和其他企業(yè)區(qū)分開。

這又提出了一個問題：如果績效稍差的企業(yè)的經(jīng)理不重視他們的客戶、股東或員工，那么他們在意什么？當(dāng)問及這個問題時，我們的受訪者最常說的就是：“他們自己?！?/p>

綜合“重視領(lǐng)導(dǎo)能力”的評分（見表4–1）和“重視關(guān)鍵支持者”的評分（見表4–2），績效稍差的企業(yè)的得分同樣沒有超過競爭對手。事實(shí)上，在這種情況下，績效稍差的企業(yè)中沒有一個能與其競爭對手相匹敵。而那些同相對應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績優(yōu)異的公司得分值較為接近的公司，一直是績效稍差的企業(yè)中績效最佳的企業(yè)。

在這種方法的約束下，數(shù)據(jù)信息是清晰的。在更具適應(yīng)性的文化企業(yè)中，文化理想是整個階層的管理者應(yīng)該在必要時加以領(lǐng)導(dǎo)，以發(fā)起戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性變革，而不僅僅是滿足股東、客戶或員工的合法利益。在適應(yīng)性較差的文化中，準(zhǔn)則是管理者的行為謹(jǐn)慎且具有政治色彩，以保護(hù)或提升自己、產(chǎn)品或其直屬工作團(tuán)隊(duì)（見表4–3）。為了探究這些結(jié)論，并驗(yàn)證受訪者的評價和觀點(diǎn)，我們對樣本中的22家企業(yè)中的17家進(jìn)行了更加深入的研究。為此，我們正式訪問了其中13家公司，并走訪了員工和高管。在情況允許的條件下，我們非正式地采訪了其他4家公司的經(jīng)理。

表4–3 適應(yīng)性企業(yè)文化vs非適應(yīng)性企業(yè)文化

通常情況下，我們發(fā)現(xiàn)績效良好的企業(yè)比績效稍差的企業(yè)獲得企業(yè)文化支持的例證要多得多。確切地說，人們所強(qiáng)調(diào)的變革動力是多種多樣的。在大多數(shù)情況下，它是整個管理階層的領(lǐng)導(dǎo)力。但有時它是高層強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，有時是冒險，有時是企業(yè)家精神，有時是創(chuàng)新抑或靈活性。

無論如何，有件事是非常清楚的：績效良好的企業(yè)僅從看上去、感覺上和聽起來都要比績效稍差的企業(yè)更活躍。

有時，這是令人震驚的，就像康尼格拉食品公司的一名部門人事經(jīng)理自豪地描述他正在設(shè)計(jì)的一項(xiàng)企業(yè)計(jì)劃，是向他的管理人員提供搬遷服務(wù)，以便將該部門的總部搬到一個新的城市。他的想法是要求在康尼格拉食品公司內(nèi)部設(shè)立一個臨時小組以提供這些服務(wù)，并利用內(nèi)部小組所具有的某些優(yōu)勢，以便以比其雇傭一家專門從事搬遷工作的外部公司更低的成本提供高質(zhì)量的服務(wù)。

我們還發(fā)現(xiàn)更多的證據(jù)顯示，價值體系中績效良好的企業(yè)非常在意所有關(guān)鍵的支持者。在康尼格拉食品公司和金西金融公司的股東，艾伯森公司和安海斯–布希公司的客戶，惠普公司和斯普林斯工業(yè)的員工中，哪個支持者感受到的壓力最大？沒有一個小組被忽略，公平對待每個人是一個標(biāo)準(zhǔn)的特征——一種通常被視為強(qiáng)調(diào)“正直”或“做正確事情”的承諾。

這有時又令人震驚。在艾伯森公司，有一種“企業(yè)信條”，闡明公司對客戶、員工、社區(qū)、股東和社會的責(zé)任。在康尼格拉食品公司，行政辦公室附近的墻上用4英寸高的字母寫著類似的內(nèi)容。在戴頓–赫德森公司，我們在它的“哲學(xué)聲明”中找到了同樣的宣言。在安海斯–布希公司，對支持者的承諾體現(xiàn)在其“使命聲明”中。在斯普林斯工業(yè)，其1989年年度報告的第一行是“斯普林斯工業(yè)步入20世紀(jì)90年代，為服務(wù)我們的客戶、我們的員工和我們的股東已做好充分的準(zhǔn)備”。百事可樂公司1988年的年報也以類似的聲明開篇。在美國航空公司有關(guān)“企業(yè)愿景”的聲明中，明確表達(dá)了對所有支持者的承諾。

雖然少數(shù)績效稍差的企業(yè)也有類似的聲明，但這些聲明往往較新，并且列出的關(guān)鍵支持者較少。它們通?？雌饋硐袷欠略斓?。仿佛它們是一個個體，或是一次會議的產(chǎn)物，而非大多數(shù)管理者真正優(yōu)先考慮的事情。在績效稍差的企業(yè)，管理者似乎更關(guān)心自己的職業(yè)生涯、福利或特定的產(chǎn)品和技術(shù)。

適應(yīng)性的證據(jù)——有用的變革——很容易又在績效良好的企業(yè)中被發(fā)現(xiàn)，尤其是在商業(yè)環(huán)境最動蕩的領(lǐng)域。例如，艾伯森公司不是由技術(shù)人員創(chuàng)建的，高級管理層的工程師寥寥無幾，卻在適應(yīng)不斷變化的計(jì)算機(jī)技術(shù)方面做得非常好——這一結(jié)論不僅被我們在收銀臺發(fā)現(xiàn)的機(jī)器所證實(shí)，而且通過每周一次的電腦打印，我們看到幾乎所有的高管都在使用它。溫迪克西公司的情況就不一樣了。在康尼格拉食品公司，不僅高管辦公室里有個人電腦，事實(shí)上高管們也經(jīng)常使用這種設(shè)備（比阿徹丹尼爾斯米德蘭公司更常見）。對不斷變化的計(jì)算機(jī)技術(shù)的有效適應(yīng)只是美國航空的一個方面。面對行業(yè)的劇烈變化，美國航空公司在20世紀(jì)80年代初確實(shí)進(jìn)行了數(shù)百次變革：該公司削減成本，建立樞紐，改變航線，改寫勞動合同，停飛整個707機(jī)隊(duì)，發(fā)明飛行常客程序、自動化流程、統(tǒng)一的功能和設(shè)施（比西北航空公司同期的變化有用得多）。為了贏得針對細(xì)分客戶群體的產(chǎn)品競爭，安海斯–布希公司的經(jīng)理們將20世紀(jì)80年代銷售不同啤酒的數(shù)量增加了兩倍多。（通常比康勝公司更快、更成功地更新?lián)Q代。）

很難找到因果關(guān)系的確鑿證據(jù)：從一種支持領(lǐng)導(dǎo)力并重視所有支持者的文化到適應(yīng)性。但這種證據(jù)確實(shí)存在，它只是不那么明顯?；萜展净蛟S是最清晰的個例，我們將在下一章詳細(xì)描述。但總的來說，模式似乎是這樣的。當(dāng)管理者非常在意他們的主要支持者時，他們就會密切關(guān)注這些支持者。當(dāng)公司環(huán)境發(fā)生變化時——比如競爭水平——經(jīng)理們便會很快發(fā)現(xiàn)這一趨勢。如果他們堅(jiān)信各層級領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，他們就會提供領(lǐng)導(dǎo)力成本，以改進(jìn)他們的產(chǎn)品，或者在給定的情況下做任何其他可能合適的事情。當(dāng)公司在適應(yīng)新的市場經(jīng)營環(huán)境需求，迫切需要調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)時，即便原來的經(jīng)營方式已經(jīng)在這一企業(yè)文化中根深蒂固，公司改革的動因也會持續(xù)促進(jìn)企業(yè)文化的變革。通過這種方式，管理者能幫助維持文化與其環(huán)境間的契合（見圖4–1）。

圖4–1 適應(yīng)性文化如何運(yùn)作

當(dāng)管理者不關(guān)心所有3個關(guān)鍵支持者和整個管理階層的領(lǐng)導(dǎo)舉措時，結(jié)果只是導(dǎo)致企業(yè)市場環(huán)境適應(yīng)程度低下。當(dāng)對客戶或領(lǐng)導(dǎo)缺乏高度關(guān)注時，這一點(diǎn)可能尤為明顯。但在一家以客戶為導(dǎo)向，但不太關(guān)心員工或股東的公司，情況也是如此。在這種情況下，即使這意味著要大幅降低利潤并延長員工的工作時間，管理者也會努力滿足客戶不斷變化的需求。這種策略有時會在一段時間內(nèi)奏效，但最終資本會因?yàn)檫^于稀缺而無法對所需的新產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行大量投資。此外，員工開始意識到被剝削從而不再為客戶賣力服務(wù)。因此，這類公司察覺到自身越來越難以滿足不斷變化的客戶需求。這項(xiàng)研究得出一個重要的問題：我們的12家績效良好的企業(yè)是如何發(fā)展并維持其相對適應(yīng)性的文化的？

盡管詳細(xì)回答這個問題會超出我們的研究范圍，但在訪問績效良好的企業(yè)期間，我們注意到一些共同的特征，這些特征為這個問題提供了一些見解。這些公司的適應(yīng)性文化似乎是由一小部分人發(fā)起的，通常是一個人：安海斯–布希公司的阿道弗斯·布希（Adolphus Busch），美國航空公司的C. R. 史密斯（C. R. Smith），沃爾瑪公司的山姆·沃爾頓，金西金融公司的瑪麗恩·桑德勒和赫伯·桑德勒夫婦（Marion and Herb Sandler），信孚銀行的查爾斯·桑福德（Charles Sanford），百事可樂公司的唐肯德爾（Don Kendall），可能還有安迪·皮爾森（Andy Pearson），惠普公司的比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維·帕卡德（Dave Packard），康尼格拉食品公司的邁克·哈珀（Mike Harper），艾伯森公司的喬·艾伯森，戴頓–赫德森公司的戴頓家族（the Daytons），以及斯普林斯工業(yè)的艾略特·斯普林斯（ElliotSprings）。這些個人及其管理團(tuán)隊(duì)制定了適合他們運(yùn)作的商業(yè)環(huán)境的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略運(yùn)作良好，并因此扎根于其公司文化中。但對于大多數(shù)績效稍差的企業(yè)（如果不是全部的話）來說，情況也是如此。這兩組的不同之處似乎在于：在績效良好的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者讓他們的管理者購買一套永恒的哲學(xué)或價值觀，既強(qiáng)調(diào)滿足支持者的需求，又強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，或其他推動變革的引擎——那些憤世嫉俗的人將其稱之為“母情教育”，但是當(dāng)它被遵循的時候會變得非常強(qiáng)大。這些人及其后繼者使其文化的適應(yīng)性部分——與支持者和領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的價值觀念與經(jīng)營思想——得以延續(xù)，因?yàn)樗麄優(yōu)榇烁冻隽伺Α?/p>

在大多數(shù)情況下，這種文化保護(hù)是有意識的，并經(jīng)過深思熟慮的。

艾伯森公司的首席執(zhí)行官沃倫·麥卡恩（Warren McCann）自稱是“企業(yè)文化的守護(hù)者”。惠普公司的首席執(zhí)行官約翰·楊（John Young）告訴我們，他在“維護(hù)公司的核心價值觀”方面可以發(fā)揮重要作用。戴頓–赫德森公司的首席執(zhí)行官肯·麥基（KenMacke）說，自己將40%的工作時間用于開導(dǎo)公司中的其他人，其中心內(nèi)容就是企業(yè)文化的內(nèi)涵。

績效良好的企業(yè)的高管了解和記錄這些價值，有助于延續(xù)適應(yīng)性價值。安海斯–布希公司的現(xiàn)任首席執(zhí)行官奧古斯特·布希（August Busch）抽出時間，至少每年向員工發(fā)表演講（其中包括3.2萬名員工），并回答他們的問題。12家績效良好的企業(yè)的許多前任或現(xiàn)任首席執(zhí)行官都曾與其經(jīng)理合作，發(fā)表和傳播有關(guān)核心價值觀的聲明。大多數(shù)公司還是象征性的交流：首席執(zhí)行官沃爾特·伊萊沙（Walter Elisha）用一組大型雕塑代表斯普林斯工業(yè)的核心價值觀。在美國航空公司，鮑勃·克蘭德爾（Bob Crandall）和他的員工在達(dá)拉斯新總部的大廳設(shè)計(jì)上做過一些類似的事情，事實(shí)上這是一組讓人尖叫的構(gòu)造——“我們關(guān)心客戶服務(wù)”（大廳里有售票處），“我們壓低成本”（這里有電話而非接待員），“并且我們正在努力變得更加全球化”（墻上有一張巨大的世界地圖，顯示著美國航空公司目前服務(wù)的城市）。

這些人還以符合這些價值觀的方式成功地使其文化的適應(yīng)性部分延續(xù)下去。大多數(shù)公司的首席執(zhí)行官，如康尼格拉食品公司的邁克·哈珀或金西金融公司的瑪麗恩·桑德勒，都是代表他們公司的實(shí)實(shí)在在的榜樣。即使在危機(jī)中，他們也很少陷入弄虛作假的破壞文化的陷阱中。

這些管理者雇用并提升那些價值觀與他們的文化核心一致的員工。他們沒有要求員工盲目地遵從他們的個人哲學(xué)，相反，許多管理者似乎重視管理階層的多樣性。如果下屬明顯違反了核心文化價值觀（比如未能鼓勵領(lǐng)導(dǎo)力），即使他在某些可量化的措施中表現(xiàn)良好，這些高管往往也會嚴(yán)厲制裁該人。

隨著公司的成長和正式制度的增加，高管們確保這些系統(tǒng)能增強(qiáng)適應(yīng)性價值。通常，他們很快發(fā)現(xiàn)擬議的薪酬制度或考績程序并不能反映公司的核心理念。不管是源于什么，他們似乎對文化核心的不必要改變的危險特別警惕。通過這種方式，他們防止或扭轉(zhuǎn)因企業(yè)經(jīng)營業(yè)績成就卓越而滋生的自高自大情緒或保守心態(tài)。

作為這些努力的成果，盡管他們的組織總是在變化——新的（可能是存在不同價值觀念的）員工被雇用和提拔——他們文化的適應(yīng)性核心依然存在。通過這種方式，他們在文化問題上的領(lǐng)導(dǎo)力有助于促進(jìn)良好的長期經(jīng)濟(jì)效益（見圖4–2）。

圖4–2 如何發(fā)展和維持適應(yīng)性文化

第五章

案例：惠普公司

雖然上文所述的關(guān)于公司文化與經(jīng)營績效的3個理論角度均無法完全令人滿意，但在如何使一家公司從其行業(yè)中脫穎而出的問題上，這3個理論均為我們提供了極為重要的參考。文化模型（理論一）認(rèn)為公司的標(biāo)準(zhǔn)和價值在調(diào)動員工積極性、加強(qiáng)凝聚力、引導(dǎo)和控制員工在一個極其復(fù)雜的組織中完成非常困難的工作等方面發(fā)揮了極大的作用。文化戰(zhàn)略模型（理論二）認(rèn)為實(shí)行完全契合公司所處的特定環(huán)境的政策措施是極其重要的。適應(yīng)模型（理論三）則強(qiáng)調(diào)一家公司的特定價值和行為可以幫助其形成能夠快速適應(yīng)商業(yè)環(huán)境變化的企業(yè)文化。

盡管上述3個理論通常被認(rèn)為是可以相互替代的關(guān)系，但它們的內(nèi)在含義本質(zhì)上是沒有任何矛盾和沖突的。我們的調(diào)查結(jié)果也證明，如果可以設(shè)計(jì)一個將上述3個理論全部結(jié)合起來的模型，則其將比3個中的任何一個都更有說服力。

新的融合模型如圖5–1所示。它表示如果公司的高層管理人員著重關(guān)注其消費(fèi)者、股東、員工、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和其他會導(dǎo)致商業(yè)環(huán)境變化的利益相關(guān)者，則其企業(yè)文化可以提高其長期的經(jīng)營績效。鑒于這種價值體系，管理者會根據(jù)其利益相關(guān)者的需求來形成和實(shí)行切合實(shí)際的政策措施。員工的積極性由此得到激發(fā)，從而才會去生產(chǎn)消費(fèi)者真正需要的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣管理者才可以更為有效地分配和使用金融資產(chǎn)。這些政策措施將會幫助企業(yè)成長，同時也會讓企業(yè)的邊界進(jìn)一步擴(kuò)大或保持在一個很高的水平，從而增加市場價值和公司凈收益占投入資本的比例。

圖5–1 可提高公司經(jīng)營績效的企業(yè)文化

這種文化價值對于有些公司來說聽起來很平常、毫無新意，但是它與現(xiàn)代的公司標(biāo)準(zhǔn)相去甚遠(yuǎn)。大多數(shù)公司的管理者未必注重其消費(fèi)者、股東和員工。他們可能僅關(guān)注這3個利益相關(guān)者的其中一個或兩個，而不是全部。管理者也很有可能更加關(guān)注與其工作內(nèi)容相關(guān)的特定職位（會計(jì)、工程等）、部門、產(chǎn)品，或者僅關(guān)注他們自己。當(dāng)今，大多數(shù)管理者不認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能在公司的各種事項(xiàng)和職位上發(fā)揮重要作用，他們甚至認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的初衷和行為將不可避免地在公司內(nèi)部引發(fā)混亂。

惠普公司（以下簡稱惠普）是一個可以體現(xiàn)這種新觀念的極好例子。我們將12家經(jīng)營績效良好的企業(yè)作為調(diào)查對象，分析結(jié)果顯示，惠普的企業(yè)文化的適應(yīng)環(huán)境變化的能力是極具代表性的。如果將利益相關(guān)者和領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)合能力作為一項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評分的話，惠普排名第六。在調(diào)查期間，惠普所處的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了劇變，但其管理者創(chuàng)造和實(shí)行了一系列不切實(shí)際的政策措施，這些措施無法將公司文化與其環(huán)境變化匹配起來。然而即使在這種情況下，惠普仍然憑借著自己的文化優(yōu)勢使公司完全適應(yīng)了環(huán)境的變化，從而使企業(yè)的經(jīng)營績效維持在了極高效的水平（在1為高分，5為低分的量表范圍中得分為1.9分）?；萜漳軌虺晒m應(yīng)變化的關(guān)鍵就在于其核心理念和價值。

* * *

1939年，惠普由斯坦福大學(xué)的兩位電氣工程師比爾·休利特和戴維·帕卡德在加利福尼亞州帕羅奧多的一個租來的車庫內(nèi)共同創(chuàng)立。他們的第一個發(fā)明是音頻振蕩器。與其他同類型的產(chǎn)品相比，他們的音頻振蕩器的音效更好，同時價格更低。他們之后的發(fā)明均是為了迎合科技和工程市場的顧客需求而創(chuàng)造出來的高質(zhì)量、創(chuàng)新型的電子產(chǎn)品。1942年，惠普建立了一個1萬平方米的辦公室，共擁有60名員工。1943年，惠普的銷售額已經(jīng)接近了100萬美元。1947年，惠普必須建立一個新型的工廠才能實(shí)現(xiàn)新一輪的快速增長。到1950年年末，惠普幾乎每年都會推出20款新產(chǎn)品。其銷售額在1955年達(dá)到了1 500萬美元，而1960年則達(dá)到了6 000萬美元的峰值。

在惠普成立的早期，休利特、帕卡德與他們的同事共同創(chuàng)立了一套關(guān)于如何進(jìn)行資本運(yùn)營和管理的理論，之后這套理論被稱為“惠普理論”。隨后這套哲學(xué)理論逐漸被嵌入強(qiáng)大的文化背景中，原因如下：首先，休利特和帕卡德在惠普創(chuàng)立之初就有共同的價值觀；其次，他們雇用和提拔了與他們擁有共同價值觀的員工；再次，惠普的成功催生了他們進(jìn)行資本運(yùn)營和管理的方式；最后，他們會用簡明清晰的方式與員工溝通，這是促使惠普成功的關(guān)鍵要素，其中最為人所稱道的就是1957年惠普的“公司目標(biāo)”理論。

“惠普理論”像其他強(qiáng)勢文化一樣，都很復(fù)雜且難以描述。在基本價值方面，該理論強(qiáng)調(diào)要為所有與公司業(yè)務(wù)有利害關(guān)系的員工提供真誠且公平的服務(wù)?！盎萜绽碚摗币蠊九c其員工共享成功，認(rèn)可他們的個人價值和成就，為他們提供能夠提高其工作技能的機(jī)會，并在實(shí)際工作中做到真正地相信和尊重他們。另外，該理論還要求公司能夠?yàn)槠湎M(fèi)者提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，并以最有效的方式為用戶解決他們在使用產(chǎn)品時遇到的問題。同時，公司還要能夠?yàn)榫哂凶顑?yōu)選擇權(quán)的股東創(chuàng)造利潤，且不會使公司陷于無法創(chuàng)造利潤甚至虧損的困境。而在社會層面，“惠普理論”則要求公司成為一個信譽(yù)良好的“企業(yè)公民”。

惠普公司的核心價值觀也提倡企業(yè)發(fā)展資金以自籌為主（也就是說公司不存在長期債務(wù)問題），提倡改革和創(chuàng)新，提倡創(chuàng)新性思維，提倡經(jīng)理人員在企業(yè)中積極發(fā)揮工作熱情和團(tuán)隊(duì)合作的精神。

一些更為具體的實(shí)踐結(jié)果顯示，“惠普理論”還包括走動式管理、非正式團(tuán)體行為、目標(biāo)管理、避免裁員、小微創(chuàng)新、收購成本最小化和不購買市場份額。該理論還強(qiáng)調(diào)了公司管理人員應(yīng)該創(chuàng)建開放式的辦公室布局結(jié)構(gòu)，形成整體化和自動化的運(yùn)營單位，使官僚主義現(xiàn)象最小化，從而為員工提供舒適的工作環(huán)境。

采用與惠普公司所處的市場環(huán)境完全吻合的企業(yè)價值和管理員工的方法將有利于激發(fā)員工為公司創(chuàng)造更大的價值。這些價值和方法能夠幫助公司吸引更多的員工，以滿足日益增長的顧客需求，從而實(shí)現(xiàn)盈利和公司成長。

利用一些合理的衡量措施可以發(fā)現(xiàn)，惠普于20世紀(jì)五六十年代的發(fā)展業(yè)績達(dá)到了優(yōu)秀，在此期間，其凈利潤增長了107倍，1957—1967年，公司市值增長了5.6倍，平均投資資本回報率高達(dá)15%。盡管這一繁榮還有其他原因，休利特和帕卡德仍認(rèn)為惠普的企業(yè)文化是其獲得成功的最重要的原因之一。這一理念也被惠普的高層和員工所認(rèn)同，他們都熱愛著惠普的企業(yè)文化并認(rèn)為應(yīng)不惜任何代價來保護(hù)這一寶貴的精神財產(chǎn)，且這一理念從未改變過。

* * *

惠普所處的市場環(huán)境始終處于變化的狀態(tài)。但是我們可以看到，惠普在20世紀(jì)七八十年代遇到的市場變化比其之前所遇到的任何危機(jī)都更具嚴(yán)峻性和挑戰(zhàn)性。為應(yīng)對這一形勢的變化，惠普將其戰(zhàn)略對象從電子設(shè)備轉(zhuǎn)移到了電腦，而至1990年電腦銷售額已經(jīng)占惠普總銷售額的三分之二?；ヂ?lián)組建的模塊化系統(tǒng)逐漸替代了惠普公司生產(chǎn)的獨(dú)立產(chǎn)品。因此，惠普逐漸進(jìn)入更具競爭力的市場。其從一個中型電子公司逐漸演變成了現(xiàn)在的超大型企業(yè)，1989年其營收達(dá)到了約120億美元。而休利特和帕卡德在惠普的鼎盛時期向董事會提出了退休申請，并將公司的控制權(quán)移交給了新的管理團(tuán)隊(duì)。

惠普公司在逐漸變革和成長的同時，其企業(yè)文化也在不斷演進(jìn)。如果僅單獨(dú)審視這些變化，它們造成的影響并不顯著。但是如果將它們結(jié)合起來進(jìn)行分析，我們將看到公司所經(jīng)歷的劇變，尤其是其處于強(qiáng)勢文化抵制變革的大趨勢環(huán)境下。

計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)讓惠普公司產(chǎn)生了一種新的亞文化。這種亞文化并沒有強(qiáng)調(diào)那些小的、獨(dú)善其身的子單元，而是將其所施行的政策措施設(shè)置在了更高的水平上。有些業(yè)務(wù)功能并未在各部門中實(shí)行。富有西部開拓精神的牛仔式企業(yè)家的價值就在一定程度上有所降低。行政管理功能優(yōu)勢則被進(jìn)一步鞏固。而通過市場營銷公司也會獲得更多的號召力，尤其是在研發(fā)方面。分銷渠道主要用于除了惠普傳統(tǒng)銷售方式以外的其他方式。在很多觀察者看來，僅僅是這些變化就讓惠普在1990年成為與其在1975年時完全不同的公司。但是這些與計(jì)算機(jī)相關(guān)的轉(zhuǎn)變僅代表了惠普公司整個變革中的很小一部分。

