【克勞德黃的回答(133票)】:
我曾經(jīng)是一名 屈 XX 的店鋪開發(fā)（Site Finder，以下簡稱 SF），加上大學(xué)實習(xí)的時間從業(yè)共 3 年。
我與 M 和 K 的當(dāng)時我從屬城市及區(qū)域的 SF 也認識且經(jīng)常互通資源、消息、業(yè)主信息甚至?xí)餐覙I(yè)主進行相關(guān)的談判。那么我從店鋪開發(fā)的角度來更專業(yè)（掃了一圈回答的貌似沒有從業(yè)人員，故在此裝一下）的給各位分析分析這個問題。
首先給出結(jié)論：并不是 M 旁必有 K，同時M 旁有 K 是符合經(jīng)濟學(xué)原理的。
那么我從店鋪開發(fā)所需要準(zhǔn)備的各項開店前調(diào)研的角度來給大家分析這個問題：
1. 商圈分析
我老東家對商圈的分布分為以下幾種：
CC（City Center），DC（District Center），RC（Residential Center），OC（Office Center），SC（Special Center，一般指學(xué)校等）
那么很顯然的，CC 對于每一個連鎖品牌，無論餐飲還是零售，都是兵家必爭之地。這一塊地方人流量密集且活躍，客戶消費欲望強，以至于在這種地方看似并不好的位置開都能頂上在 RC 最好位置開的消費能力。
那么這種兵家必爭之地，M 和 K 搶占每一棟 Shopping Mall 的做法其實很正常。也就不用過多分析。
對于 DC 而言，很多一二線的城市就如 CC 一般重要。假如你住海淀，旁邊就是歐美匯，你會選擇去三里屯消費嗎？同為兵家必爭之地那么也就很簡單的為什么 M 旁有 K 了。
2. 投資回報分析
每一個連鎖公司都有自己的投資模型，回報周期，回報率，甚至有直觀的競品分析模型等等。對于一個連鎖企業(yè)來說投資模型過不去，再好的位置再好的租金他們都不回進。
那么除開上訴兩個幾乎是兵家必爭之地之外，其實有很多地方大家是并不能看到 M 和 K 共同存在太多的。
如果大家感興趣的話可以查一下廣東茂名化州（ 1 K 0 M），廣東湛江吳川（ 2 K 0 M，謝謝評論的朋友點出已近更有兩家~），廣東江門恩平（ 2 K 0 M）。如果覺得這些地方太鄉(xiāng)下，也可以查詢一下廣東廣州的獵德（1 K 0 M )， 潭村（0 K 1 M），員村（ 1 K 0 M）這三個貼在一起的地鐵沿線但又是徹底不同的 3 個小 RC/OC 商圈。大部分情況來說，K 在郊區(qū)的存在率比 M 強得多。當(dāng)然也有例外，M 進了 K 沒進的地方，比如廣東中山南區(qū)（0 K 1 M，這家店我個人覺得比較失?。?。
而 K 因為開放加盟時間很早，所以很多偏遠地方的店鋪都能直接找個加盟主分擔(dān)風(fēng)險，而 M 開放加盟比 K 晚了 10 年，這么個模式其實興起得并沒有 K 這么成熟。所以其實從實際的角度來說的話 K 是比 M 多很多的。
所以并不如題主所言，M 旁邊必有 K，之所以必有是因為剛好這個商圈非常的適合，大家都能賺錢，那么自然都有了。
3. 業(yè)主分析
其實每一個連鎖餐飲、零售，都有他們交好的業(yè)主。同樣的，每個連鎖公司都會對自己即將進駐的 Mall 和店鋪的業(yè)主資質(zhì)進行考核。
很多人可能說 XX 一線二線城市市中心，每個 Mall 都有 M 和 K 啊，業(yè)主好像并沒有影響啊。其實這個主要是大家太過于放眼于 CC 或者 DC 了。
大家如果感興趣，可以嘗試搜索一下廣東湛江嘉信茂（凱德，DC 商圈）以及廣東茂名嘉信茂（凱德，RC 后轉(zhuǎn)為 DC 商圈），你們可以發(fā)現(xiàn)這里面都是有 K 沒 M 的。為什么？很簡單的，策略聯(lián)盟的業(yè)主合作使然。
另外對于不同的業(yè)主，不同的公司考究的方向不一樣。很有可能同一個街鋪，M 能開但是 K 不能接受業(yè)主構(gòu)成（也許太多獨立業(yè)主或者其他的一些方面）。
