提起華為，這已經(jīng)不僅僅是一家世界500強(qiáng)企業(yè)，更是民族企業(yè)的代表；不僅中國人對(duì)華為耳熟能詳，在世界上很多地方，華為的產(chǎn)品都受到認(rèn)可和追捧。從1987年深圳的兩間簡(jiǎn)陋屋子，到2019年的19.4萬員工、8588億人民幣年?duì)I業(yè)收入，是什么讓華為在短短三十年間迅速崛起？華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力是技術(shù)？是人才？任正非回答：“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才的有效管理的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”
那么，華為是如何對(duì)人才進(jìn)行有效管理的呢？曾在華為任職14年的陳雨點(diǎn)在《華為人才管理之道》一書中系統(tǒng)梳理了華為在人才管理方面的底層邏輯、基本理念、管理哲學(xué)、管理戰(zhàn)略，并詳細(xì)介紹了華為的招聘方式、提拔任用、末尾淘汰、崗位調(diào)配等的具體操作方法。
作者陳雨點(diǎn)在華為任職的14年間，曾先后在業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目組、總部人力資源管理部、北京代表處、亞太地區(qū)部、印度代表處、泰國代表處、東南亞地區(qū)部、片區(qū)聯(lián)席會(huì)議等部門工作，承擔(dān)過流程和組織變革項(xiàng)目、人力資源、市場(chǎng)拓展、政府關(guān)系、品牌管理、危機(jī)公關(guān)等不同類別的工作，她參與和見證了華為的多個(gè)公司級(jí)組織與業(yè)務(wù)流程的變革，也曾參與過多個(gè)海外市場(chǎng)的拓展。香港城市大學(xué)工商管理碩士畢業(yè)的陳雨點(diǎn)，現(xiàn)在擔(dān)任深圳變革咨詢顧問有限公司的首席顧問、組織變革專家，多家上市公司常年咨詢顧問及國內(nèi)多家高校EMBA、MBA課程特聘教授。作者本人的經(jīng)歷與資歷為《華為人才管理之道》這本書的理論性與真實(shí)性做了很好的背書。
《華為人才管理之道》雖然只有200多頁，但整本書的信息量很大，干貨滿滿，本文僅從華為需要什么樣的人以及華為如何管理人才的角度進(jìn)行概述。
0101 華為人才管理哲學(xué)基于兩大底層邏輯
華為的“行軍床文化”廣為人知，據(jù)說每位華為人的工位下面都放著一張行軍床。這種企業(yè)文化正是華為核心價(jià)值觀的體現(xiàn)。
華為的企業(yè)管理一直秉承著兩大底層邏輯，一個(gè)是商業(yè)邏輯：以客戶為中心；另一個(gè)是人性邏輯：以奮斗者為本。這兩大邏輯都與人才的選聘和提拔密切相關(guān)。
“以客戶為中心”指的是能否更好地滿足客戶的需求，這一商業(yè)邏輯是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。任正非曾經(jīng)有一個(gè)“茶壺里煮餃子”的比喻，他認(rèn)為，茶壺雖可以煮餃子，但倒不出來、吃不到，那就不算能煮餃子。同樣的，一個(gè)人的能力再強(qiáng)，若是發(fā)揮不出來，他也還是庸人一個(gè)。而評(píng)價(jià)一個(gè)人能力強(qiáng)弱的最好方法，就是交給市場(chǎng)、客戶和實(shí)戰(zhàn)來檢驗(yàn)。
“以奮斗者為本”指的是理解人性本身的貪婪、懶惰與自私，但通過合理的管理機(jī)制來激發(fā)人的主觀能動(dòng)性、提高員工的內(nèi)驅(qū)力。華為的“行軍床文化”是奮斗精神的生動(dòng)體現(xiàn)，也許會(huì)被人認(rèn)為是反人性的，但正如書中所言，“華為承認(rèn)并尊重人有追求安逸和享受的權(quán)力。由于形勢(shì)不允許兩者兼得，因此，對(duì)華為的管理者而言，追求安逸和享受應(yīng)該是在退出管理崗位、不再承擔(dān)管理責(zé)任之后?！睋Q言之，在其位需要謀其政，每一個(gè)崗位都有著自身的定位，不想奮斗就需要讓出需要奮斗的位置及其相關(guān)的權(quán)益。