在競爭越來越激烈的市場環(huán)境下，持續(xù)制造出更高質(zhì)量的產(chǎn)品成為大多數(shù)公司樹立的一個標(biāo)準(zhǔn)。各種不那么家長式作風(fēng)（從搖籃到墳?zāi)梗┑木蜆I(yè)實(shí)踐應(yīng)運(yùn)而生。1986年，惠普第一次提出了提前退休的政策；1989年，在收購了阿波羅電腦公司（Apollo Computer）之后，惠普分3次辭退了這家公司的員工。

隨著惠普公司的不斷成長，其文化也包含了越來越多的特殊性。單憑感覺的經(jīng)營方式越來越少。與此同時，惠普漸漸變得官僚主義，即走動式管理越來越少，理事會所發(fā)揮的作用越來越大，但這種趨勢在1990年發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。當(dāng)惠普的創(chuàng)始人退休時，整個組織的領(lǐng)導(dǎo)開始呈現(xiàn)“專業(yè)管理”的面貌，即變得不再那么高調(diào)和有影響力，而是經(jīng)過理事會成員一致同意后才會做出決策。

這些變化都不是輕易就能發(fā)生的。一般情況下，其他類似的變革總是被一些例如“不，這不是惠普的風(fēng)格”之類的質(zhì)疑聲所打斷。這種質(zhì)疑有時會非常明顯并且持續(xù)時間很長。即使是現(xiàn)在，仍然有很多高層管理者對當(dāng)初所發(fā)生的變革表示不滿。

有些員工，像那些為公司服務(wù)多年的員工，也認(rèn)為，公司發(fā)生的這些變革也不完全是有益的。但在絕大多數(shù)情況下，產(chǎn)生出來的新文化是應(yīng)對一系列新環(huán)境的一種理性反應(yīng)（見圖5–2）。我們所采訪的分析師認(rèn)為它未必是最適合惠普當(dāng)前商業(yè)環(huán)境的企業(yè)文化，但是它很明顯是一個較為合理的適應(yīng)于新環(huán)境的，并比之前的傳統(tǒng)文化更好的企業(yè)文化。

圖5–2 惠普的變革

但是為什么傳統(tǒng)文化如此抵制企業(yè)變革呢？為什么那些反對廢除傳統(tǒng)惠普文化的人沒有得到支持呢？對于這些問題，惠普的會計(jì)師喬治·紐曼（George Newman）回答道：“我認(rèn)為休利特和帕卡德在多年前建立的作為企業(yè)文化的核心目標(biāo)仍需要做很多的調(diào)整。因?yàn)檫@些目標(biāo)僅僅只是那些關(guān)于企業(yè)如何成功的普遍哲學(xué)準(zhǔn)則，例如，關(guān)于利潤的價值、滿意的客戶、優(yōu)秀的工作環(huán)境等，這些內(nèi)容并不具體。我認(rèn)為，我們對這些目標(biāo)和準(zhǔn)則的集體投入將會幫助我們比那些以'維持AA債券評級’作為核心價值觀的公司更為成功地適應(yīng)這個不斷變化的世界。另外，我認(rèn)為這也有助于我們的企業(yè)文化鼓勵人們不斷進(jìn)步，時不時地產(chǎn)生全新的創(chuàng)意，這也能夠防止我們故步自封，停滯不前。電子設(shè)備部門的總經(jīng)理納德·巴恩霍特（Ned Barnholt）對于這些問題這樣回答：“我們的企業(yè)文化中有相當(dāng)一部分在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和企業(yè)家精神，這也無疑能夠幫助我們在今后數(shù)十年內(nèi)保持相當(dāng)強(qiáng)的適應(yīng)能力。另外，為給客戶提供更好的服務(wù)，企業(yè)文化還要求我們必須與他們近距離接觸和交流，而這也可以提高我們對環(huán)境的適應(yīng)能力。例如，原惠普實(shí)行的是內(nèi)部提升制的企業(yè)文化。但是當(dāng)我們的主營業(yè)務(wù)逐漸轉(zhuǎn)向計(jì)算機(jī)時，我們對這種制度也做了相應(yīng)的調(diào)整。那么我們?yōu)槭裁匆鲞@種調(diào)整呢？如果想要在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域做大做強(qiáng)（惠普的準(zhǔn)則要求我們不能涉足于那些我們做不好但能撈錢的商業(yè)領(lǐng)域）和為客戶提供更好的服務(wù)，那么就需要在該領(lǐng)域的專業(yè)人才和需要這一領(lǐng)域產(chǎn)品的消費(fèi)者。但當(dāng)時惠普并沒有那么多這方面的高層人員，因此我們不得不從公司外部引入這類人才。盡管當(dāng)時并不是所有人都對這個決定表示滿意，但絕大多數(shù)人都不得不承認(rèn)這確實(shí)是一個正確的決策?！?987年，為應(yīng)對關(guān)于惠普企業(yè)文化變革所引起的爭論，首席執(zhí)行官約翰·楊要求創(chuàng)建一個專門用于審查惠普文化和行為準(zhǔn)則的項(xiàng)目。該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采訪了多名高管和企業(yè)員工，并最終形成了可以幫助高管與員工（尤其是新員工）談?wù)摶萜掌髽I(yè)文化的材料和方式。這些材料對企業(yè)文化的3個概念進(jìn)行了區(qū)分：組織價值、公司目標(biāo)、政策與措施。該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人莉薩·舒普（Lisa Shupp）這樣說道：“我們發(fā)現(xiàn)把更為重要且不易發(fā)生變化的文化概念與那些不那么重要且更容易發(fā)生變化的文化概念區(qū)分開來是很有用的?？v觀惠普的發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，多年來公司的基本價值幾乎沒有發(fā)生變化，而且公司目標(biāo)每十年僅有很小的改動，沒有大幅度的變化。但是在特殊政策和實(shí)施手段方面可以觀察到其發(fā)生的劇變，當(dāng)然這些變化未必是輕易發(fā)生的，而是某些特殊情況使得這些變化的發(fā)生成為必然。”首席執(zhí)行官約翰·楊則更為形象地描述了1987年這個項(xiàng)目的重要性：“我們對那些對企業(yè)文化發(fā)展非常重要的事項(xiàng)展開了越來越多的討論。直到我們真正厘清公司核心價值觀時才明白，我們所實(shí)行的各種措施，例如公司聚會，只不過是實(shí)現(xiàn)核心價值觀的一種手段，而使用其他的方式則可以幫助我們不同程度地實(shí)現(xiàn)核心價值觀。這個項(xiàng)目可以幫助我們清理掉在繼續(xù)進(jìn)行政策與措施方面的變革的道路上的障礙，并以此來體現(xiàn)公司的基本價值。”惠普公司的董事則表示：隨著惠普所處的商業(yè)環(huán)境的不斷變化，惠普的部分企業(yè)文化也必須隨之做出改變以適應(yīng)環(huán)境。而正是因?yàn)槟切└鼮橹匾ㄇ也灰装l(fā)生變化和較為普遍）的文化概念才導(dǎo)致了這種變革。這一系列的文化價值與行為使得人們把注意力都放在了公司的關(guān)鍵選民身上，另外還支持那些可以創(chuàng)造變革的進(jìn)取精神或領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。因此當(dāng)選民（消費(fèi)者、員工、所有權(quán)人等）的需求發(fā)生了改變，或當(dāng)某些能夠影響公司繼續(xù)滿足這些選民的需求的重大事件發(fā)生時，富有進(jìn)取精神的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將會修改當(dāng)前的政策措施以適應(yīng)外界的環(huán)境。當(dāng)這種進(jìn)取精神來自公司的中低層員工時，他們通常能夠得到更多高層管理人員的支持，因?yàn)檫@些高管首先會共享這種能夠激勵進(jìn)取精神的價值觀。由于企業(yè)文化不會輕易發(fā)生改變，且惠普的管理人員不會像關(guān)心客戶和員工那樣關(guān)心股東和領(lǐng)導(dǎo)，所以文化變革的過程總是不容易的。盡管如此，文化變革還是發(fā)生了。

企業(yè)文化變革的最終結(jié)果是惠普在這之后的很長一段時間內(nèi)的業(yè)績都非常出色。當(dāng)然，其在短期內(nèi)的表現(xiàn)也很好，但這并不是常態(tài)。文化變革需要一段時間去真正地實(shí)施和實(shí)現(xiàn)，而在此過程中，一些沒能適應(yīng)環(huán)境的文化變革會在一定程度上使公司業(yè)績降低了。除非某些能夠削弱其自適應(yīng)的核心價值觀與行為的事件，或者其所處的商業(yè)環(huán)境比其自適應(yīng)的價值觀變化更快，否則，如果本章所總結(jié)的新理論是正確的話，惠普將在未來很長的一段時間內(nèi)仍然保持良好的業(yè)績。

* * *

在上述惠普的案例中所涉及的企業(yè)文化的普遍模式在其他業(yè)績良好的公司中也可以找到。戴頓–赫德森公司的大多數(shù)高層管理人員都表示在過去的10年中其公司確實(shí)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化變革，但是變革的程度并不大。同時他們表示企業(yè)文化中未發(fā)生變化的部分主要是基本價值，并由此追溯到戴頓家族致力于社會團(tuán)體、消費(fèi)者、員工、穩(wěn)定不變的金融業(yè)績和由“趨勢管理”所引導(dǎo)的創(chuàng)新。而過去10年間企業(yè)文化發(fā)生變化的部分則主要是使措施和實(shí)踐變得更為具體化：公司如何變得不再那么呆板和正式，而是更為坦誠；如何使員工更加注重實(shí)質(zhì)性的商務(wù)議題，而不是那些所謂的管理方法。就其所實(shí)行的企業(yè)文化變革措施是否恰當(dāng)?shù)确矫妫@些高管則描述了其所處的商業(yè)環(huán)境發(fā)生的變化。另外他們還表示這場企業(yè)文化變革主要是由首席執(zhí)行官肯·馬克——作為戴頓–赫德森公司的有著30年經(jīng)驗(yàn)的資深企業(yè)家——引領(lǐng)并執(zhí)行的。馬克表示這些變革并不是輕易就能出現(xiàn)和發(fā)生的，尤其是那些涉及新興業(yè)務(wù)和資產(chǎn)剝離的變化。另外他還表明，為掀起這場變革，他需要盡可能多地與員工談?wù)撃切┟總€人都關(guān)心的、變革中所真正需要的企業(yè)價值。多數(shù)情況下，全部12家表現(xiàn)良好的企業(yè)的文化動態(tài)變革均與戴頓–赫德森公司和惠普公司類似。文化變革很大程度上促進(jìn)了這些企業(yè)業(yè)績的提高，因?yàn)樗沟脝T工更有活力，并將他們團(tuán)結(jié)起來共同完成那些適應(yīng)所處商業(yè)環(huán)境變化的政策和措施，同時它還能夠讓公司高層管理人員在當(dāng)相關(guān)環(huán)境和情況發(fā)生改變時及時調(diào)整相應(yīng)的政策和措施。因此，這12家公司的業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于那些與它們擁有同等競爭力但自適應(yīng)程度較弱的其他企業(yè)。同時，它們也比那些擁有弱勢文化的企業(yè)表現(xiàn)得更好，這種現(xiàn)象可以用理論一來解釋，即這12家企業(yè)的文化能夠更好地增強(qiáng)員工的凝聚力，從而幫助公司在正確的道路上不斷前進(jìn)。當(dāng)然，并非這12家企業(yè)都完全符合這種趨勢，但與其他10個“業(yè)績較差的企業(yè)”相比，它們都更接近于這種企業(yè)變革的趨勢。

我們并沒有足夠的信息可以用來分析這些提升了公司績效的企業(yè)文化是否是這些公司成功的最重要的因素，例如，它可能要比產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或高層管理質(zhì)量更為重要，等等。但是從我們現(xiàn)有的數(shù)據(jù)可以得知，企業(yè)文化對公司業(yè)績的提升無疑是非常重要的。

我們將在下一章進(jìn)一步討論由該結(jié)論引出的問題。

第六章

低績效企業(yè)文化的本質(zhì)

我們在探究企業(yè)文化與長期經(jīng)濟(jì)績效之間的關(guān)系時提出了很多有趣的問題。在什么樣的情況下會產(chǎn)生降低公司業(yè)績的文化的情況？這種情況發(fā)生的頻率有多高？這種文化所造成的后果有多嚴(yán)重？把這種文化轉(zhuǎn)換成能夠提高公司業(yè)績的文化有多難？而我們又為什么要這樣做呢？

為了解答第一個問題，我們研究了20家企業(yè)的歷史發(fā)現(xiàn)，在20世紀(jì)70年代后期到20世紀(jì)80年代早期，沒有任何一家公司的企業(yè)文化類似于我們所發(fā)現(xiàn)的能夠提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效的文化，這些公司包括：阿曼森公司、雅芳公司（Avon）、美洲銀行（Bank America）、花旗公司、康勝公司、東方航空公司、F. 坎農(nóng)公司、芝加哥第一銀行、福特汽車公司、通用汽車公司、固特異輪胎公司、凱瑪特公司、克羅格公司、納威司達(dá)汽車制造公司（Navistar）、西北航空公司、泛美航空公司（Pan Am）、杰西潘尼公司、西爾斯百貨公司、德士古公司和施樂公司。這些公司具體的經(jīng)濟(jì)績效數(shù)據(jù)見表6–1。其他信息見附錄的《研究項(xiàng)目二：致財務(wù)分析專家的信函》。

表6–1 用于第三次研究的范例公司數(shù)據(jù)（1977—1988年）

注：1. 基于收入凈增長的績效指數(shù)中，強(qiáng)績效=27~170。

2. 年均資本回報率中，強(qiáng)績效=13~40。

3. 年均股票價值增長率中，強(qiáng)績效=17~47。

4. 強(qiáng)經(jīng)濟(jì)績效=選取得分中的最高分。

這些公司都是美國跨行業(yè)和跨地區(qū)的代表性企業(yè)，但是它們似乎有著出奇一致的發(fā)展模式，而這種發(fā)展模式有助于塑造其企業(yè)文化中的一些重要部分。然而，與我們之前所探討的那12家表現(xiàn)良好的公司的企業(yè)文化發(fā)展模式相比，這20家公司總會在至少一到兩個重要的方面和它們有所不同。

這些公司通常都是由一些非常有遠(yuǎn)見的杰出人士所創(chuàng)立，再加上一個非常負(fù)責(zé)任且有能力的團(tuán)隊(duì)完美地實(shí)施了創(chuàng)始人所提出的政策措施，因此才走上了事業(yè)巔峰。由于這些政策和措施的效果出乎意料地好，從而會幫助公司鞏固和維持其在市場中的地位。其中有些公司掌握著核心專利技術(shù)（如施樂公司），有些擁有獨(dú)特的規(guī)模生產(chǎn)效益（如通用汽車公司和西爾斯百貨公司），有些受限制競爭的法律法規(guī)所保護(hù)（如西北航空公司的太平洋航線），有些則擁有品牌忠誠度非常高的消費(fèi)者（如康勝公司）。表面上看起來，表6–1中所示的20家公司在各自的市場中所獲得的平均地位甚至高于上一章所述的那12家表現(xiàn)優(yōu)良的企業(yè)。但事實(shí)上，這20家公司只不過是在其所處的環(huán)境中阻礙較小的時期，利用各自的優(yōu)勢或者由于市場中缺乏與之相關(guān)的競爭者，從而實(shí)現(xiàn)了公司的快速成長與持續(xù)高盈利，獲得了巨大的成功。但是這種持續(xù)的增長也導(dǎo)致了非常嚴(yán)重的內(nèi)在隱患，即它們不得不雇用越來越多的員工，企業(yè)規(guī)模變得越來越龐大，日常運(yùn)作也變得越來越復(fù)雜。為解決這些內(nèi)部隱患，公司的高層管理人員便招聘、雇用、培訓(xùn)和提拔技能型管理人員，當(dāng)然，他們未必是領(lǐng)導(dǎo)者——也就是說，那些能夠掌握公司結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、財政和運(yùn)營控制的人才要比那些只懂得公司愿景、政策、文化和激勵的人更為出色。隨著時間的推移，這些人逐步成長為高層管理人員（見圖6–1）。人事的變化和有利的市場地位使他們能夠相對容易地為公司創(chuàng)造較高的收入和利潤，另外，高管的行為讓他們從一開始就意識到為什么他們能夠取得成功，而隨著時間的推移，他們又為什么會失敗。

圖6–1 高管階層的不作為導(dǎo)致不適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)文化

不利于公司發(fā)展的企業(yè)文化就是這樣出現(xiàn)的，而至少有3個因素導(dǎo)致了這樣的結(jié)果。第一，高管總是非常傲慢自大。例如當(dāng)年的德士古公司，沒有任何一個人認(rèn)為應(yīng)該從公司外部引進(jìn)人才以激勵創(chuàng)新，促進(jìn)公司發(fā)展；管理人員也自認(rèn)為自己做出的決策才是最正確的。這種現(xiàn)象是這類公司多年以來，在幾乎沒有任何阻礙、失敗，也從未保持過一顆謙卑之心的情況下持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)物。第二，盡管這類公司時不時會受到公眾投訴，但他們從未重視過這些客戶、員工和股東。例如當(dāng)消費(fèi)者對康勝公司新設(shè)計(jì)的易拉罐蓋表示不滿并向其反映時，康勝公司的回復(fù)很是敷衍：“我們已經(jīng)了解到某些消費(fèi)者在開我們的易拉罐蓋時遇到了一些問題，但由于我們生產(chǎn)的絕對是最好的啤酒，所以我們相信我們的消費(fèi)者一定有辦法可以自己克服這個困難?！边@種意想不到的回復(fù)說明了這樣一種現(xiàn)象，在外部的競爭壓力很小的情況下，高層管理人員很容易滋生這種傲慢的情緒，從而使得他們對公司的利益相關(guān)者（如客戶、股東、員工等）表現(xiàn)出一種漠不關(guān)心的態(tài)度。第三，這類公司的企業(yè)文化總是非常反對那些會給公司帶來變化的價值觀，理由之一是在這樣的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的重要性會被一定程度地削弱，另外這類公司一般都崇尚穩(wěn)定有序的企業(yè)文化，不喜好改變。事實(shí)也正是如此。通用汽車公司、溫迪克西公司、F. 坎農(nóng)公司的高管們往往表現(xiàn)出“過多”的領(lǐng)導(dǎo)力，但是企業(yè)本身卻并沒有成長多少。也就是說，這類企業(yè)的高管沒有采取過任何措施來解決這種不利于公司可持續(xù)發(fā)展的趨勢或問題。

由于這種企業(yè)文化無法幫助公司適應(yīng)外界商業(yè)環(huán)境的變化，從而使得公司的績效不斷下滑。高層管理人員選擇主動忽略相關(guān)的環(huán)境變化信息，并執(zhí)著于執(zhí)行那些無實(shí)際意義的政策措施。當(dāng)公司憑借歷史慣性仍能暫時保持著良好的業(yè)績和快速的發(fā)展時，在這種情況下，即使高管已經(jīng)意識到了及時做出改變的重要性與必要性，他們?nèi)圆粫敢庾龀稣嬲母淖?，可能是因?yàn)樗麄円呀?jīng)接近了退休的年齡不愿再大動干戈，也可能是由于他們擔(dān)心會有反對和質(zhì)疑聲出現(xiàn)，當(dāng)然他們自認(rèn)為無法承擔(dān)由變革帶來的降低公司業(yè)績的風(fēng)險也是一個合理的理由。然而，在之前存在的自負(fù)、偏狹的思想、缺乏有效的領(lǐng)導(dǎo)力等多種因素的影響下，這類公司的企業(yè)文化已經(jīng)與其所處的商業(yè)環(huán)境完全不匹配，甚至嚴(yán)重到影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展時，改革也不會立刻或輕易發(fā)生。

當(dāng)然，我們一般很難相信這種情況會發(fā)生在一個由睿智的精英管理團(tuán)隊(duì)所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)中，但很明顯，這種現(xiàn)象作為客觀事實(shí)已經(jīng)發(fā)生。在我們的第三項(xiàng)研究中，這種模式（見圖6–2）在不同程度上適合以上所有的20家公司。

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美國施樂公司是能夠代表上文所述現(xiàn)象的一個極端案例，當(dāng)然，它也是眾多美國傳奇商業(yè)故事中的一個。施樂公司是紐約州羅切斯特市的4位商人于1906年創(chuàng)建的。這家公司開始在一個由科達(dá)公司壟斷其市場的城市里從事相紙的生產(chǎn)制造。

圖6–2 不利于發(fā)展的企業(yè)文化起源

1912年金融危機(jī)后，哈羅依德施樂公司（Haloid-Xerox）雖然成長緩慢，但是在之后的20年中，其利潤仍十分可觀。1933年通過將當(dāng)時最好的相紙引入市場，以至于其在當(dāng)時的大蕭條背景下仍保持著欣欣向榮的發(fā)展態(tài)勢。1935年，施樂公司上市并利用其新一輪的融資收購了一家專門生產(chǎn)用于照片存檔的相機(jī)公司。第二次世界大戰(zhàn)期間，施樂公司滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，為美國陸軍通訊兵團(tuán)、飛行大隊(duì)，以及其他有軍事需求的軍隊(duì)服務(wù)。直至1945年，當(dāng)其中一位創(chuàng)始人的孫子被選為董事長時，施樂公司已經(jīng)成立了約40年之久，然而其年收入還不足700萬美元。

這位新任董事長名叫喬·威爾森（Joe Wilson）。1946年，在為哈羅依德公司尋找進(jìn)一步成長空間的過程中，他認(rèn)識了切特·卡爾森（Chet Carlson），并知曉其發(fā)明的電子攝像技術(shù)。其實(shí)卡爾森在10年前就已經(jīng)完成了這項(xiàng)新技術(shù)，但是一直沒有找到像IBM、美國無線電公司（RCA）或迪克公司（A. B. Dick）這樣有聲望的公司作為資金后盾。威爾森在見識過這項(xiàng)技術(shù)后對其產(chǎn)生了濃厚的興趣，在與卡爾森協(xié)商了這項(xiàng)發(fā)明的專利所有權(quán)和卡爾森所能享有的有限權(quán)利后，將該項(xiàng)技術(shù)引入公司，為其14年后所研發(fā)的第一臺“施樂復(fù)印機(jī)”奠定了基礎(chǔ)。

“施樂復(fù)印機(jī)”的成功來之不易。該項(xiàng)目的資金總是非常匱乏，早期的一筆約12萬美元的政府研究款項(xiàng)幫助其撐過了最艱難的時期。施樂公司所發(fā)明的第一臺辦公專用的靜電印刷機(jī)，即A型復(fù)印機(jī)，由于消費(fèi)者認(rèn)為其操作過于復(fù)雜以至于難以使用，所以慘遭淘汰。如果哈羅依德公司無法為A型復(fù)印機(jī)找到其他有利可圖的應(yīng)用和銷售渠道的話，這就意味著他們將不得不放棄靜電復(fù)印技術(shù)而去使用柯式復(fù)印法。其實(shí)當(dāng)時很多人都質(zhì)疑過，辦公用品市場是否真的有那么好的前景，以至于讓我們?nèi)绱舜筚M(fèi)周章地為其生產(chǎn)最好的復(fù)印機(jī)；但是威爾森的遠(yuǎn)見、堅(jiān)定的毅力及其各項(xiàng)睿智的決策都使得人們不得不認(rèn)同他的想法，從而使得施樂公司沒有中途放棄或者改變目標(biāo)。

1947年，哈羅依德施樂公司對電子攝像技術(shù)的相關(guān)知識了解得越來越多。到1956年，他們終于成功掌握了卡爾森的所有技術(shù)，同時也開始積極開展更多的調(diào)查研究以創(chuàng)造屬于自己的專利。為了給這些科研項(xiàng)目提供足夠的資金保障，施樂公司給其原來的產(chǎn)品生產(chǎn)線添加了許多非靜電產(chǎn)品，例如Foto-Flo攝影記錄儀和Foto-Flo C型復(fù)印機(jī)就是其最早研發(fā)出來的兩個產(chǎn)品。這些非靜電產(chǎn)品在20世紀(jì)四五十年代逐漸得到了更為廣泛的使用。