4. 排他條款
這一條說的是由咱們屈家開創(chuàng)的不平等條約。
為啥上面的某些 Mall 有 K 無 M，或者有 M 無 K，因為對于并沒有那么強勢的業(yè)主，或者地處偏于的大業(yè)主，他們會簽一條叫排他條約的條款（有 M 沒 K 沒 BK，有屈沒萬沒嬌蘭等等等等）。所以其實大部分時候，大家只能看到 M 和 K 在對家，并沒有在一個 Mall，可能大家有時候就很煩說吃個 M 還要過條大馬路或者隔了好長一段（廣東珠海揚名廣場（吉之島）M 店與 K 鳳凰北店），或者大家發(fā)現(xiàn)就剛好隔了一棟建筑物（廣東珠海茂業(yè)百貨 K 店與珠海香洲長途客運站對面的 M 店）。
這些都是排他條款使然，所以說同一個 Mall 存在兩家，或者剛好貼著距離超近，很多時候是剛好雙方的 SF 都找到了適合的位置適合的店，或者這個業(yè)主強勢要求我就是要兩家（萬達就能做到）。
不過大部分情況，M 是干不過 K 的。因為 K 很聰明，他們?yōu)榧瘓F做事，綁定 Pizzahut，你要 M 就沒我倆，你要誰？
所以你說 M 旁有 K 有沒有經(jīng)濟學(xué)原理？
有！一個地方的人流足夠大到支撐雙方共同存在且都支撐得起彼此的投資回報模型，所以旁邊就存在。
那么這件事是不是一個常見的事情？
不是！只不過因為大家非從業(yè)人員，或者說剛好身邊的居民區(qū)剛好雙方都在罷了。
PS：我感覺我說這么多，估計如果有老東家或者同行看到肯定知道我是誰了= =
【bakertyler的回答(41票)】:
經(jīng)濟中把這個現(xiàn)象稱為hotelling's law. 兩家直接競爭對手會在產(chǎn)品以及其銷售上做到盡可能相似。包括選址。就像你可能也經(jīng)?？吹絅ike旁邊有Adidas，聯(lián)通旁邊有移動一樣。樓上說的博弈論里的兩家店在一條路中間，各自分享這個Market，南邊的店吸引南邊的客戶，北邊的吸引北邊的客戶就是出自這個hotelling's law.
Hotelling's law is an observation in economics that in many markets it is rational for producers to make their products as similar as possible. This is also referred to as the principle of minimum differentiation as well as Hotelling's "linear city model".
Hotelling, Harold (1929), "Stability in Competition", Economic Journal39 (153): 41–57, doi:10.2307/2224214
【王瑋奕的回答(271票)】:
推薦個相關(guān)從業(yè)人員的答案: 為什么麥當(dāng)勞旁邊一般會有一個肯德基？有經(jīng)濟學(xué)依據(jù)嗎？ - 克勞德黃的回答
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2月11日 分割線
商家開店的目的是掙錢。
而商家開店是有成本的，
首先要裝修，交房租，要交水電費，支付薪資。
如果不掙錢就要倒閉，倒閉就要賠錢。
這個網(wǎng)頁地址是： 肯德基餐廳信息查詢
這個網(wǎng)頁地址是： 餐廳列表 :: 麥當(dāng)勞中國
麥當(dāng)勞的店面信息會有記錄總數(shù)，肯德基沒有，只能自己算一頁10個記錄，按照總頁數(shù)和最后一頁的個數(shù)做計算。
肯德基 (北京)：308個餐廳 (31頁)
麥當(dāng)勞 (北京)：234條記錄
肯德基 (上海)： 305個餐廳 (31頁)
麥當(dāng)勞 (上海)：170條記錄