這兩大底層邏輯共同決定了華為對(duì)于人才的基本需求：有奮斗精神、成就導(dǎo)向、高度自律。
0202 華為在不同的發(fā)展階段需求不同的人才
在基本需求之外，華為對(duì)于人才的定位曾經(jīng)發(fā)生過若干次的變化，這與華為本身的發(fā)展階段密不可分。之前有看到知乎里有人提問，為什么學(xué)習(xí)了華為的管理模式，在自己的公司卻行不通？很顯然，每一套管理模式都與企業(yè)本身的發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)文化息息相關(guān)，只是借用某些做法必然很難達(dá)到同樣的成效。
自1987年發(fā)展至今，華為經(jīng)歷了4個(gè)重要的發(fā)展階段：
第一階段是1987-1991年的創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時(shí)的員工不足百人，主要實(shí)現(xiàn)由代理銷售到自主研發(fā)的轉(zhuǎn)型。
第二階段是1992-1999年的快速增長(zhǎng)期，華為“聚焦農(nóng)村”的發(fā)展戰(zhàn)略初顯成效，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)值的快速增長(zhǎng)。
第三階段是2000-2010年的全球擴(kuò)張階段，華為在100多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立辦事處，海外研發(fā)中心接連成立，海外銷售額開始超過國內(nèi)銷售額。
第四階段是2011年至今，華為開始重新進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局，將手機(jī)、平板電腦作為新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，并成為全球最大的通訊設(shè)備供應(yīng)商。
在不同的階段里，華為對(duì)于人才的需求存在明顯的差異：
在創(chuàng)業(yè)初期，華為需要的是具有狼性的人才，要有敏銳的商業(yè)嗅覺以及奮不顧身的進(jìn)攻精神；
在擴(kuò)張階段，華為開始選拔實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富、能持續(xù)奮斗、能打勝仗并且能夠自我約束的人才；
到了行業(yè)領(lǐng)先地位之后，華為開始進(jìn)入“無人區(qū)”探索，此時(shí)的人才必須是有創(chuàng)新精神、敢于探索、能夠應(yīng)對(duì)不確定性和失敗挑戰(zhàn)的人。
在上述三個(gè)階段里，華為對(duì)人才的需求側(cè)重點(diǎn)發(fā)生了變化，但仍然圍繞著兩大底層邏輯——“以客戶為中心”和“以奮斗者為本”，無論在什么發(fā)展時(shí)期，華為都希望自己的人才充滿斗志與責(zé)任感，能夠不斷在不同的崗位上創(chuàng)造新的價(jià)值。
0303 華為對(duì)人才的有效管理在于敢任、善任
要激勵(lì)人才不斷奮斗，就要有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。華為除了廣為人知的高薪、高福利之外，還有一套完善的培養(yǎng)與選拔機(jī)制，進(jìn)入華為的每一名員工都有機(jī)會(huì)發(fā)揮自身所長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)崗位與薪酬的晉升并體現(xiàn)自我價(jià)值。
華為內(nèi)部既有橫向的人才流動(dòng)渠道，也要多種縱向的晉升機(jī)制，這為員工提供了多種探索的途徑，同時(shí)也創(chuàng)造了不斷挑戰(zhàn)自我的機(jī)會(huì)。作者本身是一個(gè)很好的例子，如前文所言，她曾經(jīng)在不同地區(qū)的不同部分承擔(dān)過差異性很大的工作，她坦言，“每調(diào)動(dòng)到一個(gè)新的部門或一個(gè)新的國家，我最深刻的感受就是又變成新員工了。每次崗位變動(dòng)，我都要從頭開始學(xué)習(xí)，但我的體會(huì)是，工作變動(dòng)剛開始的幾個(gè)月充滿了壓力和挑戰(zhàn)，但越到后面就越輕松。人才流動(dòng)機(jī)制讓我的潛能得到激發(fā)，體現(xiàn)了公司這樣的大平臺(tái)給員工的能力帶來了巨大增值?！?/p>