1955年，哈羅依德公司斥資300萬美元修建了其第一所專門用于生產(chǎn)靜電產(chǎn)品的工廠。同年，施樂公司研發(fā)部門的員工人數(shù)增至120人，并引入了3種更為先進(jìn)的新型相紙。其后不久，其銷售渠道開始得以迅速擴(kuò)張并與英國的蘭克公司（Rank Organization）達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)議，計(jì)劃在美國之外的其他國家售賣其產(chǎn)品。1957年年末，公司的年銷售額已經(jīng)高達(dá)0.26億美元，其員工人數(shù)也增加至1 500人。

20世紀(jì)50年代末，哈羅依德施樂公司（1958年，公司更名）在非靜電產(chǎn)品領(lǐng)域依舊非常成功，其中，復(fù)印機(jī)Copyflo 24成功放大了僅35毫米的微縮膠卷工程圖紙。但其成功的關(guān)鍵是其已經(jīng)擁有126項(xiàng)專利技術(shù)的靜電產(chǎn)品，而其主要的發(fā)展目標(biāo)是914型辦公用復(fù)印機(jī)。這項(xiàng)創(chuàng)新型產(chǎn)品在研發(fā)和營銷方面所消耗的費(fèi)用比最初預(yù)計(jì)的多出了數(shù)百萬美元，但是其收益也比所花成本高出很多倍。

914型辦公用復(fù)印機(jī)于1960年2月開始投放市場。消費(fèi)者一般采用每月付95美元租金的形式來租用這個大型設(shè)備（重約650磅）。它能夠在1分鐘內(nèi)利用最低的成本生產(chǎn)出6張高質(zhì)量的復(fù)印材料。與其他公司例如3M、美國影印設(shè)備公司、柯達(dá)公司等利用不同的技術(shù)所生產(chǎn)的同類型設(shè)備相比，914型復(fù)印機(jī)無疑是當(dāng)時最好的產(chǎn)品。

《商業(yè)周刊》1959年9月刊的雜志封面就是威爾森和他的914型復(fù)印機(jī)。當(dāng)威爾森預(yù)測，到1965年，914型設(shè)備將會給施樂公司帶來雙倍于當(dāng)時的營收，即0.6億美元時，有些人認(rèn)為他的這種想法簡直是天方夜譚。從未有人想過施樂公司在1965年的實(shí)際收入會高達(dá)3.926億美元，同時914型復(fù)印機(jī)會成為美國歷史上盈利最多的產(chǎn)品。

20世紀(jì)60年代是施樂公司（1961年，重新命名）發(fā)展最為鼎盛的時期。公司不斷壯大，新建的辦公樓和廠房越來越多，所雇用的高端人才也是幾十年前的數(shù)倍。1963年，813“桌面型”復(fù)印機(jī)正式投入市場。1965年，比914型復(fù)印機(jī)快6倍的“施樂2400”開始發(fā)售。這時，如何有效地管理和調(diào)整內(nèi)部增長成為一個非常復(fù)雜而艱巨的任務(wù)。施樂公司從福特汽車公司、IBM公司、美國標(biāo)準(zhǔn)石油公司（Standard Oil）及其他企業(yè)分別挖來了阿奇·麥卡德爾（ArchieMcCardell）和杰克·戈德曼（Jack Goldman）、喬·弗萊文（Joe Flavin）和大衛(wèi)·卡恩斯（David Kearns）、羅伯特·海格（Robert Haigh）等人擔(dān)任其高層管理人員。1968年末，他們使施樂公司的年收入創(chuàng)下了11.25億美元的新高，同年的凈收入為1.38億美元，約為喬·威爾森擔(dān)任公司董事長時的20倍。

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現(xiàn)在我們已經(jīng)很難確定哈羅依德公司早期的企業(yè)文化究竟屬于哪種類型的了。在一本由一位在施樂公司就職多年的老員工所撰寫的書中談到，據(jù)傳聞，施樂公司一直致力于降低其生產(chǎn)成本的同時保持一定程度的韌性。當(dāng)然，還有一些其他的證據(jù)顯示，施樂公司確實(shí)是以生產(chǎn)高質(zhì)量、性價比高的產(chǎn)品，并對社會和員工負(fù)責(zé)作為其不斷前行和發(fā)展的目標(biāo)。20世紀(jì)50年代，哈羅依德施樂公司的企業(yè)文化就比較清晰了。喬·威爾森于第二次世界大戰(zhàn)之后擔(dān)任該公司的董事長。他的原則是“人與人之間要充分信任，對客戶要有十足的關(guān)心，通過創(chuàng)新、市場營銷和專利所有權(quán)提升自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，促進(jìn)公司的全球化”?！皩蛻粢谐浞值年P(guān)心”是在1945—1965年反復(fù)出現(xiàn)在施樂公司準(zhǔn)則中的一項(xiàng)內(nèi)容。然而，施樂公司的企業(yè)文化在20世紀(jì)60年代無疑經(jīng)歷了一場重大的變革。1970年，此時的企業(yè)文化中依舊存留有一些過去的內(nèi)容，如倡導(dǎo)對社會負(fù)責(zé)的思想等。但其中的大部分都被修改過了，因此經(jīng)營者變得越來越自負(fù)。1968年，盡管非?；闹?，施樂公司還是以90倍于被收購公司的收益溢價收購了一家名為“科學(xué)數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司”（ScientificData Systems）的小型計(jì)算機(jī)公司，并試圖直接向IBM發(fā)起挑戰(zhàn)。這時，施樂公司原本“關(guān)心客戶和對客戶負(fù)責(zé)”的原則已經(jīng)演變?yōu)槿A盛頓商業(yè)管理部門對其采取反壟斷訴訟了。

絕大多數(shù)經(jīng)營者對股東和生產(chǎn)成本的關(guān)注度也在不斷下降。他們不再致力于設(shè)計(jì)和生產(chǎn)低成本的產(chǎn)品，而花在建筑、公共事業(yè)和所謂的職工福利上的費(fèi)用卻越來越多。

正因如此，施樂公司的政策措施變得越來越偏狹。道格拉斯·史密斯（Douglas Smith）和羅伯特·亞歷山大（Robert Alexander’s）撰寫的對施樂公司發(fā)展極其重要的一本書中表示，“施樂公司不再以是否滿足顧客的需求和競爭者的業(yè)績好壞作為自己的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這些經(jīng)營者完全就是在進(jìn)行自負(fù)的競賽”。當(dāng)時施樂公司的一位顧問這樣說道：“公司的絕大部分決策都是關(guān)于例如廠房面積、職業(yè)晉升之類的話題?！弊钅軌蝮w現(xiàn)出施樂公司偏狹的客觀事實(shí)并不是來源于那些令人反感的記者，而是來源于由一位在施樂公司工作多年的高管于1971年撰寫的一本書《我的施樂歲月》（My Years with Xerox

）中的內(nèi)容。在其長達(dá)239頁的篇幅中，這本書從未提及當(dāng)時施樂公司所面臨的日本企業(yè)的競爭壓力！

與此同時，施樂公司的企業(yè)文化也越來越排斥公司內(nèi)部的積極性和領(lǐng)導(dǎo)力，各項(xiàng)政策抉擇也越來越中央集權(quán)化。原本進(jìn)行的各項(xiàng)研發(fā)實(shí)驗(yàn)都被叫停，而研發(fā)過程中所犯的錯誤也無法得到很好的處理。公司的其他員工對這些高層管理人員的評價是“確實(shí)是非常聰明且明智的人，但管理方式很刻板，更不是很好的溝通者”。當(dāng)然，這種不健全的企業(yè)文化對施樂公司本身的打擊也是毀滅性的。1973—1974年，當(dāng)一個小型特別工作組對施樂公司所實(shí)施的政策措施進(jìn)行審核時，他們的建議和評價基本都被忽略了。當(dāng)施樂公司帕羅奧多研究中心研發(fā)出個人計(jì)算機(jī)時，高層管理人員決定放棄這個機(jī)會。 1975年，當(dāng)佳能公司（Canon）、美能達(dá)公司（Minolta）、理光公司（Ricoh）和夏普公司（Sharp）紛紛開始推出自己的新型復(fù)印機(jī)產(chǎn)品時，施樂公司對此反應(yīng)依舊很遲緩。到1980年，日本企業(yè)已經(jīng)開始在美國以比施樂公司的同類型產(chǎn)品更低的價格來售賣自己的產(chǎn)品了。總而言之，施樂公司已經(jīng)無法適應(yīng)復(fù)印機(jī)市場環(huán)境的變化，從而使得其在全球范圍內(nèi)售賣復(fù)印機(jī)所得的收入份額從1976年的82%下滑至1982年的41%。同時，他們也無法再滿足計(jì)算機(jī)市場的消費(fèi)者的需求，到頭來施樂公司在計(jì)算機(jī)行業(yè)所得的利潤還不及其投入其中的數(shù)十億美元資本的百分之一。

很多觀測者和研究者都認(rèn)為，如果這種災(zāi)難性的企業(yè)文化在20世紀(jì)80年代仍持續(xù)下去的話，施樂公司實(shí)際上可能早就破產(chǎn)了。

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施樂公司雖然可能是一個較為極端的案例，但是其他不那么極端的案例在現(xiàn)在的很多大型公司里也非常普遍。這些公司的企業(yè)文化普遍都存在著以下幾個特點(diǎn)：自負(fù)，對外界的變化缺乏關(guān)注，抑制公司的積極性和創(chuàng)造力。這樣的企業(yè)文化最終會使公司的長期表現(xiàn)和績效不斷下滑。

但是為什么這種企業(yè)文化會導(dǎo)致這樣的結(jié)果呢？答案在圖6–2中有所展示。一個企業(yè)如果想要在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)保持繁榮并且變成某一行業(yè)的龍頭企業(yè)，這就意味著它需要相當(dāng)多的重大成功，但從某種角度來說，這種成功對企業(yè)文化是有一定的危害的。

那么為什么不是所有的大型公司的企業(yè)文化都存在這類問題呢？惠普的案例至少體現(xiàn)了這個問題的其中一個答案：創(chuàng)始人在公司成立初期就開創(chuàng)了一種具有能夠提高公司績效功能的企業(yè)文化，隨后，當(dāng)惠普獲得越來越多的成功時，他們及其后任管理者都會通過口頭或書面的形式不斷地強(qiáng)調(diào)和鞏固其企業(yè)文化的核心——提高自適應(yīng)能力。另外，他們行事總是非常謙虛，對公司的所有利益相關(guān)者表現(xiàn)出非常熱情和關(guān)切的態(tài)度，并積極鼓勵在各階層的有能力的領(lǐng)導(dǎo)者使用好自己的權(quán)利。我們在下一章將要討論的“十個原因”是這個問題的第二個答案，最終我們將發(fā)現(xiàn)在這些成熟的企業(yè)中，非常有能力的領(lǐng)導(dǎo)者及他們的同事都會潛移默化地改進(jìn)這種不健全的企業(yè)文化，并最終將其變?yōu)槟軌蛱岣吖究冃У钠髽I(yè)文化。

如果有大量大型公司的企業(yè)文化都存在這樣的問題，會產(chǎn)生什么后果呢？表6–2為我們提供了答案。我們在第二次研究中所提及的12家公司擁有的都是能夠提高績效的企業(yè)文化，從而使得其在1977—1988年的收入是我們第三次研究中的20家公司的4倍。這12家企業(yè)所雇用的員工數(shù)量是另外20家公司的8倍，其股票價格是他們的12倍。他們提高了凈收入，因此其所需要繳納的稅款也增加了700%左右，而另外20家公司幾乎沒有什么變化。不論我們從哪個角度看待這個問題，這種不健全的企業(yè)文化最終造成的經(jīng)濟(jì)和社會損失都很嚴(yán)重。

表6–2 不健全的企業(yè)文化帶來的經(jīng)濟(jì)和社會成本（1977—1988年）

那么，要把這種不健全的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蛱岣唛L期績效的企業(yè)文化究竟有多難呢？如果本章中所探討的20家企業(yè)具有足夠的代表性，那么答案就是：非常難。在過去的10—20年間，幾乎這些公司所有的經(jīng)營者都多多少少體現(xiàn)出想要或者嘗試進(jìn)行變革的意愿，但僅有少數(shù)幾個公司真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化變革，而且這一進(jìn)程所需的時間相當(dāng)長。

對于沒有自適應(yīng)作為企業(yè)文化的核心價值的公司，其行動和業(yè)績就會像床墊或者沙發(fā)的彈簧一樣，當(dāng)有一個強(qiáng)有力的外界作用力對其產(chǎn)生影響時，其公司結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)就會發(fā)生很大的變化，但是一旦這種作用力消失或者減弱時就會恢復(fù)到原來的狀態(tài)。至少有4個這種文化的特點(diǎn)可以用來解釋這一現(xiàn)象：第一，各文化層面內(nèi)部和相互之間的依賴關(guān)系（例如價值觀、行為）；第二，文化與組織的權(quán)力架構(gòu)之間的相互依賴關(guān)系；第三，一般的文化存續(xù)機(jī)制；第四，價值觀與人類情緒之間的聯(lián)系。價值觀與行為之間的相互依賴關(guān)系使得高層管理人員有時不得不做出政策或公司結(jié)構(gòu)上的必要的改變，以獲得行為模式上的有限改變。但是由于某些與行為不一致的價值觀仍保持不變，這就使得一些勢力要求恢復(fù)原來的企業(yè)文化和政策措施。隨著時間的推移，這股勢力不斷壯大直至成為足以逆轉(zhuǎn)局面的破壞性組織。因?yàn)槲幕窍嗷ヒ来娴模瑫r還有助于支撐公司的權(quán)力架構(gòu)，這就使得處于權(quán)力中心的高管非常抵制那些會破壞他們潛在利益的變革。當(dāng)然，這種抵制一般都很微弱，而且一般都是在暗中進(jìn)行的，但其結(jié)果一般都會成功。而文化存續(xù)機(jī)制使得高管不但能夠?qū)φ叽胧踔翆δ承﹥r值觀也可以因此而改變，但由于真正變革成功的只有很小的一部分，而且這部分變革帶來的積極效果還會隨著時間的推移被其他未變革的部分侵蝕掉。也就是說，原來的企業(yè)文化所包含的內(nèi)容會逐漸覆蓋掉新變革所帶來的積極影響。因?yàn)槠髽I(yè)文化觸及了人類的價值觀，所以當(dāng)有人嘗試想要進(jìn)行更深一步的價值變革時，人們對其反應(yīng)總是非常情緒化。出于人們規(guī)避風(fēng)險和避免損失的本能，人們一般都會選擇繼續(xù)保持原先的企業(yè)文化。

在競爭愈演愈烈的世界市場上，形成并執(zhí)行新政策和舉措已成為企業(yè)繼續(xù)存活和發(fā)展的必要條件。很多公司變革的基礎(chǔ)在于其企業(yè)文化。高層管理人員成功地改變過去認(rèn)為的“正規(guī)”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，推出新的政策，雇用新的管理人員，獲取新興技術(shù)，修建新的工廠或研發(fā)中心。但由于有一定的抵抗勢力，故他們不會做出任何行為上的改變。想要改正那種不健全的企業(yè)文化確實(shí)非常困難，以至于有些觀測者認(rèn)為這幾乎是不可能的。但我們在下一章中所探討的內(nèi)容將證明，這種言論也未必正確。

03

第七章

改變世界的人

早先關(guān)于企業(yè)文化的書籍要么忽略變革的存在，要么只是非常簡要地概括了一下其重要性。最近的研究則對這個話題的態(tài)度變得愈發(fā)悲觀，同時其中不乏對前期著作中提出模式的批評建議。艾倫·威爾金斯（Alan Wilkins）的一席話反映了當(dāng)今許多學(xué)者對企業(yè)文化變革的態(tài)度和感受，“由于很多學(xué)者在其著作中發(fā)表例如'創(chuàng)造一種方法來管理和經(jīng)營企業(yè)文化這種虛構(gòu)的東西’等類似的言論，使得企業(yè)文化越來越邊緣化，但他們都沒有意識到經(jīng)營企業(yè)文化是一個非常復(fù)雜的社會過程，而他們對其困難程度也一無所知”。他利用了22家曾試圖進(jìn)行企業(yè)文化變革的公司范例作為他上述論斷的依據(jù)。而在這22家中有16家公司的經(jīng)營者本人也承認(rèn)他們的企業(yè)文化變革確實(shí)失敗了（即使他們僅靠一點(diǎn)點(diǎn)成就就會宣告他們的勝利）。我們已經(jīng)在第四章和第五章討論過那些擁有市場適應(yīng)性的文化變革的案例。本章我們將著重討論那些重大變革，尤其是那些發(fā)生在大型公司或組織內(nèi)的重大文化變革。我們會對以下10個案例進(jìn)行討論，他們分別是：美國運(yùn)通旅游有關(guān)服務(wù)公司、信孚銀行、英國航空公司（British Airways）、康尼格拉食品公司、芝加哥第一銀行（FirstChicago）、通用電氣公司（General Electric）、日產(chǎn)公司（Nissan）、英國帝國化學(xué)工業(yè)集團(tuán)（ICI）、斯堪的納維亞航空公司（SAS）、施樂公司。在這10個案例中，無論是公司內(nèi)部還是外部的絕大多數(shù)觀測者均認(rèn)為凡是有重大意義的企業(yè)文化變革一般都發(fā)生在過去的15年間。而這些案例公司的企業(yè)文化變革盡管不徹底，就像我們在第五章所提及的案例那樣，但他們多多少少都做出了一些改變，例如核心價值觀中更為強(qiáng)調(diào)了消費(fèi)者、其他利益團(tuán)體、不同階層的領(lǐng)導(dǎo)者、適應(yīng)外界商業(yè)環(huán)境變化的行為模式等的重要性。當(dāng)然，這些企業(yè)的文化變革總是伴隨著一定程度的業(yè)績提升，其具體表現(xiàn)如表7–1所示。

表7–1 發(fā)生重大文化變革的10個案例企業(yè)

▼ 表7–1（續(xù)）

在本章中對這10個案例分析后，我們就會明白為什么這種重大企業(yè)文化的變革少之又少，到底應(yīng)該怎樣做才能提升這種變革的可行性，又是誰領(lǐng)導(dǎo)了這些變革。下一章中，我們將探討他們具體是怎樣成功的。

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是否具有有能力的高層管理人員是唯一一個最為明顯的可以用來區(qū)分企業(yè)文化變革是成功還是失敗的因素。在我們將要探討的10個案例中，其重大變革一般都是在某個長時間觀察過公司高層領(lǐng)導(dǎo)組織的個人被任命為該公司的領(lǐng)導(dǎo)者后發(fā)生的。這種人在被任命為領(lǐng)導(dǎo)者之前就已經(jīng)展現(xiàn)出了經(jīng)營和管理之外的才能，如表7–2所示，他們知道如何進(jìn)行文化變革，同時也很愿意這樣做。在他們走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后只不過是在一個更大的規(guī)模范圍內(nèi)做了相同的事情。每個新上任的領(lǐng)導(dǎo)者為完成文化變革都會創(chuàng)建一個專門用于執(zhí)行各種新政策及策略的團(tuán)隊(duì)，而他們之所以會成功是因?yàn)樗麄儠朔械睦щy并想盡辦法說服和鼓勵公司內(nèi)的所有關(guān)鍵部門和個人接受并實(shí)施這些新政。最終，成百上千的公司成員會共同致力于在戰(zhàn)略、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)、政策、人員配置及企業(yè)文化等方面的改變。但一般情況下，上述整個過程中最為關(guān)鍵的只有一到兩人。

表7–2 成功領(lǐng)導(dǎo)重大企業(yè)變革的11位優(yōu)秀企業(yè)家

▼ 表7–2（續(xù)）

在信孚銀行，艾爾弗雷德·布里頓三世（Alfred Brittain III）與查爾斯·桑福德創(chuàng)建了一個團(tuán)隊(duì)專門用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化變革，其目標(biāo)是將信孚銀行由傳統(tǒng)的推崇精確緩慢地做出決策的商業(yè)銀行改革成為一個面對事務(wù)型的全球性銀行機(jī)構(gòu)，更為注重快速應(yīng)變能力、頂尖技術(shù)交流、更為成熟的管理運(yùn)營及盈利。1977年，布里頓與桑福德將信孚銀行的零售銀行業(yè)務(wù)和信用卡業(yè)務(wù)出售，這就為其將于1981—1982年所要進(jìn)行的第二輪改革打下了基礎(chǔ)。另外，他們還以當(dāng)時的市場價格招聘了適合各個崗位的最好的人才作為他們的幫手。根據(jù)信孚銀行新的投行競爭對手的管理，高層管理人員開始互相稱呼對方為“伙伴”，而這些“合作伙伴”在公司的較低階級也培養(yǎng)出了類似的企業(yè)文化。由于上述的種種變化使得信孚銀行的平均資產(chǎn)收益率在短短的10年間由1977年的–8.7%急劇飆升至1988年的14.1%。

英國航空公司文化變革的發(fā)起人也是兩位高層管理人員，即金勛爵和馬歇爾爵士。金勛爵于1981年成為英國航空公司的董事長，馬歇爾爵士則是在1983年成為該公司的首席執(zhí)行官。在他們的聯(lián)手經(jīng)營下，英國航空公司最終發(fā)展成了具有顧客至上、降低成本、提高產(chǎn)能和利潤、鼓勵員工積極性等特點(diǎn)的企業(yè)文化的公司。其凈收入從1977—1982年約5.2億英鎊的虧損提升至1984—1989年的10.59億英鎊的盈利?？的岣窭称饭镜膫髌嬷檬加谶~克·哈珀，其于1976年開始擔(dān)任奧馬哈食品公司（Omaba-based foodcompany）的首席執(zhí)行官。在短短幾年內(nèi)，一個全新的企業(yè)文化就得以確立。新文化著重強(qiáng)調(diào)要通過滿足客戶的需求以提高股東收益，要在業(yè)務(wù)部門層面對有能力的領(lǐng)導(dǎo)者給予足夠的重視和獎勵，要致力于創(chuàng)建一個能夠吸引高素質(zhì)人才的工作環(huán)境。熟悉康尼格拉食品公司的人表示，新的企業(yè)文化無疑在其過去14年的快速增長過程中起到了至關(guān)重要的作用：其凈收入增長了10倍左右，股票價格更是上漲了約50倍左右。巴里·沙利文于1980年開始擔(dān)任芝加哥第一銀行的董事長。芝加哥第一銀行在他的運(yùn)營下漸漸起死回生，不但消除了在20世紀(jì)70年代末由于社會秩序混亂而引起的一系列金融危機(jī)所造成的不良影響，還不斷發(fā)展壯大形成了一種全新而又十分健全的企業(yè)文化。其凈收入更是從1979—1980年的不足2億增加至1988—1989年的9億美元。