肯德基 (廣州)： 171個餐廳 (18頁)
麥當(dāng)勞 (廣州)：203條記錄
記得曾經(jīng)在知乎看過類似北京慶豐包子這樣店的加盟，
首先就會要調(diào)研附近的居民流量的密度，附近餐館品牌的密度，本品牌店面的密度。
如果什么調(diào)研都不做就扔錢進去瞎開店，投資人舍得拿錢打水漂，加盟公司都不一定愿意。（騙加盟費的例外）
像麥當(dāng)勞，肯德基這樣的漢堡炸雞快餐，在中國很少有品牌忠誠，(不能說沒有品牌忠誠，但是少)，他們的產(chǎn)品定位應(yīng)該是一致的。
先定位自己是洋快餐，調(diào)研附近洋快餐的密度，調(diào)研附近是否有對方品牌的存在，調(diào)研附近人員的組成，客流量，調(diào)研目標(biāo)消費人員的生活習(xí)慣。
這才是一個正常的順序。
當(dāng)附近已經(jīng)有了一個麥當(dāng)勞了，如果沒有很大的客流量的時候，肯德基盲目跟進的唯一結(jié)果就是倆店相互分流一起死?？系禄鰬?yīng)該是避開一定的距離再開，他們的目標(biāo)是逐利共贏，而不是互相競爭。
所以根據(jù)以上的邏輯流程和實際現(xiàn)實中的場景得出結(jié)論：
麥當(dāng)勞和肯德基在一起的情況只有在大型的商場周邊，交通樞紐附近才會發(fā)生。
像西單商圈這種客流量足夠大的地方，同一個品牌甚至可能開兩個三個店。當(dāng)客流量比較小的住宅小區(qū)，商業(yè)寫字樓附近，公園附近可能只有單一品牌。
因為客流量足夠大保證一定的就餐人數(shù)，保證兩家都能掙到錢。
而如果后來者發(fā)現(xiàn)自己進來掙不到錢，是不會攪這趟渾水。
下面是 200比例尺
西單到阜成門范圍內(nèi)的肯德基和麥當(dāng)勞的店面，兩者高度集合只有在西單商場附近和 阜成門萬通商場
下圖：肯德基 實際上在阜成門的東北角曾經(jīng)也是有肯德基的
下圖：麥當(dāng)勞
同為500比例尺，五棵松到八角橋的 麥當(dāng)勞和肯德基的對比，兩者唯一集合點就是 萬達商場
下圖為 kfc
下圖為m
中關(guān)村附近：集中在幾個中關(guān)村的市場，人民大學(xué)城鄉(xiāng)商場，萬柳華聯(lián)商場
下圖為KFC：
下圖為M：
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2月11日 凌晨分割線
講一個故事：
一個非洲人土著（bie），看到獅群一起生活得出一個結(jié)論：大型的貓科動物，雄性和雌性是生活在一起的?；蛘哒f為什么雄性貓科動物旁邊會有一個雌性貓科動物呢。
然后問了：為什么雄性大型貓科動物旁邊會有一個雌性大型貓科動物，生物原理在哪里呢？
有的生物學(xué)者說：因為雌性貓科動物動物覺得跟著雄性混就會活得很好，不費腦子。
還有生物學(xué)家覺得：博弈嘛：雄性和雌性一個占東頭一個占西頭，互相博弈，博弈的結(jié)果是為了搶占更多資源湊在一起了。
然后有個見過老虎和獅子的人說：因為生活所在環(huán)境的資源不同，資源多的夠它們一起活下去的就一起，不夠一起活的就分開生活，沒必要拼個你死我活傷筋動骨大家都不好受。
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被“博弈論”搞得，本來已經(jīng)不想再就這個問題說下去，但是看到好多人贊同，我繼續(xù)填坑。
首先，講我所見的 麥當(dāng)勞和肯德基 在長安街周邊，西單周邊發(fā)展的過程：
在我最初的記憶里面，是沒有肯德基的，有的只有麥當(dāng)勞，與之伴隨的是開心樂園餐附贈的玩具。周末和父母去外面玩吃一頓麥當(dāng)勞，周一帶著玩具和麥當(dāng)勞送的優(yōu)惠券去學(xué)?？梢哉f是一件值得炫耀的事情。北京的第一家麥當(dāng)勞，在王府井，我沒有去過。那時候長安街沿線有兩家很早的麥當(dāng)勞，一家在木樨地的長安商場一層（現(xiàn)在已經(jīng)消失了），一家在軍事博物館對面的二層。