對(duì)于員工而言，尤其對(duì)于那些本身高度自律的員工而言，怕的并不是要奮斗，而是缺乏奮斗的機(jī)會(huì)。因此，華為提供了大量?jī)?nèi)部流動(dòng)的機(jī)會(huì)，并且這種內(nèi)部流動(dòng)的門檻和成本較低，這也是打破大組織內(nèi)部拉幫結(jié)派、小團(tuán)伙的重要措施。另一方面，華為的縱向晉升機(jī)制完備，打破了人才金字塔的“天花板”，人才可以選擇向商業(yè)管理者的方向發(fā)展，也可以選擇向業(yè)務(wù)專家的方向發(fā)展，而這種晉升不是論資排輩靠年限的，憑的是每個(gè)人的實(shí)際業(yè)績(jī)。
華為在干部選拔中有一條重要的導(dǎo)向是“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”，任正非還有一句著名的話是“打下山頭的人里中就有一個(gè)人可以做連長(zhǎng)?！?/span>這指的是“出成果就要出干部”的人才選拔理念，充分體現(xiàn)了華為“敢任良才”的氣魄。但在人才選拔的過程中，有兩個(gè)重要問題是不能忽視的。
第一個(gè)問題是，選拔人到什么樣的崗位上？
對(duì)于這一點(diǎn)，華為內(nèi)部對(duì)于不同職級(jí)的干部設(shè)定了不同的能力要求，分別從決斷力、執(zhí)行力、理解力和人際連接力等方面做了細(xì)化。例如，對(duì)于正職干部，必須要有決斷力和洞察力，要敢于進(jìn)攻，同時(shí)不能太過于“事無巨細(xì)”；但對(duì)于副職干部，要求則是能夠精細(xì)管理、精耕細(xì)作，具有正確的執(zhí)行力?？梢?，華為對(duì)于不同崗位的定位非常清晰具體，有一整套內(nèi)在的邏輯。
第二個(gè)問題是，新選拔的人才如何快速適應(yīng)崗位要求？
對(duì)于這一點(diǎn)，華為內(nèi)部制定了一整套“干部90天轉(zhuǎn)身機(jī)制”，即在三個(gè)月的時(shí)間里，通過角色認(rèn)知培訓(xùn)、轉(zhuǎn)身教練指導(dǎo)以及任前管理答辯等一系列活動(dòng)，幫助新干部度過過渡期、適應(yīng)新崗位的要求、提高管理效率、厘清問題分析和解決思路，以快速“華麗轉(zhuǎn)身”。這一設(shè)定又充分彰顯了華為“知人善任”的體貼。
0404 結(jié)語
讀完《華為人才管理之道》，深刻理解了華為為何能夠在短短三十年時(shí)間里發(fā)展為全球第一大通信設(shè)備供應(yīng)商，也理解了為何將近20萬華為人對(duì)這家狼性文化十足的公司如此的認(rèn)可。一家企業(yè)想要發(fā)展、想要凝聚人才，光靠薪酬、情懷是很難建設(shè)一支持續(xù)奮斗的隊(duì)伍；一家企業(yè)想要克服員工人性中的懶惰、貪婪與自私，不能只憑監(jiān)管機(jī)制和空喊口號(hào)，必須要有一整套的人才管理體制，通過激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力來實(shí)現(xiàn)人才的自我激勵(lì)。
任正非在《致新員工書》中提到：
我們呼喚英雄，不讓“雷鋒”吃虧，本身就是創(chuàng)造讓各路英雄脫穎而出的條件。雷鋒精神與英雄行為的核心本質(zhì)就是奮斗和奉獻(xiàn)。雷鋒和英雄都不是超純的人，也沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，其標(biāo)準(zhǔn)是隨時(shí)代變化的。在華為，一絲不茍地做好本職工作就是奉獻(xiàn)，就是英雄行為，就是雷鋒精神。
鼓勵(lì)英雄和雷鋒“倍”出的，正是華為對(duì)于人才管理的底層邏輯和制度設(shè)計(jì)，是華為“不拘一格降人才”的人才管理思路，以及遵循人性理論的人才管理辦法。
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