通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)者則是杰克·韋爾奇。從1981年他開始擔(dān)任通用電氣公司的董事長開始，他便開始著手從各方面各角度大幅度改革公司的企業(yè)文化。經(jīng)變革之后，1990年的通用電氣公司的官僚主義程度非常低且非常支持領(lǐng)導(dǎo)者的積極性，并提倡消除階級性、控制導(dǎo)向型的員工及無效的商業(yè)評論。企業(yè)開始更加注重提高生產(chǎn)力、股東的能力高低、客戶的需求及全球市場競爭狀況。在韋爾奇的帶領(lǐng)下，通用電氣公司的純收入從不足15億美元到40億美元以上。英國帝國化學(xué)工業(yè)集團(tuán)的新任董事長哈維–瓊斯爵士于1982年上任。與韋爾奇類似，他也大幅度調(diào)整了英國帝國化學(xué)工業(yè)集團(tuán)的一些業(yè)務(wù)從而對該公司的企業(yè)文化造成了深遠(yuǎn)影響。變革之前，英國帝國化學(xué)工業(yè)集團(tuán)是一個非常保守、中央集權(quán)化且官僚主義色彩濃厚的化學(xué)公司。經(jīng)變革之后，其企業(yè)文化變得更為開放、權(quán)力更加分散化、鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者的積極性、更為注重客戶的需求和全球市場環(huán)境變化。隨之而來的經(jīng)濟(jì)效益無疑非常顯著：在哈維–瓊斯爵士擔(dān)任英國帝國化學(xué)工業(yè)集團(tuán)董事長的5年內(nèi)，其凈收入上升的比例超過了500% 。絕大多數(shù)學(xué)者都認(rèn)為這一現(xiàn)象應(yīng)很大程度上歸功于企業(yè)文化變革的成功實(shí)現(xiàn)。日產(chǎn)公司的重大文化變革是從1985年久米豐開始擔(dān)任其董事長開始的。之后不久，公司原本的閉塞保守、官僚主義企業(yè)文化徹底轉(zhuǎn)變成為更為注重客戶需求、盈利及調(diào)動底層員工積極性的企業(yè)文化。日產(chǎn)公司的利潤也因此由1987年的僅1.65億美元增長至1990年的近9.40億美元。斯堪的納維亞航空公司的企業(yè)變革是由1981年開始擔(dān)任公司首席執(zhí)行官的簡·卡爾松所引領(lǐng)的。新企業(yè)文化更為注重目標(biāo)客戶的需求、更為強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者自上而下的階級性、更注重如何盈利，以及如何調(diào)動員工的積極性。在卡爾松的領(lǐng)導(dǎo)下，斯堪的納維亞航空公司的利潤也由1974—1981年的4.5億瑞士克朗飆升至1982—1989年的120億瑞士克朗。實(shí)現(xiàn)美國運(yùn)通旅游有關(guān)服務(wù)公司企業(yè)文化成功變革的是路易斯·郭士納。他于1978年接手美國運(yùn)通旅游有關(guān)服務(wù)公司并將其治理成為一個強(qiáng)大到足以面對外部市場競爭的企業(yè)。變革后的企業(yè)文化更具企業(yè)精神、更注重其目標(biāo)客戶的需求、生產(chǎn)力的提高、更為重用那些有能力的員工。而隨之而來的績效提升具體表現(xiàn)為：在競爭愈來愈激烈的全球市場環(huán)境下，斯堪的納維亞航空公司經(jīng)歷了近10年的凈收入年增長率為18%的全盛時期。施樂公司的文化變革主要?dú)w功于大衛(wèi)·卡恩斯。他從1983年上任以來，無法成功地進(jìn)行文化變革一直是施樂公司無法繼續(xù)成長擴(kuò)張的一大阻礙。不過，在卡恩斯的領(lǐng)導(dǎo)下，施樂公司的企業(yè)文化確實(shí)有所變化，尤其是在提高產(chǎn)品質(zhì)量以滿足客戶需求的方面。如果沒有這些改變，施樂公司的核心復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)也許會在日本企業(yè)的強(qiáng)勢競爭之下破產(chǎn)。通過對上述案例企業(yè)的分析我們可以發(fā)現(xiàn)，外部競爭始終是對這些企業(yè)影響最大的外部因素。盡管公司原本已經(jīng)形成的企業(yè)文化會本能地抵制改變，而且這些公司已經(jīng)成為成熟環(huán)境下的大型企業(yè)，但明智的領(lǐng)導(dǎo)者仍然會適時地改變公司政策從而使得本公司的企業(yè)文化能夠在全球市場環(huán)境下更具競爭力。另外，我們探討的案例中所提及的那些領(lǐng)導(dǎo)者都可以證明，當(dāng)今企業(yè)管理生態(tài)環(huán)境中，競爭、領(lǐng)導(dǎo)力、變革、政策措施及企業(yè)文化之間有著密不可分的關(guān)系。

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我們接下來所要探討的是這些與重大企業(yè)文化變革關(guān)系密切的11位領(lǐng)導(dǎo)者的背景，這無疑是一個非常有趣的議題。除了這些領(lǐng)導(dǎo)者本身以外，還有另外一件令人感到非常驚訝的事情就是：這11位領(lǐng)導(dǎo)者要么之前曾在被改革公司以外的公司任職，而他們之后所實(shí)行的文化改革的核心價值觀也是在其他公司形成的，要么就是他們在某些方面是非傳統(tǒng)的、與眾不同的（見表7–3）。也就是說，他們在進(jìn)入這些被改革公司時就已經(jīng)形成了自己的一套“外部”觀點(diǎn)，而這種觀點(diǎn)往往比被改革公司的原企業(yè)文化具有更為廣闊的視野、更為冷靜客觀。這些領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為他們的公司需要進(jìn)行變革并形成了完美的替代方案，接下來他們利用自身的優(yōu)勢推翻舊的企業(yè)文化。說到這里我們不禁要問，這種“外部”觀點(diǎn)是這些領(lǐng)導(dǎo)者成功實(shí)施企業(yè)文化變革的必要因素嗎？

表7–3 促進(jìn)企業(yè)文化變革的11位領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)生涯背景

我們在展示中所列的查爾斯·桑福德作為非傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者代表便很好地解釋了其中的含義。作為一個畢業(yè)于美國佐治亞大學(xué)和沃頓商學(xué)院的學(xué)生，桑福德于1963年來到了這個滿是耶魯高才生的信孚銀行就職。他在這里做的第一份工作就是負(fù)責(zé)銀行新發(fā)行的債券交易業(yè)務(wù)，而這一業(yè)務(wù)與20世紀(jì)70年代銀行的其他業(yè)務(wù)相比一點(diǎn)兒都不普通，也因此給桑福德留下了與眾不同的銀行工作經(jīng)驗(yàn)。據(jù)說，桑福德喜歡積極思考，熱衷神學(xué)，巴洛克藝術(shù)和量子力學(xué)等領(lǐng)域的書籍，一談到這些話題，他就說個沒完。他還自己釀造啤酒，如果這些仍舊無法將他與其他銀行中更為傳統(tǒng)的競爭對手分別開來，他的一位同事曾這樣描述他——一個在任何事情上決不甘居第二號人物的人。從桑福德的一句自我評價中可以看出他在信孚銀行中所發(fā)揮的作用：“這里的政策經(jīng)過深思熟慮，以營造一定程度的焦慮感。勝者往往是觸地得分?！比欢?，如果使用的是第二種如表7–4所示的模式進(jìn)行企業(yè)文化改革的話就會出現(xiàn)新的困境。一個企業(yè)的規(guī)模越大，那么它的新任領(lǐng)導(dǎo)者就越有可能是該企業(yè)的內(nèi)部人員，也就意味著其所有的信賴、關(guān)系、權(quán)力也全部都是建立在該企業(yè)的基礎(chǔ)之上。我們所列舉的案例中4家規(guī)模最大的企業(yè)（通用電氣公司、日產(chǎn)公司、英國帝國化學(xué)工業(yè)集團(tuán)、施樂公司）的新任領(lǐng)導(dǎo)者全部都是公司內(nèi)部人員。完全的外部人員則主要存在于5所規(guī)模最小企業(yè)中的其中4所。對這種現(xiàn)象最為合理的解釋是：能夠掌握內(nèi)部資源的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者一般能夠在小型企業(yè)中快速培養(yǎng)，而對于大型企業(yè)來說則相對較為困難。當(dāng)然，大型企業(yè)的首席執(zhí)行官可能了解公司現(xiàn)在最需要什么樣的人才，但是卻很難找到方法以真正實(shí)現(xiàn)自己的想法。

表7–4 發(fā)生重大文化變革的10家案例企業(yè)規(guī)模與其核心領(lǐng)導(dǎo)者背景之間的聯(lián)系

總而言之，同時具備有能力的領(lǐng)導(dǎo)者、“局外人”角度、掌握企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者這3個要素的人在現(xiàn)代社會中并不多見。研究顯示，企業(yè)最多可以自行培養(yǎng)出一批具有強(qiáng)大內(nèi)部資源背景的特殊人才，卻無法使他們具有局外人的廣闊視野。這大概就是為什么很多公司其實(shí)已經(jīng)意識到需要進(jìn)行企業(yè)文化變革，但真正能夠成功實(shí)現(xiàn)的少之又少。

這些企業(yè)文化變革的模式也可以解釋為什么政策措施正確但自適應(yīng)能力差的企業(yè)文化無法長期保持良好的業(yè)績。在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，這些企業(yè)文化需要定期進(jìn)行一次大型改革，而這個周期的長短取決于環(huán)境變化的速度，一般為5—25年不等。然而，這種變革也有可能在一個真正具有“局外人”角度，以及掌握企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)之前一直不會發(fā)生。有時，有些公司確實(shí)能夠找到這種非常有能力的領(lǐng)導(dǎo)者，但是，在絕大多數(shù)情況下，是找不到這類人的。

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我們已經(jīng)知道，在進(jìn)行重大企業(yè)文化變革時，高層管理人員中的一個或兩個領(lǐng)導(dǎo)者總是至關(guān)重要的，但是為什么呢？為什么這種變革不能采取自下而上的方式，由中低層管理人員發(fā)起呢？

有以下兩個原因可以解釋這個問題。首先，成功實(shí)現(xiàn)文化變革需要與那些抵制勢力抗?fàn)?，這是一項(xiàng)十分艱難的工作。因此，做這項(xiàng)工作的人需要有非常大的權(quán)力，而且這種權(quán)力一般只存在于那些最高階層的領(lǐng)導(dǎo)者手中。其次，企業(yè)內(nèi)部的相互依賴性使得公司如果想要大幅度地更改某一事項(xiàng)，那么就必須要把公司整體做一個大幅度的改變。一般能夠做到這些的人只有最高階層的領(lǐng)導(dǎo)者。

但是，中低層的管理人員并非與這些企業(yè)文化變革毫無關(guān)系，因?yàn)樽罱K是他們的行為才讓企業(yè)文化真正產(chǎn)生了改變。而且，在我們所研究的這些案例中，中低層管理人員的各項(xiàng)行為紛紛在不同程度上為新上任的領(lǐng)導(dǎo)者提供了將要實(shí)施企業(yè)文化變革的必要條件和堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，他們也為新任領(lǐng)導(dǎo)者剛到公司的12至24個月內(nèi)提供了非常重要的幫助，而且當(dāng)新任領(lǐng)導(dǎo)者最需要他們的時候，這些中低層管理人員也在企業(yè)內(nèi)部給予了這些領(lǐng)導(dǎo)者最大的支持。因此，中低層管理人員的重要性同樣不可小覷。

第八章

行動中的領(lǐng)導(dǎo)者

在我們研究的10個重大企業(yè)文化變革案例中，其領(lǐng)導(dǎo)者一般都是該企業(yè)的首席執(zhí)行官，首席運(yùn)營官，或是董事長。之后沒多久他們就開始著手進(jìn)行文化變革。他們好像在被任命之前就已經(jīng)認(rèn)為這些企業(yè)需要進(jìn)行變革了，在某些情況下，他們甚至非常清楚具體應(yīng)該進(jìn)行哪些變革。盡管這種說法看起來不合常理，但是絕大多數(shù)（甚至可以說是所有）案例企業(yè)都是當(dāng)這些領(lǐng)導(dǎo)者形成文化變革的想法之后才開始接手運(yùn)營這些公司的。

每一個領(lǐng)導(dǎo)者都是先通過在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造出一種“危機(jī)感”之后才開始著手進(jìn)行文化變革的，但是這種方式并不容易。在這10個案例企業(yè)中，其中只有3個公司的部分人員仍然不相信危機(jī)就在眼前（見表8–1）。至少有兩個企業(yè)，例如通用電氣公司和美國運(yùn)通旅游有關(guān)服務(wù)公司，其中的絕大多數(shù)人員仍然認(rèn)為他們的公司業(yè)績和表現(xiàn)非常好，更不需要進(jìn)行什么變革。

表8–1 進(jìn)行文化變革之前的各企業(yè)“危機(jī)”程度

為了讓員工能夠及時意識到進(jìn)行文化變革的必要性，這些領(lǐng)導(dǎo)者會與他們積極探討公司現(xiàn)在所面臨的或?qū)⒁媾R的危機(jī)。如果沒有相關(guān)有說服力的數(shù)據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)者就會利用新的測量系統(tǒng)得到這些數(shù)據(jù)。一般情況下，他們也會雇用咨詢師和專門的任務(wù)團(tuán)隊(duì)（或委托他人）來收集討論這類信息。雖然從未有人真正承認(rèn)他們確實(shí)這樣做過，但是其中幾個案例中顯示他們確實(shí)編造了他們所需要的那些數(shù)據(jù)，例如，他們默許在報表上出現(xiàn)一個季度或連續(xù)一年的虧損。

與此同時，這些領(lǐng)導(dǎo)者很明白所在企業(yè)究竟需要什么類型的改革。一般情況下，他們都是通過那些最基本的問題來否定既定的事實(shí)。例如，我們是否比我們的競爭者更好地滿足了消費(fèi)者的需求？如果沒有的話，為什么呢？我們能否盡可能地高效生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)？為解決這些問題，他們需要關(guān)于企業(yè)各業(yè)務(wù)、外部人員（如客戶、顧問、供應(yīng)者）、公司內(nèi)部的基層管理人員等大規(guī)模的信息。在這10個案例中的領(lǐng)導(dǎo)者否定既成事實(shí)的程度和所收集的信息的范圍都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們的前任。

在掌握一部分管理者的最低準(zhǔn)備狀態(tài)之后，領(lǐng)導(dǎo)者便開始向他們傳達(dá)變革的美好愿景。這種美好愿景中通常都會涉及某些關(guān)鍵利益群體（如消費(fèi)者）、改革過程中領(lǐng)導(dǎo)力的作用及阻礙（如過度官僚主義化）等信息。當(dāng)然也包括改變當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營環(huán)境或競爭格局的各項(xiàng)政策措施。

這些愿景和政策措施一般都是通過語言和各種行為直接傳達(dá)。有些案例企業(yè)（如英國航空公司、日產(chǎn)公司、斯堪的納維亞航空公司、施樂公司）的高層管理者與員工交流溝通的時間要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于他們的前任。絕大多數(shù)情況下，他們會鼓勵員工積極參與當(dāng)前的話題，而不僅僅是被動地聽別人的各種說辭和想法。另外，這些領(lǐng)導(dǎo)者一般就是他們所想要構(gòu)造的企業(yè)文化最直觀的體現(xiàn)，而他們想要灌輸給員工的新文化價值觀通常都體現(xiàn)在他們的日常行為中。例如，會議中他們提出的問題，如何安排時間，如何做出決策，等等。這些行為無疑提高了領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的理論的可信度和嚴(yán)謹(jǐn)程度。而最終的成功雖然是這些行為的必然結(jié)果，但這樣的結(jié)果也證明了領(lǐng)導(dǎo)者言論的可行性。美好愿景同樣也會吸引其他擁有相同價值觀的高層管理人員。憑借公司成員的堅(jiān)定支持，改革的積極性，以及各種宏觀管理手段，領(lǐng)導(dǎo)者對于可以說服更多人接受并支持他們的觀點(diǎn)和行為模式就更有把握了。因此，他們成功鼓動了成百上千的管理人員在其各自的管轄領(lǐng)域內(nèi)實(shí)施新的政策措施。如果管理者本身就是非傳統(tǒng)人員或內(nèi)部人員/外部人員而且曾試圖做一些改變的話，上述過程實(shí)施起來就會相對來說容易一些。但在其他情況下想要成功地實(shí)施是非常困難的，因?yàn)榇蟛糠止芾砣藛T更愿意維持舊企業(yè)文化而不愿意做出任何改變。但最終，這些領(lǐng)導(dǎo)者還是說服了其中的大部分人，從而成功實(shí)現(xiàn)了整個企業(yè)范圍內(nèi)的文化變革。

一般這些變革成功的重要因素之一就是贏得那些備受尊重的資深管理者的支持。一旦說服其中的一位或幾位，那么其他資深員工就會更容易被說服。這也就意味著，這些資深員工都具有改變和發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的作用和才能。

一個強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的構(gòu)建過程并不是要替代原本就存在的舊的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而是要完善實(shí)施一個管理過程。當(dāng)然，這樣的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是重大企業(yè)文化變革中不可或缺的組成部分（見圖8–1）。與那種所謂的最好的管理過程不同（見表8–2）的是，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系還具有實(shí)施變革這種關(guān)鍵職能。如果沒有領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，任何程度或強(qiáng)度的目的性改革都不可能成功實(shí)現(xiàn)。

▲ 圖8–1 促使形成適應(yīng)能力更強(qiáng)或提高績效的企業(yè)文化的高層管理人員的行為變化

▼ 表8–2 管理能力與領(lǐng)導(dǎo)能力之間的差異

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在我們研究的10個成功實(shí)現(xiàn)了文化變革的企業(yè)中，若想將其中的新愿景和新政策付諸實(shí)踐，則需要很大的積極性，而且這種積極性一般更注重于行動而不是價值。領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)進(jìn)行重組、減少等級、將責(zé)任分散化，從而拉近管理人員與消費(fèi)者之間的距離，也使得員工更加注重如何提高利潤。領(lǐng)導(dǎo)者通常會支持他人提出的各項(xiàng)活動，這樣便自然而然地將權(quán)力移交給了低層管理人員，或者他們會鼓勵員工多與客戶溝通，學(xué)習(xí)其他公司優(yōu)秀員工的各種行為。領(lǐng)導(dǎo)者讓那些與他們的價值觀更為接近的人擔(dān)任管理者的角色——而這類人通常是從那些運(yùn)營狀況最好、最具適應(yīng)性的業(yè)務(wù)部門中挖掘來的。更重要的是，他們會對選舉和升職決策的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生影響（見圖8–2）。畢竟，數(shù)百人會自主產(chǎn)生上千種行為，但大體框架下的改革行為仍是由高層領(lǐng)導(dǎo)者決定的。

圖8–2 企業(yè)文化新愿景和新商業(yè)戰(zhàn)略的制度化過程

在面臨看似可行的選擇時，這些領(lǐng)導(dǎo)者通常會選擇最快且成效最大的途徑。盡管他們非常注重企業(yè)文化變革所需的漫長時間，當(dāng)然也展現(xiàn)出了超乎常人的堅(jiān)持與耐心，但有時他們也會急于創(chuàng)造一些可以提高其可信度的成功。他們不會把時間和精力浪費(fèi)在那些沒有長期潛力的人、產(chǎn)品或工廠上。因此，在我們所研究的10個企業(yè)中的9位領(lǐng)導(dǎo)者都在變革的前兩年展現(xiàn)出非凡的成就（見表8–3）。他們會創(chuàng)建出一套用于追蹤非金融數(shù)據(jù)的系統(tǒng)（如產(chǎn)品質(zhì)量等），并以此來證明即使是在非常短的時間內(nèi)企業(yè)也可以有很大的進(jìn)步。

表8–3 企業(yè)文化變革的早期成就

最終結(jié)果的重要性不能被夸大。新的企業(yè)文化是由一系列成功的結(jié)果構(gòu)建而形成的。最開始只有極少數(shù)擁有相同理念的人支持這些新的政策措施及價值觀。他們的種種行為不僅使原部門的其他員工紛紛效仿，還會吸引越來越多的外部人員一起加入。然后這個更為龐大的群體共同作用、共同影響、共同行動，從而產(chǎn)生了越來越多的積極影響并不斷壯大。于是，這個循環(huán)過程就這樣一直持續(xù)下去。

所有的這些重大企業(yè)文化變革都無法在短短幾內(nèi)年就完成，而上文中所提及的使循環(huán)過程產(chǎn)生的動力在這幾年中丟失了不止一次。這有可能是因?yàn)榕c企業(yè)變革相關(guān)者的經(jīng)營失敗，也有可能是抵抗勢力的不斷擴(kuò)張或管理團(tuán)隊(duì)長時間運(yùn)作的疲憊無法消除。在這些情況下，直接停止文化改革將會更為容易和讓人開心，因此也更受歡迎。盡管如此，停止文化改革的情況很少發(fā)生。正相反，領(lǐng)導(dǎo)者仍會朝著改革的目標(biāo)繼續(xù)前進(jìn)，有時甚至?xí)H自負(fù)責(zé)一些事項(xiàng)，直至引導(dǎo)循環(huán)過程繼續(xù)進(jìn)行的動力重新恢復(fù)為止。

總之，我們上述討論的原因可以用于解釋為什么重大企業(yè)文化變革在大型企業(yè)里發(fā)生的概率較低。因?yàn)榇偈蛊浒l(fā)生需要一個外部人員開放的視野與內(nèi)部人員強(qiáng)大的企業(yè)資源優(yōu)勢兼?zhèn)涞念I(lǐng)導(dǎo)者。在其他人均認(rèn)為一切都運(yùn)轉(zhuǎn)正常的情況下，他也必須能夠及時意識到變革的必要性。他還需要創(chuàng)造并與其員工有效地溝通變革之后的美好愿景，并將其付諸每日的實(shí)踐。另外，他還要能夠說服和激勵越來越多的員工接受并促進(jìn)這一變革。這些領(lǐng)導(dǎo)者必須要創(chuàng)造或找到成百上千種可以用于影響員工行為的方法，而其最后的結(jié)果一定要對企業(yè)產(chǎn)生積極的影響，如果沒有達(dá)到這種效果的話，領(lǐng)導(dǎo)者的可信任度就會大大降低。

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芝加哥第一銀行的案例除了證明了我們上述的結(jié)論以外，還說明了進(jìn)行這種重大文化變革所需要的另外一個因素：時間。芝加哥第一銀行于1863年特許設(shè)立并在美國中西部地區(qū)迅速擴(kuò)張獲得巨大成功。到1958年，它已經(jīng)超過了多家比它的歷史更為悠久的東部銀行，并一躍成為美國第七大銀行。它與其員工創(chuàng)建了非常好的工作關(guān)系，也因此具有非常好的名聲。其企業(yè)文化相對來說較為強(qiáng)勢，非常注重與客戶維系良好關(guān)系，注重自身的信用，相信自己是最一流的銀行機(jī)構(gòu)，關(guān)注銀行貸款，創(chuàng)建并利用特定團(tuán)隊(duì)以關(guān)注不同產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況。

芝加哥第一銀行于1959年在倫敦開設(shè)了自己的支行，并于1962年擴(kuò)張至日本。20世紀(jì)60年代末，于1969—1975年擔(dān)任其董事長的蓋洛德·弗里曼（Gaylord Freeman）將該公司的企業(yè)文化修改得更具擴(kuò)張性和侵略性。于是，芝加哥第一銀行開始在全世界開設(shè)越來越多的支行，為企業(yè)高管及哈佛大學(xué)的MBA提供更為快速的升職機(jī)會，變得越來越面向事務(wù)和交易。它已經(jīng)偏離了其原來的地理根基和傳統(tǒng)的信用導(dǎo)向型商業(yè)銀行的性質(zhì)。這些變化最初的結(jié)果十分可觀：利潤在1970—1975年間提高了兩倍以上。但好景不長，這種形勢很快便開始惡化。

我們現(xiàn)在看來，芝加哥第一銀行之所以會失敗是因?yàn)槠鋽U(kuò)張的速度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其所能承受的范圍。而過度擴(kuò)張所產(chǎn)生的問題被1974年發(fā)生的經(jīng)濟(jì)衰退進(jìn)一步惡化，于是弗里曼在一起三足鼎立的競爭局勢下被撤職。

羅伯特·阿布德（Robert Aboud）贏得了這場角逐的勝利并成功出任芝加哥第一銀行的新一任董事長職位。他通過一系列獨(dú)裁手段獲得了公司的控制權(quán)，開始限制公司的成長、裁員、并實(shí)行十分嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度。于是，那些工商管理碩士便紛紛離開芝加哥第一銀行，士氣越來越低落，問題貸款也越來越多。公司內(nèi)部矛盾和沖突成了常態(tài)。

與1975年相比，芝加哥第一銀行1980年的凈收入降低了60%，其3位公司高管紛紛辭職，于是董事會請巴里·沙利文擔(dān)任其首席執(zhí)行官。當(dāng)時的許多觀測者都認(rèn)為芝加哥第一銀行已經(jīng)處于崩潰的邊緣，其傳統(tǒng)的企業(yè)文化也已經(jīng)支離破碎。

沙利文在紐約布朗克斯區(qū)由耶穌會神父撫養(yǎng)長大，是一名極為出色的學(xué)生和籃球運(yùn)動員。他畢業(yè)于芝加哥大學(xué)，在美國大通銀行工作。他的工作表現(xiàn)非常好，一篇雜志文章描述其為“一個狂熱的追隨者”。一位工作于美國紐約梅隆公司的大通銀行前高管認(rèn)為“沙利文是一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者，一個非常積極樂觀的人”。沙利文在芝加哥第一銀行的前6個月首先從公司外部招聘了14位高層管理人員。他要求他們以營利為業(yè)務(wù)核心并做好各自的領(lǐng)導(dǎo)工作。另外，他開始著手為公司創(chuàng)建將要實(shí)施的整體政策措施和能夠使得全體員工在企業(yè)文化下團(tuán)結(jié)一心的氛圍。

沙利文及其新團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)建的政策措施非常注重對客戶的忠誠度，自身的信用評級（為了營利），團(tuán)隊(duì)合作，以及對國內(nèi)和地方的關(guān)注度。為貫徹實(shí)施這些措施，芝加哥第一銀行于1982年收購了信孚銀行的信用卡業(yè)務(wù)和芝加哥的一家“中間市場”銀行，并于1984年將其更名為美國國家銀行。

沙利文在芝加哥第一銀行上任不久，企業(yè)業(yè)績便開始有所好轉(zhuǎn)，而在新企業(yè)文化真正奏效后，其業(yè)績?nèi)员３殖掷m(xù)上漲。1981年其利潤達(dá)到了1.18億美元，幾乎是1980年的兩倍，1982年和1983年利潤分別為1.36億美元和1.83億美元。1984年年初，從表面上看起來，沙利文所領(lǐng)導(dǎo)的芝加哥第一銀行的文化變革是基本成功的。