接著西四路口，缸瓦市基督教堂對面開了一家KFC（現(xiàn)在已經(jīng)消失了）。
接下來到了西單商圈了，西單隨著拆遷，蓋起了華威大廈，那時候我已經(jīng)上初中了，在華威大廈地下一層，有一家航海主題風(fēng)格的麥當(dāng)勞。這家麥當(dāng)勞離最近的KFC，足足有3～4站公交站。與之伴隨的，一家KFC開在了阜成門內(nèi)，東北角，（現(xiàn)在可以也已經(jīng)消失了）麥當(dāng)勞與肯德基之間的距離非常的遠。
后來慢慢的西單附近拆遷蓋樓，中友大廈蓋起來了，很多年都沒有開張營業(yè)。等到營業(yè)了，中友百貨的地下一層有了KFC。這家KFC距離最近的麥當(dāng)勞有多遠，走路2～3分鐘吧。這時候阜成門內(nèi)有了萬通小商品市場，馬路對面有了華聯(lián)商場。阜成門外西南角終于有了在一起的麥當(dāng)勞和肯德基。
還有更要提一筆的是，曾經(jīng)的北海公園瓊?cè)A島西南側(cè)的長廊里面，開設(shè)過一家KFC，后來因為影響公園整形形象，在合同到期以后取消了（現(xiàn)在已經(jīng)消失了）
長安街沿線，石景山華聯(lián)有了KFC，玉泉路有了麥當(dāng)勞，翠微路有麥當(dāng)勞，公主墳有KFC。在這時都很難遇見麥當(dāng)勞旁邊有KFC的情況。
其實在這個時間之前，我所看到的KFC在北京都沒有麥當(dāng)勞多，等上了大學(xué)，走出校門，接觸的更多了，發(fā)現(xiàn)KFC比麥當(dāng)勞更多了。很多偏僻一些的地方麥當(dāng)勞沒有的地方，KFC也開店。
然后我上大學(xué)了，有了君太百貨，有了西單大悅城。才有了現(xiàn)在西單商圈，當(dāng)人流達到了一定規(guī)模，也有了現(xiàn)在麥當(dāng)勞肯德基扎堆出現(xiàn)的局面。
工作了，萬柳周邊有了華聯(lián)百貨，石景山有了萬達商場。當(dāng)這種不同于以往的大型綜合商場出現(xiàn)了以后，麥當(dāng)勞和肯德基更加集中在這種地方。
再說后來，隨著電商以及快遞的普及，送餐成為一種趨勢，麥樂送，肯德基宅急送，必勝宅急送出現(xiàn)了。商家為了實現(xiàn)在保證的時間內(nèi)送餐到客戶家的承諾，開始大規(guī)模的開設(shè)小區(qū)，寫字樓周邊的店鋪，建立送貨點順道方便周邊。
我不想再跟人扯什么博弈論了。我現(xiàn)在想說的是，從我親身經(jīng)歷看到的，麥當(dāng)勞肯德基進入中國，進入北京的發(fā)展的過程。完全是最簡單的社會經(jīng)濟發(fā)展過程中，簡單的供需關(guān)系。
與麥當(dāng)勞的競爭關(guān)系的不僅僅是KFC，還有伴隨的漢堡王，賽百味，吉野家，巴貝拉等等等一切的餐飲。不能僅僅的因為麥當(dāng)勞和KFC規(guī)模結(jié)構(gòu)相近，產(chǎn)品相似就簡單的認為只有兩者之間的競爭而忽視了其他。
還想說一下，我覺得：麥當(dāng)勞，KFC作為如此規(guī)模的餐飲是很難拿其他諸如（Nike+Ad）來對比的，他們店鋪分部的密度，店面的成本，購買習(xí)慣都是不一樣的。
打個屁的問一句，為什么超市里又有可口可樂又有百事可樂？又有統(tǒng)一又有康師傅？
【王sir的回答(36票)】:
上述所提供答案主要在于理論分析上，用了霍特林模型（用來解釋波特蘭價格競爭不成立的一種理由），即兩個廠家在一大堆嚴苛假設(shè)下傾向于都通過移至地理區(qū)位的中心來爭取到最大的客戶量，盡管這并不是社會最優(yōu)但卻是納什均衡（雙方皆無動力去改變策略的狀態(tài)），以及霍特林模型拓展中加入包括多方、合謀、地理位置非直線、產(chǎn)品差異等在內(nèi)的空間區(qū)位競爭理論體系。