然而，1984年10月，芝加哥第一銀行出現(xiàn)了約0.718億的季度虧損，而其大部分與房地產(chǎn)壞賬有關(guān)。這種現(xiàn)象是之前意想不到也前所未有的，因?yàn)榭v觀銀行的歷史從未出現(xiàn)過虧損。幾個月之后，與巴西收購相關(guān)的另外一種虧損也出現(xiàn)了。這段時期對于沙利文及其支持者來說是最為艱難的時期。在管理層的質(zhì)疑聲和爭吵聲中，沙利文建立起來的脆弱的新企業(yè)文化逐漸瓦解崩潰。

盡管如此，沙利文也并沒有退縮，他從容地承擔(dān)起了導(dǎo)致這些不良后果的責(zé)任，并更為積極地實(shí)施改革。他帶領(lǐng)著自己的團(tuán)隊(duì)對銀行的信用系統(tǒng)進(jìn)行了徹底的檢查，其管理團(tuán)隊(duì)清空了所有貸款證券組合，更大幅度地削減了國際運(yùn)營，并收購了美國伊利諾伊州的兩家小型銀行。為了更為突出客戶服務(wù)和團(tuán)隊(duì)合作的重要性，他們要求公司所有的高層管理人員必須每天召開會議，探討和解決在為客戶提供服務(wù)時出現(xiàn)的各種問題。另外，由于沙利文等人注重的是整體結(jié)果而非個人表現(xiàn)，因此他們還重新設(shè)計(jì)了相對應(yīng)的獎勵和評估方案。

沙利文等人付出的所有努力都沒有白費(fèi)。新企業(yè)文化重新復(fù)蘇并獲得了額外的成效，1986年起凈收入是1984年的3倍以上，即從0.86億美元上漲至2.7億美元。

1987年，芝加哥第一銀行與其他美國大型商業(yè)銀行共同購置的第三世界國家貸款儲備出現(xiàn)了虧損，使其一年內(nèi)的凈虧損就達(dá)到了近5億美元。由于所有人都知道這與銀行的基本運(yùn)營無關(guān)，故并沒有導(dǎo)致新一輪危機(jī)的誕生。盡管如此，1987年的虧損，以及適應(yīng)能力更強(qiáng)的新型企業(yè)文化促使了更多變化的發(fā)生。在這個緊要關(guān)頭，沙利文等高層管理人員拒絕了其他國際業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而收購了更多芝加哥本地及其郊區(qū)的零售銀行業(yè)務(wù)。沙利文也因此更為勤勉地致力于改革并創(chuàng)建了一支由高層管理人員組成的管理團(tuán)隊(duì)以大力弘揚(yáng)其共同的價值觀和行為方式，最終使芝加哥第一銀行賺取了更多收益。

截至1988年，改革的成果十分顯著，其凈收入增加至5.13億美元，幾乎是1984年的6倍。同年末，部分觀測者終于承認(rèn)芝加哥第一銀行已成功復(fù)蘇。所羅門兄弟公司（Salomon Brothers）于1989年2月發(fā)布的調(diào)查報告標(biāo)題為“芝加哥第一銀行——美國中東部地區(qū)的主力”。

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沙利文等人用了9年左右的時間基本完成了芝加哥第一銀行的企業(yè)文化變革，但是1991年的信息顯示這種新型企業(yè)文化依舊非常脆弱而且問題叢生。20世紀(jì)80年代，杰克·韋爾奇大部分時間都用于進(jìn)行通用電氣公司的文化改革并預(yù)測，他仍需10年才能真正完成。大衛(wèi)·卡恩斯用了七八年的時間對施樂公司進(jìn)行了部分改革，但很多評論家都認(rèn)為其改革并不徹底。

所有這些證據(jù)都顯示重大企業(yè)文化改革并不會輕易或快速地發(fā)生，尤其是對于那些大型企業(yè)來說（見表8–4）。甚至是惠普這種企業(yè)在進(jìn)行提升企業(yè)績效的文化變革時也需要相當(dāng)長的時間，同樣也需要付出相當(dāng)多的努力。即使大型企業(yè)擁有非常出色的高層管理團(tuán)隊(duì)，也仍需要其他員工的積極性和時間來真正實(shí)現(xiàn)變革。這也可能就是為什么我們需要一系列的成功作為最終變革得以實(shí)現(xiàn)的保障，因?yàn)樗鼈兛梢蕴岣哳I(lǐng)導(dǎo)者及變革本身的可信度，當(dāng)然，這也能使領(lǐng)導(dǎo)者們更具耐心（見圖8–3）。

▲ 圖8–3 績效提升型企業(yè)文化的創(chuàng)建過程

▼ 表8–4 企業(yè)文化變革所需時間

鑒于企業(yè)文化變革的實(shí)施難度，很多高管盡管做了很多嘗試和努力，但最終還是以失敗告終，甚至有些人決定直接放棄。最終的結(jié)果就是，無論企業(yè)的規(guī)模大小，有些管理者也從未成功過，以至于他們甚至懷疑文化變革究竟能否實(shí)現(xiàn)。英國帝國化學(xué)工業(yè)集團(tuán)就是這樣的一個例子。

第九章

變革時代的企業(yè)案例：英國帝國化學(xué)工業(yè)集團(tuán)的案例

盡管對于成熟的大型企業(yè)來說，進(jìn)行企業(yè)文化改革已變得極其困難是不爭的事實(shí)，但是約翰·哈維–瓊斯作為英國帝國化學(xué)工業(yè)集團(tuán)的董事長，僅用了5年的時間就對ICI的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、員工士氣和企業(yè)文化進(jìn)行了徹頭徹尾的變革。改革所帶來的經(jīng)濟(jì)影響是顯而易見的，ICI于1987年的利潤額達(dá)到了13.12億美元，這個數(shù)額是其1982年的5倍之多（見圖9–1）。

圖9–1 1968—1988年ICI稅前利潤

ICI的企業(yè)問題可以追溯至該公司成立伊始。ICI于1926年由英國最大的4家化學(xué)公司合并成立，且其迅速發(fā)展成為全球最大的聯(lián)合企業(yè)之一。哈里·麥高恩（Harry MoGowan）稱ICI的合并是“使世界化學(xué)制品合理化的全面計(jì)劃的第一步”。在休戰(zhàn)期間，ICI的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的是高超的技術(shù)和低成本的生產(chǎn)。所雇用的員工半數(shù)以上都是科學(xué)家。ICI作為全球主要的聯(lián)合企業(yè)之一，將其市場營銷和銷售完全分開。公司聘請“銷售分配人員”在“銷售控制部門”做出決策這一事實(shí)恰恰說明了ICI在業(yè)務(wù)市場方面缺乏重視。

在英國為第二次世界大戰(zhàn)重整軍備的過程中，ICI與英國政府之間的關(guān)系變得十分緊密。為防止戰(zhàn)后可能出現(xiàn)的產(chǎn)能過剩現(xiàn)象，ICI與英政府達(dá)成協(xié)議，由英政府出資建設(shè)所有新型廠房，而ICI則負(fù)責(zé)合理使用英政府的撥款。戰(zhàn)爭對ICI的產(chǎn)品，尤其是軍需品、輕金屬、槍支等的需求急劇上升。

ICI在戰(zhàn)爭期間的技術(shù)成功所帶來的成果十分顯著。于20世紀(jì)30年代發(fā)現(xiàn)的聚乙烯在戰(zhàn)爭期間被改進(jìn)發(fā)明成了戰(zhàn)時雷達(dá)，極大地幫助了英國扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局。20世紀(jì)30年代，ICI的科學(xué)家協(xié)助發(fā)明了先鋒合成纖維，不久之后便應(yīng)用于全球第一大成功的聚酯纖維市場中。到20世紀(jì)50年代，ICI繼續(xù)在科技領(lǐng)域展示出傲人的成果。格拉斯哥的詹姆斯·布萊克（James Black，1988年諾貝爾醫(yī)學(xué)獎得主）將對心血管疾病的看法轉(zhuǎn)化成一系列用于治療高血壓的新型藥物。布萊克對其發(fā)明的感受充分說明對科學(xué)的偏愛是ICI發(fā)展的不可或缺的一部分：“只不過是與我相關(guān)的事情碰巧賺了很多錢，但是商業(yè)上的成功并不代表科學(xué)的進(jìn)步?！睉?zhàn)后，ICI在企業(yè)聯(lián)合中的角色也逐漸終止。這部分是因?yàn)槊绹羝鸬腎CI與杜邦化學(xué)公司簽署的約800個關(guān)于控制市場競爭的反壟斷官司。而20世紀(jì)50年代，與其他大型的美國和德國的競爭對手相比，ICI的業(yè)績也一直差強(qiáng)人意。因此，ICI便逐漸失去了其在英國和英國殖民地的化學(xué)藥品市場的壟斷地位。另外，ICI還仍然保持著原先過時的產(chǎn)能和封閉的管理方式，這些都使其無法好好利用擺脫市場聯(lián)合所帶來的機(jī)會。20世紀(jì)60年代，ICI的業(yè)績逐漸低于美國的其他大型競爭者及歐洲大型競爭者的平均值，而其產(chǎn)量在20世紀(jì)六七十年代與其他競爭者相比也逐漸下降。20世紀(jì)70年代，全英國蕭條的經(jīng)濟(jì)形勢進(jìn)一步惡化了ICI自身的缺陷所帶來的窘境。在此期間，英國的經(jīng)濟(jì)增長率與其他西方經(jīng)濟(jì)體相比更低，同時還有更為嚴(yán)重的通貨膨脹和對勞動力（和移民）越來越多的需求。ICI則主要是被1979年至1982年的高利率和英鎊的購買力所影響，這些外在因素使ICI的產(chǎn)品在外國市場中處于十分不利的地位。1979—1984年的一場更為嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)衰退使得公司的改革既困難又緊迫。

1987年一份對ICI戰(zhàn)后業(yè)績的總結(jié)中說道：“ICI應(yīng)對戰(zhàn)后前30年的各種危機(jī)和挑戰(zhàn)的方式體現(xiàn)出了該公司原來的特點(diǎn)：公司作為一個整體擁有很大的力量，這一點(diǎn)可以由其一系列產(chǎn)品和創(chuàng)新來證明。但是它也有很多英國工業(yè)的通病，例如生產(chǎn)記錄管理不善。另外ICI還逐漸發(fā)展成為一種官僚主義的管理形式，所有人都避免承擔(dān)劃分清晰的企業(yè)責(zé)任，過分集中于現(xiàn)有運(yùn)營而無法迅速把握新的機(jī)會?！? * *

盡管ICI的每一個部門都有其文化傳承，但是各部門和公司高層管理集團(tuán)（俗稱“董事會”）的行為都有極大的共同之處。ICI一直以來被視為“英國機(jī)構(gòu)”，因而其行為不得不滿足相關(guān)準(zhǔn)則，例如舉止需要規(guī)范、穩(wěn)定、合乎倫理等。20世紀(jì)60年代，安東尼·桑普森（Anthony Sampson）稱ICI為“沉睡的巨人”。盡管ICI在逐漸步入國際化的軌道，但是其銷售和管理仍然非常英式。ICI極其強(qiáng)勢的技術(shù)傳承導(dǎo)致公司無法及時應(yīng)對20世紀(jì)七八十年代的市場變化。整個公司有很多非常聰明，喜歡討論公司議題，且受過良好教育的人才，但是他們并不十分樂意為公司做出緊迫決策。哈維–瓊斯曾將ICI比作一艘在水中犁地的巨輪。安德魯·佩蒂格魯（Andrew Pettigrew）在其關(guān)于ICI的書中指出，改變通常是“進(jìn)化而不是革命”。哈維–瓊斯在ICI的任期很短，他于20世紀(jì)60年代末期上任，20世紀(jì)80年代便辭職了。1968年保羅·錢伯斯（PaulChambers）辭職后，之后的4任董事長任期都只有三四年。一位高層管理者認(rèn)為，正是由于這樣頻繁的高層更替才導(dǎo)致了公司內(nèi)部的怠惰和不作為：“如果你的董事長只有3年任期，第一年由于他需要在這家公司站穩(wěn)腳跟，所以不會有太多的改革措施。第二年他可以開始大刀闊斧地進(jìn)行改革了，但到了第三年，他就會說，'我不想對我的下一任繼承者有任何歧視’。所以，董事會成員便不會想承擔(dān)太大的風(fēng)險，因?yàn)槠渲锌傆幸坏絻蓚€人會競爭成為下一任董事長。因此，如果你分析一下ICI這些年的發(fā)展?fàn)顩r就會發(fā)現(xiàn)，其實(shí)在3年中你只有一年的時間有可能進(jìn)行改革——就像大象一樣慢慢地交配”。

ICI的董事會非常強(qiáng)調(diào)地位和等級制度。米爾班克6層的高層管理人員對ICI的評價是“不變、永久性、缺乏變通”。在金融市場方面，ICI始終表現(xiàn)出一種非常保守的態(tài)度，而且十分注重公司的現(xiàn)金和資本。

ICI最后一個組織特征，即財政保守。1966年，也正是這個特點(diǎn)使其經(jīng)歷了保羅·錢伯斯辭職期間的一場嚴(yán)重的現(xiàn)金危機(jī)。在這場危機(jī)之前，錢伯斯有著很高的理想。就像哈維–瓊斯一樣，他既不是一個嚴(yán)格意義上的公司成員，也不是一個化學(xué)家。他在1964年的《星期日時報》的文章中說道：“我們必須意識到，ICI整個組織對企業(yè)的增長和變化都非常敏感。我們已經(jīng)從原來狹窄的科技道路發(fā)展至現(xiàn)在更為廣闊的商業(yè)道路了。”錢伯斯幫助ICI開始逐漸發(fā)展出一條能夠適應(yīng)變化的工業(yè)市場的企業(yè)文化道路，并為其設(shè)立了4個目標(biāo)，而這些目標(biāo)在20世紀(jì)六七十年代對ICI的發(fā)展至關(guān)重要。這4個目標(biāo)分別是：第一，將ICI的技術(shù)發(fā)展得越來越成熟，并將其發(fā)展到世界競爭的水平；第二，提高勞動力和其他資產(chǎn)的產(chǎn)出；第三，將ICI的地理分布從英國轉(zhuǎn)移到西歐和美國；第四，改變高層管理組織和公司文化，從而使公司能夠更為靈活地應(yīng)對市場變化。然而，由于當(dāng)時的金融危機(jī)和ICI內(nèi)部的怠惰和不作為，這些目標(biāo)也注定會被ICI舍棄。盡管1966年的現(xiàn)金危機(jī)確實(shí)是ICI無法迅速進(jìn)行改革的好借口，但另一個更重要的抑制因素則是其被動型文化。1972年，也就是在錢伯斯宣布改革的8年后，《星期日時報》的一篇文章引用了一位明顯已經(jīng)不再抱有幻想的高層管理者的話：“公司的規(guī)模極大地妨礙了ICI的發(fā)展。我們雇用了太多負(fù)責(zé)核對與反復(fù)核對他人的高薪員工。我們公司在一定程度上屬于'過度教育’。而且我們?nèi)匀淮嬖趯夹g(shù)的偏向性，但卻沒有擁有企業(yè)家天賦的員工。董事長仍然抱著'ICI可以慢慢地改革’這樣的舊思想。但是我認(rèn)為他可以通過適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對公司產(chǎn)生動態(tài)效應(yīng)。”1977年，董事長小組會議逐漸成為慣例，會議主要用于解決公司所面臨的短期問題。但會議過分集中于管理層面卻沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力，另外其中包括公司短期經(jīng)營要點(diǎn)，公司管理層過多，領(lǐng)導(dǎo)不力，過分注重英國本土經(jīng)營，忽略公司國際經(jīng)營業(yè)務(wù)問題。會議的參與人員上至董事長下至總經(jīng)理。這種新型的董事會組成人員剛開始對ICI的變革起到了一定的作用，但是，從他們的微小權(quán)力基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的變革仍然非常困難。哈維–瓊斯在談及發(fā)展方面的問題時表示：“在這種時候，所有的董事會研究都會向前推動和變化一點(diǎn)，但問題是你無法改變帝國化學(xué)工業(yè)公司整個經(jīng)營管理體制?！蹦锼埂せ羝嫔∕aurice Hodgson）于1978年接任ICI董事長一職，且迅速體現(xiàn)出了他對ICI當(dāng)時組織發(fā)展形式的無法忍受，并積極推動其文化改革。在上任后不久，他宣布：“我不想聽到任何有關(guān)組織的信息，這家公司所做的只是在組織的基礎(chǔ)上進(jìn)行討論和工作。是時候讓ICI開展業(yè)務(wù)開始賺錢了?！边@時，霍奇森便開始積極開展ICI的企業(yè)文化改革。原因很簡單，就是為了讓ICI能夠迅速應(yīng)對1980年時的世界經(jīng)濟(jì)和化學(xué)產(chǎn)業(yè)環(huán)境內(nèi)的巨變。另一個推動改革更為重要的因素是具有企業(yè)家天賦的董事會成員越來越多。佩蒂格魯表示：1973年4月，“哈維–瓊斯到米爾班克出任主要董事會成員，這為ICI帶來了一個擁有全新觀念、個人處事風(fēng)格和價值觀的人才。他敢于質(zhì)疑董事會在公司運(yùn)營過程中所扮演的角色，管理方法，公司的整體結(jié)構(gòu)，ICI和米爾班克的企業(yè)文化在遇到20世紀(jì)70年代的業(yè)務(wù)、經(jīng)濟(jì)和政治等變化時的有效性。哈維–瓊斯足以勝任這個極具挑戰(zhàn)性的職位，同時還可以挽救和進(jìn)一步發(fā)展ICI的權(quán)力系統(tǒng)。這樣的事實(shí)足以證明他作為一個變革推動者和商人的高超技巧，以及ICI在1980年經(jīng)濟(jì)衰退使其面臨的商業(yè)困難程度?！? * *

由于哈維–瓊斯的父親曾是印度王公的諫臣，于是哈維–瓊斯在最開始的幾年便在印度過著極為奢侈的生活。他7歲時離開印度，開始到英國的私立學(xué)校讀書，12歲在皇家海軍學(xué)院就讀。在這之后的幾年內(nèi)，哈維–瓊斯便開始了其海軍的生涯并最終獲得了中尉指揮官的軍銜。也正是這一段海軍生涯鑄就了其“精神和體力上的堅(jiān)韌”，而哈維–瓊斯本人也認(rèn)為這一點(diǎn)對他后來成為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。哈維–瓊斯33歲時離開了軍隊(duì)，因此他有更多的時間能夠陪著自己的妻子和患有脊髓灰質(zhì)炎的女兒。他承認(rèn)他所有的化學(xué)知識都是從一本企鵝出版社的平裝書上學(xué)來的。然而，這種“局外人”的觀點(diǎn)也是他在ICI任職的30年生涯中最為寶貴的財富。

哈維–瓊斯于1956年作為一個半工半讀的工作人員進(jìn)入ICI。在顯示其出色的才能之后，他很快便被提拔到了物流供應(yīng)經(jīng)理的職位。不久之后他便被調(diào)至重有機(jī)化學(xué)品（后來被稱為石油化學(xué)產(chǎn)品）部門工作，正是在那里他開始了零售汽油業(yè)務(wù)。之后，作為董事長助理，哈維–瓊斯通過減少他在英格蘭東北部威爾頓遺址繼承的重大勞資關(guān)系問題，在ICI內(nèi)部建立起非常重要的信用體系。這些成功促使其成為石油化學(xué)產(chǎn)品部門的負(fù)責(zé)人。1973年，哈維–瓊斯作為董事長助理和石油化學(xué)產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績十分顯著，尤其是在威爾頓遺址的問題處理地更是非常恰當(dāng)。因?yàn)樵谕栴D地區(qū)的歷史背景下，缺乏有效的管理協(xié)調(diào)對勞資關(guān)系惡化的局勢已造成相當(dāng)大的影響。

在對石油化學(xué)產(chǎn)品產(chǎn)生重大（雖然只是暫時的）影響之后，哈維–瓊斯于1973年步入董事會行列中。雖然多年之后他僅僅只是被公認(rèn)為ICI的董事長，但哈維–瓊斯在董事會的10年間打下了他最終成功的基礎(chǔ)。正如安德魯·佩蒂格魯說道：“我認(rèn)為他最主要的成就是在他成為董事長之前完成的。自1973年以來的一段時間，他逐漸軟化了ICI原本的管理系統(tǒng)，挑戰(zhàn)了一些原來的關(guān)鍵價值觀、信仰及假設(shè)。真正困難的事情是試圖質(zhì)疑和挑戰(zhàn)原來ICI企業(yè)文化的信條和觀點(diǎn)。當(dāng)然，這不是一蹴而就的事情，這是一個十分漫長的過程，而且直至1982年哈維–瓊斯開始擔(dān)任ICI董事長時這件事都還沒有完成?！痹诩尤攵聲ü靖邔庸芾砦瘑T會）之后，哈維–瓊斯便開始著手改革。他有選擇地利用外部協(xié)助，向董事會傳遞一些壞消息，但同時通過“從來不會錯過任何一個證明自己是運(yùn)營者的機(jī)會”的理念非常小心地維護(hù)著他的信用體系。哈維–瓊斯還在董事曾設(shè)立了一個專門的空間用于讓員工們更為自由地表達(dá)和陳述自己的觀點(diǎn)，這就意味著他們不需要再忍耐或者冒著挑戰(zhàn)董事會權(quán)威的風(fēng)險進(jìn)言了。1973年，新任命的董事會成員開創(chuàng)了石油化學(xué)產(chǎn)品董事咨詢委員會，這一組織負(fù)責(zé)將各石油化學(xué)產(chǎn)品部門的董事長聚集在一起，統(tǒng)一分配后，負(fù)責(zé)后15年的重化學(xué)品整合的基層工作。通過這個董事咨詢委員會，以及其繼任的其他委員會，哈維–瓊斯和同樣支持改革的董事會成員，菲利普·哈維（Philip Harvey），開始積極應(yīng)對來自團(tuán)體董事長的壓力。1977年的董事小組會議標(biāo)志著其在影響董事方面確實(shí)取得了一些進(jìn)展，但是雖然高層的寬容度在逐漸提高，但這一層面關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的改革力度依舊有待加強(qiáng)。

在霍奇森于1978年成為ICI董事一員的過程中出現(xiàn)了一種回歸商業(yè)的態(tài)度。有些人認(rèn)為，哈維–瓊斯已經(jīng)逐漸偏離了變革的前沿，并希望能夠接替霍奇森。哈維–瓊斯并不贊同這種觀點(diǎn)：“我當(dāng)然不會有意遠(yuǎn)離變革的前沿，而且在莫里斯擔(dān)任董事期間我也會繼續(xù)贊成和推進(jìn)改革。我所處的時期恰好是塑料部門和石油化學(xué)產(chǎn)品部門合并的時期，在我看來，這確實(shí)是一種必要的變革。同時，我擔(dān)心，在那個特殊的時期，公司裁員的責(zé)任將會大大超過相應(yīng)的比例?！睙o論他在20世紀(jì)70年代末期的工作多么積極，他數(shù)十年來的辛勤勞作最終換來的是1981年的巨大利潤。1973年成立的石油化學(xué)產(chǎn)品董事咨詢委員會的繼任委員會利用來自董事會的壓力成功促進(jìn)了哈維–瓊斯所支持的塑料部門和石油化學(xué)產(chǎn)品部門的合并。

在哈維–瓊斯就職的前幾年，有一系列的動力為最終將成為董事長所帶來的變革奠定的基礎(chǔ)。塑料部門和石油化學(xué)產(chǎn)品部門的合并就是哈維–瓊斯所帶來的影響的最好證明。同時，他的核心小組也在公司內(nèi)部逐漸發(fā)展壯大起來。另外，還有一些外部因素推動了ICI的變革。第一，撒切爾的管理體制使得產(chǎn)業(yè)層面的改革更為可行，而且社會認(rèn)可度更高。第二，失業(yè)率的不斷上升使得貿(mào)易聯(lián)盟的影響力逐漸衰弱，從而使其更容易在商店層面形成巨大影響。第三，英國的經(jīng)濟(jì)衰退和ICI效率低下的業(yè)績使原先的ICI管理層很難再忽視公司的各項(xiàng)問題。

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面對公司內(nèi)外的巨大挑戰(zhàn)，ICI董事會于1982年選舉哈維–瓊斯為公司董事長。盡管董事會一致將哈維–瓊斯的任期延長至了5年，但為保守起見，董事會仍為自己保留了3年的新任命權(quán)。

20世紀(jì)80年代，哈維–瓊斯的目標(biāo)與其70年代時的目標(biāo)基本一致，即縮減商品業(yè)務(wù)的同時提高增值產(chǎn)品的比重。為實(shí)現(xiàn)這種均衡，他不斷鞏固ICI在西歐的業(yè)務(wù)，并通過并購不斷擴(kuò)大ICI在美國及遠(yuǎn)東地區(qū)的業(yè)務(wù)。哈維–瓊斯希望ICI能夠成功實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)驅(qū)動到市場驅(qū)動的轉(zhuǎn)型。另外，他還希望公司能夠擺脫疲軟的英國和前帝國市場，提高適應(yīng)性，使其逐漸實(shí)現(xiàn)能夠在任何客戶所需要的地區(qū)進(jìn)行銷售。

哈維–瓊斯根據(jù)自己設(shè)立的目標(biāo)和方向，隨后說道：“所有事情的開端都是要誠實(shí)地自我定位并看清當(dāng)今世界的潮流和趨勢。這種做法本身必然會揭示出一些實(shí)行現(xiàn)有政策的相關(guān)結(jié)果，當(dāng)然，這些政策與人們期望中的必定有差異。接下來，大量的外部觀點(diǎn)對于公司的發(fā)展來說也是非常有必要的，這其中既包含競爭者個人的商業(yè)視角，也包括外部大環(huán)境等更為寬廣的角度。而這些觀點(diǎn)還必須與每個企業(yè)的個人商業(yè)夢想、個人所能實(shí)現(xiàn)的最佳目標(biāo)、董事會，以及整個公司提出的要求結(jié)合起來。與其停滯不前，找到正確的方向繼續(xù)前進(jìn)反而顯得更為重要。”自1982年4月哈維–瓊斯上任后的一周內(nèi)，他便組織召開了一場非正式會議，主要是與公司的高管團(tuán)隊(duì)討論ICI董事會的運(yùn)營問題。本次會議就董事會的角色和任務(wù)得出了幾項(xiàng)重要結(jié)論和共識。第一，增加董事長的權(quán)利，使其成為公司的首席執(zhí)行官，而不僅僅只是簡單的“首位平等”。第二，董事會作為一個團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該集中精力去研究公司的經(jīng)營戰(zhàn)略方向，推動制定更為貼近市場的公司決策。在哈維–瓊斯上任之前，每一位董事會成員都被劃分給一塊公司子區(qū)域（例如美國）、一部分管理職責(zé)（例如人事）、一部分業(yè)務(wù)范圍（例如石油化學(xué)產(chǎn)品）進(jìn)行管理。因此每個部門都有一位董事會成員在為該部門爭取更多的權(quán)益。這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭由各部門的經(jīng)理引領(lǐng)，逐漸形成一個關(guān)系緊密的政治聯(lián)盟和分部門的戰(zhàn)略政策。各政治聯(lián)盟會議提出的建議提交至董事會。一位高級管理人員提出了這其中的悖論：“如果你贏得了這場戰(zhàn)役，那么人們就會支持你做你想做的事情，雖然這種做法有利于你個人的業(yè)務(wù)，但并不利于公司的發(fā)展。”政策聯(lián)盟會形成一種狹隘主義，也就是說把現(xiàn)營業(yè)務(wù)全部留給了董事長和財務(wù)經(jīng)理。哈維–瓊斯開創(chuàng)的公司管理系統(tǒng)是兩位董事會成員管理公司的所有部門，3位經(jīng)理每人負(fù)責(zé)公司3大主要管理職責(zé)之一，另外兩位經(jīng)理則負(fù)責(zé)管理公司的海外事務(wù)。各部門經(jīng)理開始直接向董事會匯報具體事務(wù)。國際人事部經(jīng)理埃德加·文森特（Edgar Vincent）如此評價公司的新型管理系統(tǒng)：“執(zhí)行董事不再僅僅是某一特定業(yè)務(wù)行政團(tuán)隊(duì)機(jī)器利益的支持者。最基本的改變是整個行政團(tuán)隊(duì)被要求作為一支團(tuán)隊(duì)聽取來自某一特定業(yè)務(wù)部門的建議并判斷該部門所實(shí)行的政策和成果是否令人滿意等。因此，行政團(tuán)隊(duì)開始作為一個整體以一種更為清晰和有效的方式對整個公司負(fù)責(zé)。”讓董事會作為一個整體把注意力重新放在業(yè)務(wù)上也給了首席執(zhí)行官更多空間發(fā)揮。哈維–瓊斯認(rèn)為將權(quán)力下放可以使員工更為忠誠地為ICI工作，他的目標(biāo)是在賦予各部門領(lǐng)導(dǎo)者渴求的權(quán)力的同時，也要求他們承擔(dān)更多的責(zé)任。之前ICI在各個國家的權(quán)力集中在英國，而哈維–瓊斯設(shè)立了9個全球性的業(yè)務(wù)單位，其中4個單位的總部設(shè)在英國以外的其他國家和地區(qū)。雖然這些業(yè)務(wù)單位在地理位置上已經(jīng)分散開來，但它們使用的是全球產(chǎn)品生產(chǎn)線，因此也就避免了原先內(nèi)訌或內(nèi)部敵對勢力的出現(xiàn)。消除了可能由于爭搶資源而發(fā)生的內(nèi)部斗爭后，更為廣闊的發(fā)揮空間和更強(qiáng)的責(zé)任感使得公司整體的適應(yīng)力大幅提高。關(guān)于這種去中心化的管理方式，哈維–瓊斯說道：“除非能夠下定決心減少這種官僚主義作風(fēng)，否則公司底層員工會對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)感到越來越缺乏責(zé)任感。組織的成功已經(jīng)變成了能否遵守規(guī)則辦事的問題。與真正取得對商業(yè)成功至關(guān)重要的成果相比，通過避免犯錯來獲得進(jìn)步和支持顯得更容易一些。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作是使公司所面臨的現(xiàn)狀看起來更加險峻，而不是將這些信息和情況偽裝起來不讓公司員工知道?！痹诠S–瓊斯剛上任的前幾年中，他的其他政策明確宣告了新時代的來臨。他提高了公司內(nèi)部溝通的效率，意識到了象征意義的價值，迅速簡化了董事會的辦事流程。1982年年末，他將董事會成員從原來的11個減少到了8個。最重要的是，他取消了ICI的董事長助理的職位?？紤]到高效的交流對于董事會來說至關(guān)重要，哈維–瓊斯這樣質(zhì)疑等級制度：“我認(rèn)為董事會層面的扁平化組織至關(guān)重要，無論是在保持團(tuán)隊(duì)合作方面，還是在把樣品下發(fā)至生產(chǎn)線方面。在階級化的等級制度以外的情況下，如果一個由8—15人組成的董事會都無法很好地自我認(rèn)知和定位，那我們還怎么可能組織公司的其他員工共同緊密合作呢？”另外，哈維–瓊斯還將公司的各總部人員從原先的1200人削減至400人，這就使得需要承擔(dān)的企業(yè)責(zé)任減少了許多，從而更利于將其分發(fā)到各運(yùn)營部門。哈維–瓊斯還認(rèn)為ICI不需要米爾班克這樣豪華的地方作為ICI總部，在打消了完全搬離米爾班克這個想法之后，他將這塊建筑辦公區(qū)域的三分之二都用來售賣或出租。除此之外，他還開始著手整治董事會的風(fēng)氣。哈維–瓊斯認(rèn)為現(xiàn)有的董事會議廳會使員工無法自由交流各自的想法，他便把每周的例會場所改到了自己的辦公室。他取消了給每位董事會成員安排的指定座席，鼓勵各種非正式的禮儀成為會議的常態(tài)。在會議期間，哈維–瓊斯堅(jiān)持主張ICI延長討論的傳統(tǒng)，他將董事會逐步改變成為處事果斷，形成禁止猜測政策的風(fēng)氣。

調(diào)查部門經(jīng)理查爾斯·里斯在哈維–瓊斯的支持下，在哈維–瓊斯上任前期就召集了一個相關(guān)小組以匯聚各部門的所有可用資源。1982年，ICI中有5個部門都在進(jìn)行膠態(tài)材料研究。于是里斯便成立了一個膠狀材料與表面化學(xué)物研究小組，這就是一個經(jīng)濟(jì)研究使ICI的效益大于其各部分之和的例子。

在公司重組期間，哈維–瓊斯終于在1987年實(shí)現(xiàn)了他的整合計(jì)劃，成功地將ICI的農(nóng)業(yè)、纖維、化學(xué)鍵、石油化學(xué)產(chǎn)品和塑料部門合并成為一個化學(xué)與高分子聚合物部門（簡稱C＆P）。有些分析師認(rèn)為C＆P的合并將會每年為公司節(jié)省近5000萬英鎊。雖然ICI的高管很難估計(jì)和量化這筆數(shù)額，但他們的態(tài)度依舊十分樂觀。一位高級管理認(rèn)為這個期望值“一定會實(shí)現(xiàn)的，而且很有可能超過這個數(shù)額”。本次合并也避免了那些增長較慢的商品業(yè)務(wù)，以防止它們可能會拖累新型化學(xué)產(chǎn)品的利潤額，同時也是為了利用新興業(yè)務(wù)的全球銷售潛力。

在收購領(lǐng)域，ICI快速提高了國際影響力，尤其是在其研發(fā)的新型特定化學(xué)產(chǎn)品方面。ICI于1984年以7.5億美元的價格收購了比阿特麗斯化學(xué)品公司，這不僅極大地提高了ICI在美國的影響力，而且形成了一支制度化的收購團(tuán)隊(duì)。這支團(tuán)隊(duì)幫助ICI于1986年9月以5.8億美元的價格收購了美國涂料公司格利登，使ICI一躍成為世界頂級涂料供應(yīng)商。1988年，ICI仍是全球最大的表面涂層供應(yīng)商，并獲得營收15億英鎊。除此之外，ICI還將其業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展至聚氨酯，主要用于制作絕緣層、汽車零部件和鞋底。截至1990年，聚氨酯業(yè)務(wù)就已經(jīng)每年至少為ICI創(chuàng)造6億美元的營業(yè)額。

哈維–瓊斯和他的管理團(tuán)隊(duì)利用這種多元化將ICI推向了更為廣闊的國際舞臺。1987年，也就是哈維–瓊斯擔(dān)任董事長的最后一年，ICI 25%的外部客戶分布在英國（從1981年的39%下降至25%），25%分布在歐洲大陸，27%在美國，17%在澳大利亞、日本和遠(yuǎn)東，剩余6%則分布在全國的其他地區(qū)。這種國際地位使得ICI不會再過多地受國內(nèi)的金融危機(jī)的影響。

其實(shí)哈維–瓊斯把這場變革看得有些簡單了，但事實(shí)并不是這樣。一些原董事會成員會竭盡所能地延緩改革步伐。雖然哈維–瓊斯在盡可能地鼓動中低層員工參與改革，但他們的老板卻盡可能地遏止這股改革新能量。由于ICI要求進(jìn)一步提高其生產(chǎn)力，從而使得英國的勞動力從1981年的74 700人下降至1987年的56 230人，下降約25%，工會面臨的失業(yè)情況則更為嚴(yán)峻。對于這種不和諧的現(xiàn)象，科學(xué)技術(shù)與人員管理協(xié)會的發(fā)言人羅杰·萊昂斯（Roger Lyons）表示：“他們公布這些采訪就好像他是圣誕老人一樣。我可以告訴你，在曼徹斯特，他不是我們把他視為領(lǐng)救濟(jì)金的人?！钡且?yàn)楣S–瓊斯及其團(tuán)隊(duì)及時處理了這些裁員問題，“從字面上看，幾乎沒有任何工業(yè)相關(guān)的混亂或與這些計(jì)劃有關(guān)的重大問題發(fā)生，因此，可以說這是一場巨大的成功”。哈維–瓊斯十分支持ICI正在實(shí)行的裁員政策，即利用遣散費(fèi)用實(shí)現(xiàn)員工的提前退休，再就業(yè)和再培訓(xùn)等計(jì)劃。

哈維–瓊斯的改革對ICI員工士氣的影響也是巨大的。現(xiàn)任員工不僅認(rèn)為前員工在被辭退之后仍獲得了公司公正的對待，而且他們在這樣一個實(shí)力雄厚、未來穩(wěn)定的公司工作也會感到更為安心。正因如此，ICI的員工普遍都很尊敬他們的董事長。無論是在電視采訪中還是日常商業(yè)會談中，哈維–瓊斯對人都是非常和善的態(tài)度。一名ICI老員工說道：“他能夠和員工們擁有相同的看法。對于員工來說最重要的是需要董事長為他們闡明公司的目標(biāo)和方向。而哈維–瓊斯在做這些事情的時候幾乎都是以個人的身份出現(xiàn)的。所有公司員工從來不認(rèn)為他是董事長，而是把他看作一位他們所尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗軌蛞云降鹊膽B(tài)度對待所有人。”眾人皆知哈維–瓊斯平等地對待所有的員工。例如，在1986年，當(dāng)他參觀地處麥克萊斯菲爾德的ICI藥品部門時，他以私人會面的方式接見了商店的服務(wù)員和工會成員。

在哈維–瓊斯臨近退休時，他公開發(fā)表了自我評價：“我在ICI的工作生涯成功與否，并不取決于我離開ICI時公司的情況，而是取決于它5年后的發(fā)展?fàn)顩r。我一直以來所做的工作的目的并不是為了快速從市場中獲得樂趣，而是改變公司的發(fā)展方向?！备淖児镜陌l(fā)展方向就意味著需要進(jìn)行文化變革，這句話最好的證明就是1990年發(fā)生的那些變化，雖然現(xiàn)在就評定這些變化所造成的影響究竟有多大還為時過早。當(dāng)然，我們不能將ICI近幾年來的快速成長全部歸功于新興的企業(yè)文化，但是在哈維–瓊斯退休之后，ICI的業(yè)績充分說明企業(yè)文化（不僅僅是哈維–瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)力）確實(shí)是原因之一。1989年，其稅前利潤創(chuàng)下了新高，即14.7億英鎊。

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就本書的目的而言，ICI的故事還是非常有趣的，因?yàn)樗俏覀兯芯康?0個案例中較為典型的文化變革案例之一。和其他案例一樣，日益激烈的外部商業(yè)環(huán)境競爭（ICI所面臨的危機(jī)主要是石油危機(jī)和英國經(jīng)濟(jì)蕭條）使得公司的企業(yè)文化和它的實(shí)質(zhì)內(nèi)容之間有了越來越多的矛盾和不匹配（見圖9–2）。隨著這些矛盾的不斷擴(kuò)大，它們逐漸成長為公司發(fā)展的負(fù)累。然而，盡管ICI已經(jīng)自食惡果了，但是遺留問題仍然讓其企業(yè)文化無法自發(fā)適應(yīng)外界環(huán)境，以至于它抵制了當(dāng)時環(huán)境所最需要的變革，直到約翰·哈維–瓊斯以董事長的身份出現(xiàn)（見圖9–3）。

▲ 圖9–2 ICI戰(zhàn)略不恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化演變

圖9–3 ICI適應(yīng)性較差的企業(yè)文化演變

哈維–瓊斯之所以會被選為董事長是由于他的誠信和改革已然有成功的先例，他充分發(fā)揮了自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，共實(shí)行了數(shù)百條政策，從而推動了ICI的企業(yè)改革步伐。他一再提醒自己是一個識別度極高的、代表著ICI新秩序的公眾人物（見圖9–4），另外，他還鼓動了數(shù)百名（甚至是數(shù)千名）經(jīng)理共同開創(chuàng)和實(shí)行了更具改變力的政策和措施。

哈維–瓊斯在任期間ICI的企業(yè)文化究竟改變了多少在本章中很難描述。但很明顯的是，這場變革后的結(jié)果足以證明其企業(yè)文化的適應(yīng)力已大幅提高。

圖9–4 1982—1987年ICI企業(yè)文化的變革

第十章

變革時代的企業(yè)案例：日產(chǎn)公司的案例

當(dāng)文化這個詞被用于日本公司之時，總是具有積極的含義。因?yàn)槿毡驹谶^去幾十年里取得了成功，并且有人會把成功的秘訣歸結(jié)為那些主要的日本公司從未發(fā)展過病態(tài)的企業(yè)文化。但這并非如此。日產(chǎn)公司就是一個好例子。日產(chǎn)公司起源于1911年，橋本增次郎（Masujiro Hashimoto），一位在美國受訓(xùn)過的工程師，在東京創(chuàng)辦了凱新沙（Kaishisha）汽車廠。由于缺少資金，他從3位先生那里獲得了資助。因?yàn)檫@3人的姓氏首字母分別為D，A，T，他把自己的第一輛車取名為DAT，來表示對他們的敬意。日語中的DAT的字面意思是“逃跑的兔子”。1918年，他生產(chǎn)出DAT的兒子，或叫達(dá)特之子（Datson），后來他又改名為達(dá)特桑（Datsun），因?yàn)椤吧弊郑╯on）在日語里是損害或損失的意思。20世紀(jì)20年代，橋本的公司和其他幾家公司合并，最后在1933年成為日產(chǎn)公司。

在很多方面，日產(chǎn)公司早期發(fā)展得非常好。在第二次世界大戰(zhàn)前夕，它成長為日本第二大汽車制造商。戰(zhàn)后，它不斷奮斗，而后再次快速發(fā)展（見表10–1）。起初，雖然公司在1955年開始與英國合辦企業(yè)，并在20世紀(jì)60年代在美國成功銷售小卡車，日產(chǎn)幾乎所有的增長都發(fā)生在日本。但是在20世紀(jì)60年代末期，日產(chǎn)外銷了30萬輛汽車，這相當(dāng)于占公司總量的26%。

表10–1 日產(chǎn)公司的銷量

20世紀(jì)70年代，當(dāng)日產(chǎn)公司以異乎尋常的增長持續(xù)不斷地發(fā)展之際，它開始受到未來日產(chǎn)總裁久米豐所說的“大公司”病的折磨。增長的同時，也增加了指揮鏈上的層級，產(chǎn)出的問題無法快速有效地引起高層管理者的注意。這就削弱了公司董事會決策的有效性和正確性。增長還增加了專業(yè)化和部門化，這就滋長了地方偏見和狹隘的決策制定。為了控制日益增長的公司，人事部出臺了詳盡的規(guī)章制度，使得員工埋沒在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，這種結(jié)構(gòu)經(jīng)常耗盡他們努力工作的意愿和積極性。

這些問題因勞工問題而加重。1953年，該公司對其頑固的左翼聯(lián)盟采取了強(qiáng)硬路線——使用鎖定技術(shù)和其他措施。工人們用100天的大罷工作為回應(yīng)。1957年，成為日產(chǎn)總裁的川又克二（Katsuji Kawamata，1957—1973年任總裁）被任命來處理這個問題。他依靠四男治一郎（Ichiro Shioji），一位工會領(lǐng)導(dǎo)來解決了這場爭議。1965年，當(dāng)日產(chǎn)公司與王子汽車公司合并時，四男治一郎接管了王子汽車公司的工會。川又對四男治的虧欠有加。1977年，石原?。═akashi Ishihara）成為公司總裁，他想從四男治手中奪回管理控制權(quán)，這就導(dǎo)致了管理層與工會之間的緊張關(guān)系。但是，四男治成功地守住了在日產(chǎn)的權(quán)利，直到1986年退休，他一直是勞工聯(lián)盟的領(lǐng)袖。許多日產(chǎn)經(jīng)理都感到四男治的影響力具有損害性，并且在20世紀(jì)70年代和80年代期間產(chǎn)生的大量的公司問題就是源于這些紛爭，以及管理層和勞工之間的不良關(guān)系。解決這些問題的意圖促使日產(chǎn)管理層向內(nèi)聚焦，而非放眼外部日新月異的市場和顧客需求。1972年，日產(chǎn)的市場份額數(shù)據(jù)日趨衰退，4年后的凈收入表現(xiàn)越發(fā)扁平（見圖10–1和圖10–2）。之后這些有關(guān)規(guī)模和勞工關(guān)系的問題在1972年開始露出水面。國內(nèi)市場份額從1972年的33.7%下滑至1985年的25.6%。同時，豐田的市場份額從1976年的39.6%上升到1985年的42%。兩個公司之間的市場份額差距越拉越大，從1976年的5.9%上升到1985年的16.4%?！?圖10–1 日產(chǎn)公司國內(nèi)市場份額的百分比

圖10–2 1970—1985年日產(chǎn)公司的凈收入

總體上看，日產(chǎn)的困難如同國內(nèi)市場占有率的差距，是緩慢生長的。一個可見的例子是1981年斯坦扎（Stanza）的失敗。這是日產(chǎn)第一輛戰(zhàn)略性前輪驅(qū)動汽車。它在市場上的失敗表現(xiàn)導(dǎo)致了日產(chǎn)更為保守的風(fēng)格與決策。這又反過來難以吸引年輕的消費(fèi)者。缺少以年輕人為目標(biāo)的成功車型與關(guān)于公司問題的謠言疊加導(dǎo)致公司排名下滑，在受大學(xué)畢業(yè)生歡迎的公司排名中，日產(chǎn)公司從第十五位跌到第四十位。

這一時期，日產(chǎn)公司的看客們對該公司的企業(yè)文化的批評態(tài)度與日俱增。他們認(rèn)為該企業(yè)過于內(nèi)向、官僚且獨(dú)裁。有些人彷徨著這樣的文化是否需要改變，日產(chǎn)公司是否因此在日益激烈的全球汽車的競爭中繼續(xù)衰弱下去。其他人相信，有高層正確的領(lǐng)導(dǎo)支持，改變是可能的。1985年中期，有事實(shí)表明，這樣的領(lǐng)導(dǎo)正在指揮戰(zhàn)斗。

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1985年，久米豐接替石原隆出任日產(chǎn)公司總裁，之后石原成為主席。久米豐1921年出生，1944年畢業(yè)于東京大學(xué)，獲得飛機(jī)制造工學(xué)學(xué)士學(xué)位。1946年他入職日產(chǎn)公司，并開始致力于生產(chǎn)控制和工程制造。1964年，他成為座間（Zama）工廠的總經(jīng)理。1971年，他被任命為吉原（Yoshiwara）工廠的總經(jīng)理。1973年他被提升為董事，成為董事會委員，并同時擔(dān)任櫪木（Tochigi）工廠的總經(jīng)理。1977年，久米豐成為經(jīng)營主管，負(fù)責(zé)產(chǎn)品和工程戰(zhàn)略辦公室，并繼續(xù)任櫪木工廠的總經(jīng)理直到1978年年底。1979年他接管了產(chǎn)品與工程戰(zhàn)略辦公室。從20世紀(jì)60年代晚期到70年代，久米豐成為一個惠及日產(chǎn)的有用之人。在公司制造設(shè)備的現(xiàn)代化進(jìn)程中，他的工作包括生產(chǎn)的合理化和生產(chǎn)效率的改進(jìn)。1983年，久米豐成為執(zhí)行副總裁，掌管研究與發(fā)展，多樣化操作與企業(yè)規(guī)劃辦公室。同時他還擔(dān)任質(zhì)量保證分部的總經(jīng)理。1984年，由于他的支持，日產(chǎn)技術(shù)中心（日技中心）的部分管理開始邁向新設(shè)計(jì)，以此激發(fā)更大的創(chuàng)造力。久米豐的教育背景及其職業(yè)經(jīng)歷與他的兩個前任截然不同。石原隆（從1977年至1985年任總裁）畢業(yè)于法律專業(yè)，他早期的職業(yè)生涯是在日產(chǎn)公司統(tǒng)計(jì)，財務(wù)和銷售部門度過的。川又在來日產(chǎn)公司之前，在日本工業(yè)銀行工作了長達(dá)20年之久。

1985年8月，久米豐出任總裁的兩個月后，日技中心的13個中層管理者與外部麥肯錫咨詢公司咨詢公司聯(lián)盟，組成了“產(chǎn)品市場戰(zhàn)略小組”（簡稱“產(chǎn)市戰(zhàn)”）的特別團(tuán)隊(duì)。園田善三（Zenzo Sonoda）是研發(fā)中心的主任，也是久米豐的朋友。他對改變?nèi)占贾行牡姆諊c影響高層領(lǐng)導(dǎo)的理念表示支持，并同意進(jìn)行調(diào)查?？紤]到日技中心濃厚又令人窒息的官僚文化，員工花費(fèi)大量的時間做瑣碎的事情來調(diào)整自己的行為以統(tǒng)一行動，而非聚焦在嘗試制造一輛好車上，這些中層管理者開始創(chuàng)造一種更好的環(huán)境——能夠支持某種程度的獨(dú)立，激勵授權(quán)與責(zé)任擔(dān)當(dāng)，為下層管理者質(zhì)疑規(guī)劃或促進(jìn)公開交流打消顧慮。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)，根據(jù)“產(chǎn)市戰(zhàn)”的特別團(tuán)隊(duì)建議，1986年研發(fā)部門開始引進(jìn)組織變革。至此，研發(fā)經(jīng)理們至少主管了3輛汽車模型。在新的體制下，一位經(jīng)理主管一輛模型，這使他能夠跟蹤這輛車發(fā)展的全過程——從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)計(jì)劃，市場推廣與銷售——集中精力制造一輛讓顧客滿意、價廉物美的車。充分重視顧客的利益，研發(fā)總經(jīng)理被派至3個面向市場的小組中。為減少設(shè)計(jì)時間并提高質(zhì)量，他們引進(jìn)了同步工程設(shè)計(jì)——由此每一個部門被要求在第一時間內(nèi)傳遞信息，并讓其他所有部門獲取。