關(guān)于模型的出處，上面已經(jīng)有人提供了。
補充一點。
在具體產(chǎn)業(yè)面臨選擇上，有許多文章已經(jīng)做了經(jīng)驗實證。
既然，在大數(shù)據(jù)的年代，我們喜歡看數(shù)據(jù)。
那么以中國市場的一文為例，我們來看看為什么會帶來這么一種“正向效應(yīng)”，即存在對手時，“正外溢效應(yīng)（ spillover effects，信息外部性）”超過了“競爭效應(yīng)（competition effect）”。
思路為，當(dāng)控制城市特征（大小等）與企業(yè)自身的連鎖效應(yīng)（每個企業(yè)不同）后，考慮到同一產(chǎn)業(yè)的某一企業(yè)的策略是基于另一企業(yè)的策略來作反應(yīng)，首先分析此企業(yè)的最優(yōu)表現(xiàn)，再來看看另一企業(yè)基于此的最優(yōu)反應(yīng)，最后得到如上結(jié)論。
此文為沈喬薇老師與我實在不知道該怎么翻譯的Ping, Xiao老師發(fā)表在Marketing Science上的一篇關(guān)于國內(nèi)麥當(dāng)勞與肯德基進入市場與擴張策略的文章（數(shù)據(jù)為1987-2007年，不新，就不貼出了）。
- 企業(yè)會在市場中進行學(xué)習(xí)，通過觀察同一產(chǎn)業(yè)中的對手在市場中的表現(xiàn)，根據(jù)“信號”了解市場容量、成長性等信息，從而減少進入的成本與壁壘（一定程度上，尤其是特定行業(yè)如快餐食品業(yè)，但仍有，是目前的一個解決卡特爾聯(lián)盟壟斷的一個突破口，即給按照此產(chǎn)業(yè)進入該地區(qū)的時間先后以不同程度的補貼來解決外部性的問題。）。
- 企業(yè)會根據(jù)“信號”，來決定是否要進行擴張以及擴張的地點，以此了解需求。那么，同一產(chǎn)業(yè)中對手的存在，對在發(fā)展中國家推廣西方快餐形式，是對雙方都有益的（提高產(chǎn)品的公眾認知與信任）。
有興趣可以找找類似文章，如加拿大快餐連鎖的區(qū)位設(shè)置的例子（Yang N (2013) March of the chains: Herding in restaurant locations. Working paper, Yale University, New Haven, CT.）
，以及Toivanen與我敬愛的Waterson老師的英國麥當(dāng)勞與漢堡王的極類似例子（而且數(shù)據(jù)不斷更新）（Toivanen, O., and Waterson, M. (2011). Retail Chain Expansion: The Early Years of McDonald's in Great Britain. Working paper, University of Warwick.）。
所以即使肯德基與麥當(dāng)勞對對方假設(shè)行為作出的反應(yīng)是不同的，也無妨；即使各種理論不是這些企業(yè)所主要考慮的角度，更無所謂。因為從實際發(fā)生的情況來看，一方加入與擴張對另一方是有好處的，那就夠了。
所以，是的，他們在一起，并且在不同國家還有著不同的對象。
【董舒婷的回答(27票)】:
我們要相互虧欠，我們要藕斷絲連。
【嗚咕的回答(7票)】:
從經(jīng)濟學(xué)角度看，是馬太效應(yīng)。
我從商業(yè)角度和大家分享一些資料。
當(dāng)然，題目本身是有問題的，KFC不是跟著M開，而是M跟著KFC開。
為什么呢，因為最好洋快餐進入中國的時候，KFC是本土化最迅速的洋快餐品牌，無論從產(chǎn)品線，還是在門店選址、客群分析，都比M好很多。
在當(dāng)時，KFC的發(fā)展策略是跨越性擴張策略，而M是精致管理策略。
說直接一點，KFC走的是量變質(zhì)變的過程，而M是追求單一質(zhì)變。