在“產(chǎn)市戰(zhàn)”的特別團(tuán)隊(duì)的鼓勵下，日技中心的管理者開發(fā)了一系列更多的點(diǎn)子，這些點(diǎn)子在之后的幾年里被應(yīng)用于實(shí)踐。其中一個計(jì)劃要求中心每年舉辦一次活動，屆時公司將向公眾敞開大門，展現(xiàn)他們的設(shè)計(jì)研究室，顯示汽車碰撞試驗(yàn)，并提供駕駛示范。另一個計(jì)劃是征集論文，開展論文競賽和新的商業(yè)理念競賽，二者都為激勵創(chuàng)新思想設(shè)計(jì)了獎項(xiàng)。為減少老板與下屬之間的地位差距，日產(chǎn)管理層同意廢除安裝在所有日產(chǎn)員工制服名卡上的系列號碼（暗示級別）。日技中心的管理人員也決定員工可以選擇制服，他們認(rèn)為，衣著、外表修飾的自主會提高工作人員在進(jìn)行汽車款式設(shè)計(jì)和性能設(shè)計(jì)中的革新能力和創(chuàng)造性。

為了推進(jìn)與日俱增的創(chuàng)造性氛圍，他們引進(jìn)了“彈性時間”的思想，因此員工可以根據(jù)需要在早上10∶30至下午3∶30之間工作，可以按照自己的喜好早到或晚走。

為了幫助員工更多地關(guān)注競爭，日技中心管理層引進(jìn)了一個政策，即允許設(shè)計(jì)師們擁有一輛競爭對手的車。過去，日產(chǎn)的員工是不可以有競爭對手的車的。事實(shí)上，日產(chǎn)公司不會允許一個外人把車開進(jìn)廠區(qū)，如果他們駕駛非日產(chǎn)車的話。為了幫助員工對轎車制造的“宏偉藍(lán)圖”更有興趣，日技中心建立了一個名叫“挑戰(zhàn)創(chuàng)造俱樂部”項(xiàng)目，為特種活動（如意大利轎車俱樂部）提供資助。這種活動將為員工提供“額外”的渠道和其他群組的成員進(jìn)行思想交流。

在這些理念在日技中心興起之際，久米豐開始在“高層論壇”討論公司面臨的重大問題時傳播他的高級管理思想。大概有80人參加這個兩年一次的論壇，每次持續(xù)三天兩晚。最早的一次會議是在1986—1987財年上半年時，日產(chǎn)公司匯報了197億日元的損失。在此之前，日產(chǎn)公司最近的一次虧損出現(xiàn)在1951年。

基于這一背景，1986年12月，久米豐發(fā)表了“企業(yè)哲學(xué)”的聲明。在面向所有員工的一次與眾不同且非常重要的公報中，他強(qiáng)調(diào)了4項(xiàng)原則：“我們必須與國際市場保持聯(lián)系，通過我們創(chuàng)新可信的技術(shù)，生產(chǎn)出有吸引力的產(chǎn)品……我們必須對顧客的需求保持敏感，向他們提供最大的滿足感，以堅(jiān)定不移的真誠和堅(jiān)持不懈的努力來滿足他們的需要……我們必須聚焦全球發(fā)展趨勢，讓世界成為我們活動的舞臺，培養(yǎng)一個強(qiáng)大、與時俱進(jìn)的公司……我們必須強(qiáng)化一個積極奮進(jìn)的群體，他們隨時準(zhǔn)備接受新目標(biāo)的挑戰(zhàn)?！?/p>

為了幫助這一哲學(xué)在日產(chǎn)公司變成現(xiàn)實(shí)，1987年1月“產(chǎn)市戰(zhàn)”協(xié)調(diào)小組在公司總部成立了。這個小組的主要目的是推動不同功能和包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、測試和推廣汽車在內(nèi)的分部之間的相互融合。過去，計(jì)劃被分為銷售和設(shè)計(jì)；銷售計(jì)劃是國內(nèi)銷售部門的分支，設(shè)計(jì)計(jì)劃是研發(fā)部門的分支。這些組群具有不同的議程，因而導(dǎo)致設(shè)計(jì)和銷售計(jì)劃之間的沖突。根據(jù)“產(chǎn)市戰(zhàn)”辦公室總經(jīng)理高志久富（Takashi Hisatomi）所述：“我們成立于銷售部和研發(fā)部之間?，F(xiàn)在我們駕馭著二者之間的權(quán)力斗爭……我們必須從顧客的視角做出決定，這就是我們部門的立足點(diǎn)?！边@個產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略分部數(shù)以百計(jì)的員工被分為4個部分。第一，是產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略辦公室，在部門與最初的長期計(jì)劃和戰(zhàn)略之間協(xié)調(diào)。這個辦公室的員工對宏觀市場展開研究并力求發(fā)現(xiàn)市場趨勢。當(dāng)他們看到一個趨勢，就會開發(fā)一個概念來適應(yīng)市場需要并且制定這個概念的中長期發(fā)展計(jì)劃。另外3個部門專門制定短期發(fā)展計(jì)劃和汽車發(fā)展的后勤工作。根據(jù)產(chǎn)品/市場的種類，他們被區(qū)分開來。第Z10組負(fù)責(zé)處理家用汽車或像藍(lán)鳥和塞德里克這樣的小轎車。第Z20組負(fù)責(zé)開發(fā)像微米或脈沖這樣的小汽車。第Z30組聚焦在特種汽車或運(yùn)動型汽車中，如Silvia車系的240SX型和300ZX型這樣的車。1986年日技中心創(chuàng)立產(chǎn)品經(jīng)理人系統(tǒng)，這一系統(tǒng)用于所有這3組中，一個經(jīng)理跟隨源自研發(fā)部門通過制造和銷售的一輛車。

這種公司重組和久米豐哲學(xué)聲明的結(jié)合在日產(chǎn)公司上下發(fā)出了一個強(qiáng)有力的信號：變革勢在必行。久米豐本人開始在訪談和員工致辭中傳達(dá)了這個信息。這種交流對于日產(chǎn)總裁來說是史無前例的。

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從1987年開始，在“產(chǎn)市戰(zhàn)”分部成立后不久，日產(chǎn)公司總部開始委派更多的官員去各個工廠。5年的時間里，分廠的領(lǐng)導(dǎo)能夠不受總部參與而獨(dú)立控制的資金數(shù)量增長了10倍。作為回報，每個廠區(qū)被要求設(shè)計(jì)出自己的推進(jìn)績效系統(tǒng)和“顧客第一”哲學(xué)。在座間設(shè)備部，經(jīng)理們在部門級別的公共矩陣上（一個典型的部門可能有300名員工）創(chuàng)造了管理信息系統(tǒng)以測量產(chǎn)品質(zhì)量，交貨時間和成本因素。這個設(shè)計(jì)系統(tǒng)允許更多的委派，因?yàn)樗o予部門經(jīng)理一個有意義的可控底線——這一底線考慮到與財務(wù)利益和顧客滿意度相關(guān)的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量。在這個系統(tǒng)的幫助下，座間的成本從1985年到1988年下降了20%，而產(chǎn)品質(zhì)量提高了70%，交貨時間縮短了70%。

在座間廠區(qū)，經(jīng)理們也想以直接的方式使日產(chǎn)公司更接近于顧客。他們舉辦了“開放日”活動，這一天與日產(chǎn)公司無關(guān)的人可以自由在廠區(qū)走動。據(jù)生產(chǎn)控制與工程部的副總經(jīng)理高岸治良（Haruyoshi Takagishi）所述：“我們通常使用大樓前的這塊空地。我們讓當(dāng)?shù)厝嗽谶@天打開店門，售賣食品和衣物，就像一個集市。”工廠還贊助小型運(yùn)動會，如足球賽和棒球賽，并邀請運(yùn)動隊(duì)使用座間廠里的設(shè)備。通過這樣的活動，管理層感到他們被座間城更好地接納，并且這些活動成本被上升的汽車銷量抵消了。1985年座間市日產(chǎn)的市場份額是25%，而豐田占到40%。1990年，日產(chǎn)的份額升至40%，而豐田則降到25%。

公司的人事部在運(yùn)用久米豐新哲學(xué)的努力中開啟了兩個有意義的變化。第一，他們增加了部門之間員工的流轉(zhuǎn)量（久米豐感到步履緩慢的經(jīng)理創(chuàng)造了更多行為導(dǎo)向的人）。第二，他們改變了晉升和支付政策，從傳統(tǒng)的論資排輩轉(zhuǎn)向更多的績效衡量（久米豐認(rèn)為績效而非資歷的測量將正確地聚焦于行動和業(yè)績上）。

日產(chǎn)的銷售部門不像公司其他部門那樣大張旗鼓地創(chuàng)造一種新文化。但銷售部最后做了兩個重要的改變。他們在日本的每一家代理商那里建立了一個顧客投訴臺。他們還開始融資建造一個新的陳列室，為經(jīng)銷商創(chuàng)造一個更有吸引力和激發(fā)興趣的環(huán)境。到1990年，當(dāng)這些努力的勢頭增大時，日產(chǎn)公司的各部門便開始改變他們的運(yùn)作，甚至在公司較低的層級中進(jìn)行。日產(chǎn)汽車實(shí)驗(yàn)部的例子較為典型。這個部門測試新汽車。根據(jù)部門領(lǐng)導(dǎo)平島健三（KenzoHirashima）所述，現(xiàn)在我們在努力了解為什么我們認(rèn)為的好東西會收到顧客的投訴。比如，美國有一種日本不存在的道路。由于高速公路的修建方式，在很長的一段距離內(nèi)會有一連串的小顛簸。我們在實(shí)驗(yàn)區(qū)內(nèi)模仿了這樣一條路，但只是設(shè)計(jì)了一小段距離的顛簸。我們原以為在我們的模擬基礎(chǔ)上制成的美國汽車會令人滿意。但是，當(dāng)在美國的道路上行駛時，我們了解到司機(jī)就會感到難以忍受的不適，這就是為什么我們會收到投訴的原因。因此，我們確定只有親自進(jìn)行實(shí)地駕駛，才能認(rèn)定車輛是否真正舒適。

確保在顧客所處的真實(shí)環(huán)境中完成測試的理念代表了銷售部門在方法上面對市場的基本轉(zhuǎn)型。

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第一個受益于日產(chǎn)變革的產(chǎn)品是Silvia。1988年下線，這款運(yùn)動式緊湊型轎車可載4人，擁有舒適的座位，是為25歲左右的年輕人設(shè)計(jì)的，售價比200萬日元（或12 000美元）略低些。這款車榮獲1988—1989年日本汽車年度大獎，以及國際工貿(mào)部頒發(fā)的良好設(shè)計(jì)特等獎。Silvia集創(chuàng)新風(fēng)格與技術(shù)于一身，吸引了全國年輕人的眼球。

Silvia先前的模型并不成功，1987年的月銷量僅為200單。因?yàn)楹芏嗳讼嘈挪粫懔?，管理者感到嘗試一下會更舒服，就讓年輕的設(shè)計(jì)師對新型汽車有完全的自主權(quán)。受到1985年天空線的挑戰(zhàn)和1986年的財政損失，他們達(dá)成共識，讓年輕人來挑大梁，開發(fā)Silvia，因?yàn)檫@款車的目標(biāo)受眾是年輕人，最終參與到這個項(xiàng)目的人平均年齡是28歲。

設(shè)計(jì)師們發(fā)現(xiàn)純市場研究預(yù)示他們開發(fā)的車原本很可能是本田前奏的精密復(fù)制品，當(dāng)時在同類中占主導(dǎo)地位，他們則想著汽車能為顧客提供怎樣的類型。他們在創(chuàng)造完美的車的嘗試中把精力更多集中于情感上。因?yàn)槟贻p的員工對年輕的顧客有更好的理解，他們對此項(xiàng)目是至關(guān)重要的。河村光一郎（Koichiro Kawamura），這位負(fù)責(zé)Silvia的經(jīng)理說：“我經(jīng)常對我們年輕的設(shè)計(jì)師和銷售部門員工說，設(shè)計(jì)一款他們自己想買的車?！?/p>

河村君為Silvia的員工努力制造一種充滿創(chuàng)新和個性化表達(dá)的氛圍。允許年輕的設(shè)計(jì)師去討論產(chǎn)品并在沒有高層領(lǐng)導(dǎo)作為重要參與的過程中做出決策。正如下風(fēng)健司（Kenji Shimokaze）所述：“Silvia是個首例。在這個過程中，年輕的經(jīng)理們真正做到自己決策，而且我們邀請了外部時尚設(shè)計(jì)師為其助力?！?/p>

這個新的“產(chǎn)市戰(zhàn)”分部從開始到銷售協(xié)調(diào)著Silvia的各個環(huán)節(jié)。河村光一郎經(jīng)理監(jiān)管產(chǎn)品的整個流程進(jìn)展，因而確保了設(shè)計(jì)師的愿景在整個過程得以實(shí)現(xiàn)。這個去中心化的決策代表了一種從傳統(tǒng)日產(chǎn)中心化官僚體制的分離。如Silvia的設(shè)計(jì)師靜岡君（Satoshi Matsutomi）所述：“河村光一郎先生當(dāng)時是Silvia的經(jīng)理，他對Silvia設(shè)計(jì)的所有環(huán)節(jié)都有最后的決策權(quán)。當(dāng)他年長后，他讓包括我在內(nèi)的年輕員工提出建議。通常他會采納年輕人的意見并用于實(shí)踐。”在產(chǎn)品模型設(shè)計(jì)中，沒有官方任命的高層行政人員是不允許影響產(chǎn)品設(shè)計(jì)的。靜岡君對之前的實(shí)踐是這樣評論的：“我經(jīng)歷過這樣一些情況——在設(shè)計(jì)室里，我們不得不改變車前燈，因?yàn)橐恍┬姓賳T會進(jìn)來說：'我不喜歡這個，改掉它?！@些最后一分鐘的改變不會再發(fā)生了。在舊文化中，下屬們總是看著體制中的上級，不論問題的內(nèi)容如何，他們總是說'好’。”這種改變在久米豐的領(lǐng)導(dǎo)下得到了強(qiáng)化。他本人也躲開了Silvia最后一分鐘改變的選擇。靜岡君說：“久米豐先生來了，看了看那兩個黏土模型，然后就走開了。我們趕緊跑上去抓住他。我們告訴他我們比較傾向于其中一個模型，問他覺得是否合適，他只是點(diǎn)了點(diǎn)頭。在之前幾次交流中，他會告訴我們哪一個模型可以付諸生產(chǎn)。但這次他沒說什么?！?/p>

Silvia是在九州工廠生產(chǎn)的，該廠急需工作人員。因?yàn)槿债a(chǎn)公司規(guī)定，在時局艱難時不能開除員工或讓員工下崗，九州廠區(qū)的上千名員工（至少占到所有在職員工數(shù)量的四分之一）被轉(zhuǎn)移到其他工廠，許多人離開了家庭。其他人的工作就是忙著清理路面和廠區(qū)。當(dāng)生產(chǎn)大有前景的新汽車的機(jī)會來臨時，工人們都熱情高漲。久米豐和其他高級主管的來訪更使他們受到鼓舞。因?yàn)榫胖蓦x東京很遠(yuǎn)，像這樣的訪問是不常有的。

Silvia的設(shè)計(jì)不僅由年輕人來承擔(dān)，其銷售也是如此。一名員工評論說，“Silvia獨(dú)一無二之處就是在推廣銷售小組會上，我們不必有年長的經(jīng)理在場。我們所有的更年輕的員工匯聚在一起，自由暢談我們對這款車的構(gòu)想。我們必須做的就是向經(jīng)理匯報結(jié)果。因此，我們暢所欲言。這樣的討論就會產(chǎn)生新的思想?！?/p>

此外，年輕人在Silvia的領(lǐng)導(dǎo)層直接負(fù)責(zé)銷售。據(jù)友貞正治（Masaharu Tomosada），'產(chǎn)市戰(zhàn)’辦公室的副總所述：“不同于傳統(tǒng)，我們要求每一個分部推薦一個'Silvia領(lǐng)導(dǎo)者’主要負(fù)責(zé)終端客戶。我們還要求這些'領(lǐng)導(dǎo)人’的年齡必須是20多歲。在這些年輕人身上聚焦責(zé)任，將年輕人的汽車市場的轎車銷售任務(wù)落實(shí)到一群年輕人身上，這就是一種新的營銷策略。”

在新款Silvia汽車的發(fā)布會后，一支由一名小伙子和一名姑娘兩個人組成的“商隊(duì)”開著新車離開了九州工廠，經(jīng)歷了10天抵達(dá)東京。一路上他倆要做推銷，還要訪問30家經(jīng)銷商。兩個人對自己的車引以為豪，賣力地鼓舞經(jīng)銷商們好好干。他們收到的回應(yīng)也都非常積極。據(jù)他們回憶：“在我們?nèi)|京的路上，很多人都會靠近那輛車說：'多么棒的車啊，請給我一個產(chǎn)品目錄。’我們就分發(fā)名片和產(chǎn)品目錄給所有感興趣的人。那些駕駛過Silvia運(yùn)動汽車的人難以忘記受到的明星般的待遇。甚至現(xiàn)在他們還聚在一起，舉辦Silvia聚會……在商車行駛途中，有一輛車在橫濱市的唐人街出現(xiàn)了傳輸問題。靜岡工廠提供了新的傳輸裝置，但是技術(shù)問題只能在原木縣的技術(shù)中心解決。銷售總部位于東京，組裝是在橫濱工廠進(jìn)行的。來自這些不同廠區(qū)的人都匯集過來，連夜修好了車，因而第二天早上6點(diǎn)時分車又上路了。當(dāng)車啟動時，每個人都熱烈鼓掌……第十天，我們安排好大概是午飯時分將到達(dá)日產(chǎn)總部大樓，以便所有的員工都能集中起來迎接新車。我們計(jì)劃讓負(fù)責(zé)商隊(duì)項(xiàng)目的主管齊藤（Saito）先生來做一個演講，但是有人建議，我們應(yīng)該讓久米豐先生來致歡迎辭。一大早，我們就去了他的辦公室邀請他，他欣然接受，隨后便穿著制服為商隊(duì)做了演講?！?/p>

發(fā)布會成功舉行后，Silvia市場銷售部的年輕人決定增加顧客的數(shù)量。當(dāng)他們收獲汽車年度大獎時，他們向那些最初購買汽車的顧客發(fā)出了感謝信。他們認(rèn)為口口相傳的促銷是Silvia市場銷售中的重要一環(huán)。

當(dāng)新款車型進(jìn)入市場時，總裁久米豐先生公開宣布，它將打敗直接競爭對手——本田序曲（Honda Prelude）。事實(shí)上，在第一個上半年，它立即占領(lǐng)了日本國內(nèi)市場份額的3.3%，銷量達(dá)26 279輛，而本田序曲賣了30 353輛車。1988年下半年，Silvia的市場份額升至3.8%（34 705輛），而本田序曲下降至1.1%（10 282輛車）。1989年下半年，相比本田序曲的16 979輛銷量，Silvia的銷量達(dá)到44 143輛。

* * *

在許多方面，日產(chǎn)公司與ICI公司在20世紀(jì)80年代早期是截然不同的：反映出在不同國家，兩種行業(yè)、公司發(fā)展歷史和具體個性方面的差異。但也有重要的相同點(diǎn)，我們在其他文化變革的案例中也看到了這些主題。兩家公司都在20世紀(jì)中期取得了巨大的成功。兩家公司的企業(yè)文化也滋生了不能適應(yīng)市場環(huán)境的因素。當(dāng)20世紀(jì)70年代晚期和80年代早期競爭加劇時，行業(yè)內(nèi)部的條件變得更加艱難，兩者都經(jīng)歷了績效問題。20世紀(jì)80年代，兩家企業(yè)非傳統(tǒng)高層領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)了變革。

以日產(chǎn)公司為例，久米豐，在任職總裁前主管日技中心之后，他授權(quán)日技中心里志同道合的經(jīng)理人開展工作。然后他繼續(xù)管理80個高層行政人員的工作。當(dāng)感到時機(jī)成熟時，他宣布了新的公司哲學(xué)，允許在公司層面進(jìn)行重組，接著他鼓勵制造、人事、銷售和其他部門的改變。這些行動的結(jié)果是，產(chǎn)生了數(shù)以百計(jì)的變化，企業(yè)的績效集體改進(jìn)，進(jìn)而帶來了文化的轉(zhuǎn)變：使得傳統(tǒng)的企業(yè)文化看重內(nèi)部管理、機(jī)構(gòu)臃腫，決策寡斷等不良現(xiàn)象得到改善（見圖10–3）。

日產(chǎn)公司改變了多少？1990年，公司的管理者們給出不同的估測。有些人認(rèn)為邁向所需文化的道路走了30%的行程，其他人認(rèn)為公司完成了60%的行程。但是，沒有人認(rèn)為工作已經(jīng)完成了。據(jù)久米豐總裁所述：“隨著6年時光的流逝，我認(rèn)為我們的企業(yè)文化改革已經(jīng)完成近半。解決第一階段的問題比較容易，之后的工作會更加困難。在改變的過程中，我們上了一個高原。在這個早期階段，大家認(rèn)為日產(chǎn)公司改變了很多，但是我們不應(yīng)該只看表面。”

圖10–3 日產(chǎn)公司的文化變革

高志久富，“產(chǎn)市戰(zhàn)”辦公室的總經(jīng)理與久米豐的評估一致。他還指出，一種曾激發(fā)大量改變的危機(jī)感已經(jīng)過去了。他評論道：“5年前，我們運(yùn)用這一事實(shí)——即我們在危機(jī)的邊緣以獲取能量來創(chuàng)造改變。現(xiàn)在我們不能用這個策略了。以前，這是生存的斗爭，現(xiàn)在我們正在進(jìn)行一場更具進(jìn)攻性和侵略性的戰(zhàn)斗?！?/p>

從可測量的結(jié)果看，公司的規(guī)劃特點(diǎn)總體上是積極的。1990年，日產(chǎn)公司位列“道路與軌道”全球十大最佳汽車的榜單中，該公司在1990年的“公路”全球十佳汽車評選和十大特色汽車評選中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，在總共20個名額中占據(jù)了7個席位。在之前的10年中，日產(chǎn)公司沒能在這些投票中出現(xiàn)過一次。在J. D. 電力與聯(lián)營公司（J. D. Power ＆Associates’ Initial Quality）對新車進(jìn)行的初步質(zhì)量調(diào)查中，日產(chǎn)公司還在個人車型的前10名占據(jù)了兩項(xiàng)。在經(jīng)歷幾乎是穩(wěn)跌15年之后，日產(chǎn)公司的國內(nèi)市場份額也在1988年和1989年出現(xiàn)上升（但還是不夠，從23.6%上升到23.7%）。在美國的市場份額也上升了——從1988年4.8%上升到1989年5.2%。更為顯著的是，在1987和1990年期間，日產(chǎn)公司的凈收入從200億日元上升到1 160億日元（相當(dāng)于從1.65億美元上升到9.4億美元）。

04、總結(jié)

第十一章

高層管理的角色

群組文化代表了在社區(qū)中相互依賴的價值觀和行為方式，這些價值觀和行為方式可以保持很久。該持久性是社會力量的產(chǎn)物，它通常是微妙的，近乎無形，人們通過組群的規(guī)范和價值觀習(xí)得。當(dāng)人們接受一種文化時就會獲得獎勵，反之則會受到排斥。這種現(xiàn)象的重要性數(shù)十年來被廣為認(rèn)可。本書的研究展示了特定場景中——公司內(nèi)部——文化的特殊力量。我們的研究清楚地顯示特定類型的企業(yè)文化有助于企業(yè)長期的經(jīng)濟(jì)績效，而其他類型文化則有破壞的作用。

盡管今天人們普遍相信，強(qiáng)文化能夠創(chuàng)造優(yōu)秀的績效，我們發(fā)現(xiàn)近二百家企業(yè)的近期經(jīng)驗(yàn)并不支持這個理論。在具有強(qiáng)文化的公司里，管理者往往和諧一致，奮勇向前。這種團(tuán)結(jié)、激勵組織和控制能夠助力績效，但前提是產(chǎn)生的作用僅適合于企業(yè)特定環(huán)境中的智慧型公司戰(zhàn)略。

如果共同的行為，以及做事的方法不能適應(yīng)公司產(chǎn)品或服務(wù)市場、財經(jīng)市場和勞動力市場的需要，績效是不能被提升的。事實(shí)上，不適應(yīng)公司所處環(huán)境的強(qiáng)文化倘若付諸實(shí)踐會導(dǎo)致智慧群體的破壞性行為——這將系統(tǒng)性損害企業(yè)生存與發(fā)展的能力。

此外，我們的研究顯示，即使是環(huán)境或戰(zhàn)略上適合的文化也不會長期助推優(yōu)秀的績效，除非這些文化包含有助于企業(yè)順應(yīng)變化的環(huán)境的規(guī)范和價值觀。我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，多家知名企業(yè)在20世紀(jì)40年代、50年代和60年代，在強(qiáng)勢市場中已經(jīng)有過巨大貢獻(xiàn)，但是在過去的10—20年間，整個商業(yè)體系發(fā)展更快，競爭越發(fā)激烈，他們做得還是不夠好。在每一種這樣的案例中，我們也發(fā)現(xiàn)了阻礙變革的文化。

不適應(yīng)的文化有多種形式。在大公司里，他們常常表現(xiàn)為某種傲慢、偏狹和官僚集權(quán)，所有這些都被一種價值體系支撐著，這種體系關(guān)注自身利益多于關(guān)注顧客、股東、員工或好領(lǐng)導(dǎo)。在這樣的文化中，管理者往往忽視相關(guān)的環(huán)境變化，并依附于過時的策略和僵化的做法。他們讓其他人，尤其是那些地位居其下的人，難以施行更好的新策略。特別是對個人價值觀著重包括正直、信任和體恤他人的那部分人來說，管理者的這一行為會讓他們感到掃興。

在鼓勵有益變化的企業(yè)文化中，管理者更為關(guān)注在公司環(huán)境中的相關(guān)改變，然后倡導(dǎo)戰(zhàn)略上和實(shí)踐中漸進(jìn)的變革，以使企業(yè)和文化與現(xiàn)實(shí)環(huán)境協(xié)調(diào)一致。這些行為規(guī)范像是被一種價值系統(tǒng)所驅(qū)動。這種價值系統(tǒng)著重滿足關(guān)鍵選民的合法需要，這些人——特別是顧客、員工和股東——的合作對于企業(yè)的績效至關(guān)重要。這個價值觀也著重關(guān)注人與創(chuàng)造改變過程的重要性。當(dāng)用書面形式表達(dá)時，這種價值體系經(jīng)常聽上去要么無可救藥地理想主義，要么模糊不清，要么甚至顯得如宗教信條般不切實(shí)際。（比如，“就像你用你想讓別人對待你的方式一樣去對待別人”。）然而，正是這種價值體系成為當(dāng)今優(yōu)秀績效的成功所在。因?yàn)樗芗ぐl(fā)管理者，使其去做所需之事，以幫助企業(yè)適應(yīng)在不斷變化中競爭激烈的環(huán)境（見表11–1）。

表11–1 適應(yīng)性和非適應(yīng)性企業(yè)文化①

① 此處與表4–3展示的相同

今天對于許多企業(yè)管理者說，他們關(guān)注顧客、股東和員工。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)相信，在其多層組織結(jié)構(gòu)中勝任領(lǐng)導(dǎo)力的重要性。但是，很少有企業(yè)能夠真正做到，至少是在文化層面上，對于得到晉升的人說，真實(shí)的價值觀比使命或信條更重要。那些做到的企業(yè)通常會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大多數(shù)未做到者。

在企業(yè)的初創(chuàng)階段，實(shí)現(xiàn)促進(jìn)績效的企業(yè)文化至少有兩個因素至關(guān)重要：第一，企業(yè)家，他擁有（或發(fā)展）企業(yè)哲學(xué)，企業(yè)哲學(xué)與我們所發(fā)現(xiàn)的適應(yīng)性文化的核心相近；第二，企業(yè)戰(zhàn)略，這個企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)特定的局勢，并產(chǎn)生大量的成功案例使得企業(yè)家（及其哲學(xué)）被員工高度認(rèn)可。我們懷疑這兩個因素，這在成功的年輕企業(yè)中并不少見，主要是由于這是他們在競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中獲得成功的必要條件。但是我們也有證據(jù)表明，促進(jìn)績效的企業(yè)文化常常在漫長的時間里被慢慢腐蝕，或者是由于它們沒有有效地在新一屆領(lǐng)導(dǎo)儲備層中成長，或者是因?yàn)闀r間和成功及其他原因模糊了人們的記憶，他們忘記了自己成功的初始原因（見圖11–1）。

在缺乏此類文化的成熟企業(yè)中，我們掌握了大量關(guān)于促進(jìn)績效文化創(chuàng)造的數(shù)據(jù)。總體而言，這似乎是艱難的常態(tài)。在成熟企業(yè)中，甚至是中度不能適應(yīng)的文化可以強(qiáng)烈抵制變革?？朔@種傾向需要個人品質(zhì)與行動相結(jié)合——這種結(jié)合至今在所有人看來都是少有的。

在我們所研究的成功變革案例中，我們總能發(fā)現(xiàn)1—2個不同尋常的高層能人。這些領(lǐng)導(dǎo)者有制造巨變的經(jīng)驗(yàn)，并且在信任和權(quán)力的基礎(chǔ)上將企業(yè)“局外人”的觀點(diǎn)與企業(yè)自己人結(jié)合起來。

出任公司老總、主席或分部總管后不久，這些領(lǐng)導(dǎo)者就開始創(chuàng)造改變的進(jìn)程。他們以建立一種危機(jī)感或改變的需要為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)而通過創(chuàng)立公司發(fā)展的新方向來推進(jìn)“選民是國王”的哲學(xué)基礎(chǔ)，以及與環(huán)境相適應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略。他們常用這些基本的問題挑戰(zhàn)現(xiàn)狀：這是顧客真正需要和想要的嗎？這是提供產(chǎn)品和服務(wù)最有效或最營利的方式嗎？他們召集或領(lǐng)導(dǎo)其他同事來收集所有必要的相關(guān)信息來回答這些問題，包括來自企業(yè)外部和組織內(nèi)基層員工的數(shù)據(jù)。他們很果斷——制定方向性選擇并付諸行動。

圖11–1 不利于發(fā)展的企業(yè)文化起源

為了帶來需要的改變，這些領(lǐng)導(dǎo)者開始廣泛宣傳他們的愿景和戰(zhàn)略，以在大范圍的人群中獲得理解和參與。他們利用每一次可能的機(jī)會一遍又一遍地重復(fù)關(guān)鍵信息。在交流中他們盡可能做到簡明易懂。他們允許別人挑戰(zhàn)這些信息——因而建立起健康的對話機(jī)制，以此替代靜止的單向獨(dú)白。并且他們以自己的言行一致來增強(qiáng)信息傳遞的可信度。在大多數(shù)情況下，他們成為期望中新文化的生動體現(xiàn)。他們通過將人與合適的愿景及公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來，這些領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)給志同道合的管理者，這些管理者往往想要引進(jìn)需要的改變，而又受困于人。

于是這些領(lǐng)導(dǎo)者激勵大量的中層管理者在他們的區(qū)塊、部門和組群中為創(chuàng)造改變而發(fā)揮相似的領(lǐng)導(dǎo)力角色。在實(shí)施的過程中，高層管理者強(qiáng)調(diào)能夠吸引管理者價值觀的那部分愿景。他們給這些管理者盡可能多的自主權(quán)以行使需要的領(lǐng)導(dǎo)力。他們積極鼓勵發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的嘗試，認(rèn)可并獎勵盡可能多的成功。

因此，大部分改變發(fā)生了。新的企業(yè)戰(zhàn)略開始出現(xiàn)，在競爭激烈的環(huán)境中，這種戰(zhàn)略很有意義。結(jié)構(gòu)調(diào)整推陳出新，通常是層級減少，程序簡化。人們開始更加關(guān)注顧客、成本與優(yōu)秀的表現(xiàn)?？冃щS之提升了。

當(dāng)這些領(lǐng)導(dǎo)開始工作時，只有一小部分人特別理解并同意他們的所作所為。但當(dāng)其努力產(chǎn)生正向效應(yīng)時，他們的聯(lián)盟隊(duì)伍會隨著時間的推移而越來越壯大。當(dāng)這些結(jié)盟發(fā)展擴(kuò)張時，新文化也在成長。這些新文化適合公司的環(huán)境，并且能更好地適應(yīng)變化（見圖11–2）。在一個大環(huán)境中，帶來這些期望所用的時間很重要：大約是5—15年之久。

圖11–2 績效提升型企業(yè)文化的創(chuàng)建過程

隨著從好到非常好的文化變革，企業(yè)的績效得到提升。更為重要的是，非常了解這些歷程的人都一致認(rèn)為，融入其中的企業(yè)在未來發(fā)展的過程中處于更為有利的地位。

* * *

高層管理者面臨的挑戰(zhàn)各不相同。一種好的文化一旦沉淀下來，它也同樣重要。我們的研究建議，公司的總經(jīng)理們這時就得應(yīng)付某種緊迫且為難的局面。從某種意義上說，挑戰(zhàn)就是要精心協(xié)調(diào)好有難度的平衡，這個行動的后果決定了促進(jìn)績效的文化是否得以保持。

保持一種好的文化需要兼具維持核心適應(yīng)性固有的價值觀，和靈活把握多數(shù)實(shí)踐和其他價值觀。它需要努力爭取勝利。但是不允許隨成功而產(chǎn)生的自豪發(fā)展成傲慢和自負(fù)。而且它需要提供強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，而非抑制或消除自下而上產(chǎn)生的精細(xì)領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃。

我們的研究建議用兩套行動措施幫助解決這些困境。首先，管理需要區(qū)分基本的價值觀和行為，這些價值觀和行為能夠有助于適應(yīng)具體的實(shí)踐，以應(yīng)對當(dāng)今之需，并執(zhí)行到位。

在論及文化時，這種區(qū)分做得清楚無誤。這也需要認(rèn)真注意所有關(guān)于文化和所有內(nèi)部培訓(xùn)課程的書面闡述。它需要用具體的行動進(jìn)行反思和加強(qiáng)。缺少這種區(qū)分，不具長遠(yuǎn)意義的實(shí)踐會很容易成為文化中重要的力量。這種實(shí)踐會演變?yōu)椤笆ド竦摹眰髡f，僵化、抗拒改變并最終損壞經(jīng)濟(jì)績效。

其次，盡管管理者需要強(qiáng)化員工的自豪感，他們也必須對其他人和他們自身的傲慢采取零容忍。他們需要面對，并且讓其他人面對在現(xiàn)實(shí)中所經(jīng)歷的許多失敗。他們需要創(chuàng)造一些活動，讓管理層中的每一個人必須接受顧客的不滿，股東的惱怒及員工的疏遠(yuǎn)——不是為難或懲罰這些管理者，而是讓他們警醒，并幫助他們實(shí)事求是地評估自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱勢。而這種方式必須持之以恒。

這兩種行為，如果強(qiáng)調(diào)一種而忽視另一種，將會造成嚴(yán)重的問題。單單強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性的價值觀和行為將難以成功實(shí)施當(dāng)今最新的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。對傲慢不寬容，并只是持續(xù)關(guān)注存在的問題，會令人感到壓抑，而最終失去權(quán)利。這個挑戰(zhàn)就是獲得正確的平衡。

雖然這些行為并不容易，顯然，這兩種類型的行動實(shí)施起來并不容易。我們的研究表明，這種實(shí)施既是必要的，也是可行的（見圖11–3）。

圖11–3 保護(hù)促進(jìn)績效的文化

最終，數(shù)十位，數(shù)百位，甚至數(shù)以千計(jì)的管理者開始投身于成功的文化變革中——不只是高層，而且在中層和基層中。若沒有這些努力，在一些新的首席執(zhí)行官開始發(fā)揮強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)前，主要的文化變革是不可能實(shí)現(xiàn)的。

然而，優(yōu)秀的高層領(lǐng)導(dǎo)者是我們所研究的案例中的重要因素——通常是很小一部分人來實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)。這個領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)其他看到改變需要但受制于舊文化的管理者和員工。這也可以贏得那些還沒有認(rèn)識到主要變革之必要性的其他人的心。在當(dāng)今許多組織中，提供這種領(lǐng)導(dǎo)力無疑是管理層的頭號挑戰(zhàn)。

據(jù)我們測算，大部分公司現(xiàn)在沒有充分適應(yīng)于產(chǎn)生優(yōu)秀長期經(jīng)濟(jì)績效的文化。要創(chuàng)造這樣的文化，我們的研究強(qiáng)烈建議高管需要做比搞好管理更多的事情。優(yōu)秀的管理，從本質(zhì)上說，是保守的，漸進(jìn)式的和短期的。因此，僅有最好的管理是不能創(chuàng)造主要改變的。領(lǐng)導(dǎo)力，只有當(dāng)需要巨大而艱辛的改變時，才具有魄力、愿景和活力——并且文化變革常常是巨大而艱辛的。

直到20世紀(jì)70年代晚期和20世紀(jì)80年代早期，在這個適度競爭的世界中才有充分的穩(wěn)定（見圖11–4）。這使得企業(yè)有相對不適應(yīng)的企業(yè)文化和管理取向的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者得以生存和發(fā)展。現(xiàn)在情況并非如此。我們看到，所有的證據(jù)表明，至少在下一個10年中，未來是更為不穩(wěn)定的，而且競爭激烈。

圖11–4 環(huán)境穩(wěn)定性與全球競爭：適應(yīng)性企業(yè)文化的需求指數(shù)

（資料來源：國際貨幣基金）

此處的含義更有力量——特別是對于那些行政人員和每一個立志成為管理者的人而言。如果我們的經(jīng)濟(jì)組織能滿足他們的發(fā)展?jié)摿?，我們必須發(fā)掘、發(fā)展和鼓勵更多的人在服務(wù)他人的工作中成為領(lǐng)導(dǎo)。沒有領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)就無法適應(yīng)快速發(fā)展的世界。但是如果領(lǐng)導(dǎo)沒有一顆仆人的心，那么專橫就有可能產(chǎn)生。

附錄

企業(yè)文化力量指數(shù)的確定方法

我們將附錄的《研究項(xiàng)目——：致調(diào)查對象的信函》中所示調(diào)查表和信件郵寄給207家公司中每一家公司的6位高層管理責(zé)任人。此項(xiàng)調(diào)查意在了解這些高管于20世紀(jì)70年代初至80年代末期間所在公司競爭對手所擁有的企業(yè)文化力（并非了解他們所在公司的企業(yè)文化力），其重點(diǎn)在于了解這些公司企業(yè)文化或總的文化力情況——從第二章到第四章可知，我們研究的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績模式中無一論及企業(yè)的部門文化現(xiàn)象。之所以選擇20世紀(jì)70年代末至80年代初這一時期是因?yàn)槿绻x擇更近一段時期的企業(yè)文化狀況，我們便無法考察企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績的影響；但若選擇時間更為久遠(yuǎn)的公司企業(yè)文化狀況，我們在收集這些企業(yè)文化影響的數(shù)據(jù)資料上將會遇到更多的困難。為了讓我們的調(diào)查對象對企業(yè)文化現(xiàn)象做出判斷，我們告知他們，強(qiáng)文化通常與以下一些問題的肯定回答相聯(lián)系：

1.競爭對手公司的管理者是否經(jīng)常談?wù)撟约汗镜摹澳Ｊ健被蛐惺路椒ǎ?/p>

2.該公司是否將自己的價值觀通過準(zhǔn)則、口號等公之于眾，并且積極鼓勵自己公司的管理者們嚴(yán)格遵守？

3.該公司是按自身長期經(jīng)營策略和行為方式進(jìn)行運(yùn)作，還是根據(jù)現(xiàn)任總經(jīng)理的經(jīng)營策略和行為方式進(jìn)行運(yùn)作？

回答這一問題的600名高管（48%的答卷返回率）中，沒有1人對此提出質(zhì)疑，有3人認(rèn)為這一界定過于模棱兩可，使得他們無法將1（最強(qiáng)文化）至5（最弱文化）的標(biāo)準(zhǔn)上量化成適當(dāng)?shù)拇鸢浮?/p>

我們隨后用這些考察研究信息數(shù)據(jù)，經(jīng)過對每一家公司回答數(shù)據(jù)的平均值的分析計(jì)算，建立起“企業(yè)文化力指數(shù)”。由于調(diào)查對象認(rèn)為不甚了解其中5家公司的情況，或由于調(diào)查對象回答差別分歧過大，我們放棄了對這5家公司企業(yè)文化力指數(shù)的確定工作。在其余的202家公司中，我們都成功地建立了這一指數(shù)系統(tǒng)。

我們?yōu)榱蓑?yàn)證這一指數(shù)系統(tǒng)的有效性，實(shí)地考察了其中7家公司。此時，我們還與公司內(nèi)的員工進(jìn)行了交談。這些公司是：威富服裝公司、康納格拉公司、西北互利人壽保險公司、陶氏化學(xué)工業(yè)公司、苯尼公司、麥格勞–希爾公司和芝加哥第一銀行。我們在每一家公司中都向接受訪談的公司成員提出了關(guān)于他們公司企業(yè)文化力的問題。這些人回答的數(shù)值經(jīng)平均后再與前面問題考察所得到的得分值相比較。結(jié)果是，這7家公司的這兩組數(shù)據(jù)值極為接近——兩組數(shù)據(jù)間的最大差異值不超過20%。

我們將這些得分值視為可信還源于許多其他的原因。在207家公司中有69家（34%）具有強(qiáng)企業(yè)文化，占到這一區(qū)間前三分之一；有103家公司具有一般的企業(yè)文化，占到這一區(qū)間的中間部分位置；此外，僅30家公司具有弱文化。這一總體結(jié)構(gòu)與我們通過企業(yè)文化的文獻(xiàn)研究所期望的結(jié)果是一致的。單個的數(shù)據(jù)與我們通過理論值和對特定公司的了解判斷值相比較，也是一致的。讀者可以通過對表2–1的考察研究，得出自己對這些指數(shù)數(shù)據(jù)有效性的判斷。

研究項(xiàng)目一：致調(diào)查對象的信函

第一頁

閣下：

我們誠摯地希望占用您幾分鐘時間，幫助我們篩選出一組公司來供我們正在進(jìn)行的關(guān)于強(qiáng)勢企業(yè)文化產(chǎn)生、持續(xù)、調(diào)整和（好或不好）終結(jié)的研究項(xiàng)目使用。

懇請您就____行業(yè)中您所了解的公司中（不含貴公司），其管理者在經(jīng)營決策過程中受強(qiáng)勢企業(yè)文化的影響程度進(jìn)行評分。評分時，請將強(qiáng)文化與對以下一些問題的肯定回答相聯(lián)系：

1. 競爭對手公司的管理者是否經(jīng)常談?wù)撟约汗镜摹澳Ｊ健被蛐惺路椒ǎ?/p>

2. 該公司是否將自己的價值觀通過準(zhǔn)則、口號等公之于眾，并且積極鼓勵自己公司的管理者加以遵守？

3. 該公司是按公司本身長期經(jīng)營策略和方式進(jìn)行運(yùn)作，還是根據(jù)現(xiàn)任總經(jīng)理的經(jīng)營策略和行為方式進(jìn)行運(yùn)作？

請就附頁中所列公司從1到5的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分值評判。比如您認(rèn)為某一公司具有強(qiáng)文化，就請?jiān)?上圈勾。請您在考慮判分時，盡量排除您對該公司近年中對經(jīng)營業(yè)績的考量。

我們僅選擇了有限的一些公司高級管理者參加這一評分活動，誠摯感謝您的參與。我們將很高興向您匯報這項(xiàng)調(diào)查的結(jié)果。

此致

敬禮！

第二頁

▲ 注：1=該公司在過去的10年中為強(qiáng)文化。

▲ 5=該公司在過去的10年中為弱文化或沒有。

▲ 圖1 企業(yè)文化力與純收入增長率之間的關(guān)系①

▲ ① 10家公司純收入增長指數(shù)高于90或低于–10，未列入本圖。

▲ ② 參見附錄的《研究項(xiàng)目一：致調(diào)查對象的信函》。

圖2 企業(yè)文化力與資本平均收益率之間的關(guān)系①

① 4家公司收益率高于28%或低于–8%，未列入本圖。

② 參見附錄的《研究項(xiàng)目一：致調(diào)查對象的信函》。

研究項(xiàng)目二：致財務(wù)分析專家的信函

閣下：

我們冒昧地請求您撥冗協(xié)助我們進(jìn)行企業(yè)文化的項(xiàng)目研究。具體而言，就是對各個公司整體企業(yè)文化與其長期績效之間是否存在聯(lián)系的項(xiàng)目進(jìn)行研究。1987年我們開始此項(xiàng)研究，現(xiàn)已開展對總共200家公司，每家公司6位高級執(zhí)行經(jīng)理的考察，并對其中7家公司進(jìn)行了現(xiàn)場調(diào)查，對所有200家公司的財務(wù)情況進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，并挑選出其中一小部分公司進(jìn)行深入的歷史考察。

目前，我們的研究工作集中在24家公司的考察上，其中有兩家公司的情況您可能會十分熟悉。本研究的助理詹姆斯·里赫不久會給您電話聯(lián)系，落實(shí)您可否抽出時間安排一次簡短的會談。如若您能在百忙之中與他會晤，我們將不勝感激。我們很高興將這項(xiàng)調(diào)查的早期報告首先寄送給您。

此致

敬禮！

詹姆斯·L. 赫斯克特約翰·P.科特

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會談要點(diǎn)（會談進(jìn)行全程錄音記錄）

1. 近15年中，該（公司）企業(yè)文化可以使用什么樣的詞語來定義？（如果這一企業(yè)文化在近15年中發(fā)生了巨大變動，請說明該企業(yè)文化在哪些方面發(fā)生了變化？哪些方面還繼續(xù)保存？）

2. 這種企業(yè)文化在最近十幾年中是有助于企業(yè)績效的增長？還是有損于企業(yè)績效的增長？是兩種作用并存？還是兩種作用均不存在？____有幫助，____有損害，____既有幫助亦有損害，____既無幫助也無損害。企業(yè)文化是如何幫助或損害企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的？

3. 企業(yè)文化的某一組成部分如果有助于或有損于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，它是如何形成和發(fā)展的？

4. 該（公司的）企業(yè)文化注重顧客構(gòu)成要素的程度如何？公司中是否存在某種扎實(shí)的基礎(chǔ)并得到廣泛認(rèn)同的信念，它使公司員工全力以赴，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？

5. 該（公司的）企業(yè)文化注重員工構(gòu)成要素的程度如何？公司中是否存在某種扎實(shí)基礎(chǔ)并得到廣泛認(rèn)同的信念，它使公司全力以赴，為員工的利益提供優(yōu)秀的服務(wù)？

6. 該（公司的）企業(yè)文化注重股東構(gòu)成要素的程度如何？公司中是否存在某種扎實(shí)基礎(chǔ)并得到廣泛認(rèn)同的信念，它使公司員工全力以赴，為股東的利益提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)？

7. 該（公司的）企業(yè)文化注重管理人員領(lǐng)導(dǎo)才能的程度如何？公司中是否存在扎實(shí)的基礎(chǔ)并得到廣泛認(rèn)同的信念，它使公司積極行動，招攬具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人才，開發(fā)這一領(lǐng)導(dǎo)潛力并鼓勵員工發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能？

8. 該（公司的）企業(yè)文化在何種程度上能夠適應(yīng)所在市場，適應(yīng)所在的市場競爭，適應(yīng)所在市場中科技的發(fā)展及其他市場的環(huán)境變化？［注意：如果企業(yè)文化曾一時非常適應(yīng)市場環(huán)境，目前已不適應(yīng)（或相反），請圈兩個數(shù)字并分別標(biāo)注變化日期，然后在后面大致寫出其變化過程。］

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研究項(xiàng)目二：與企業(yè)各級經(jīng)理人員會談要點(diǎn)指南

1. 近15年來，貴公司企業(yè)文化發(fā)生了怎樣的變化？

2. 具體來看，哪些方面出現(xiàn)了變化？

3. 哪些方面沒有變化？

4. 貴公司企業(yè)文化發(fā)生這些（巨大或微弱）變化的原因何在？

5. 就企業(yè)文化變革而言，改革是如何發(fā)生的？

6. 這些改革發(fā)生的難易程度怎樣？

7. 就企業(yè)文化未出現(xiàn)改變的部分而言，它們繼續(xù)保持的原因是什么？它們是如何保持下來的？

8. 貴公司企業(yè)文化有怎樣的歷史沿革？

9. 貴公司目前保持的企業(yè)文化形成的具體時間和方式？

10. 近15年來，貴公司企業(yè)文化發(fā)揮著怎樣的作用，是有助于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，還是有損于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績？其原因是什么和方式如何？

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