因此，在門店開發(fā)技術(shù)上，KFC在早起比M強很多，當(dāng)然，這僅限在中國。
到后來，KFC發(fā)展到一定程度，M覺得不對了。就開始跟著KFC開，這里面主要涉及到兩個方面的原因：
1、減少開發(fā)成本；在KFC集中開店或者已存有門店可已觀察市場；
2、縮短市場培育期；由KFC培育的市場，對M的接受度大大提升且縮短周期；
3、集聚效應(yīng)和分流策略；也就是馬太效應(yīng)；
而在這當(dāng)中，還是要回歸到生意原則，也就是本土化的問題，早在十年前，經(jīng)常開一個笑話。
說，如果你在KFC的餐廳投訴說這辣翅太辣，餐廳會及時反饋總部調(diào)整口味；而如果你在M投訴辣翅太辣，餐廳會告訴你這就是正宗的M口味。
關(guān)于M地產(chǎn)公司的說法，在中國各位就別陰謀論了。
【施奇能的回答(55票)】:
以前在博弈論的書里看見過一些解釋。
假設(shè)有一段很長的公路，左端點是A，右端點是B。
一開始肯德基在A，麥當(dāng)勞在B。中間假設(shè)沒有別的東西。那么兩個店各自占有50%的客人。
這時候肯德基會想，要是我往中間移動那么一點點呢？那么我就可以占有多一點的客人了。處于左半段的客人還是離我最近，只能選我，而剛剛進入右半段的客人也會選我。
所以肯德基向右移動了一步。
自然麥當(dāng)勞也會這么想，麥當(dāng)勞向左邊移動了一部。
……
最后兩家都在中間，各自占有50%的客人。
雖然占有的都是一半，但是開始是不平衡的，雙方都有移動的傾向。而最后兩家店開在隔壁，達到了均衡。
【永遠微笑的回答(25票)】:
首先麥當(dāng)勞邊上不一定有肯德基。
其次凡是麥當(dāng)勞邊上有肯德基的地方，附近一定還有必勝客東方既白棒約翰真功夫星巴克等等，也就是說這片區(qū)域就是搞餐飲的，你肯德基要是不擠進來，一定會被其他店擠出去，到時候人家要吃飯找得到麥當(dāng)勞必勝客就是找不到肯德基，別怪市場無情?？蛻羧合嗤膬杉业攴旁谝黄鹨欢〞斐筛偁?，但是相比于分開以后的要支付的廣告費用，競爭帶來的客戶流失還是屬于比較低的。兩害相權(quán)取其輕。
至于為什么這片區(qū)域就是搞餐飲的而不是其他的那是另一個問題。
然后，為什么麥當(dāng)勞邊上是肯德基而不是沙縣小吃或者蘭州拉面，其實蘭州拉面很想放在肯德基邊上分一杯羹，但是消費層次不同，肯德基麥當(dāng)勞消費層次較高，蘭州拉面消費層次低，這導(dǎo)致了肯德基可以選取地價相對較高的地段，但蘭州拉面要是放在他們邊上光付店面租金就得虧死。兩者自然而然的就分開了
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為什么肯得基消費層次高 蘭州拉面消費層次低
昨天 22:55
自己算算去肯德基一次吃到飽要多少錢，去蘭州拉面要多少錢
——昨天出現(xiàn)了幾條認為肯德基和蘭州拉面消費水平接近，應(yīng)該只是“口味”不同的評論。這種評論本來我是一概不理會直接刪的，問的多了所以統(tǒng)一回復(fù)下：第一，口味不屬于經(jīng)濟學(xué)范疇，不能用于經(jīng)濟解釋，想討論“口味”的，出門左轉(zhuǎn)心理學(xué)。第二，弄不清楚誰消費層次高的，請參照邊政楠的回復(fù)：自己去吃一頓，然后算一下要多少錢。
這里保留晨起動征鐸一條，其他類似的評論刪了
【神農(nóng)樂的回答(18票)】:
這不是男廁所和女廁所的關(guān)系么？
【馬麗的回答(0票)】:
肯德基的“水漲船高”式營銷：終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓(xùn)。本土化管理。渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟” 。麥當(dāng)勞的“量體裁衣”式營銷 ：重文化、重品質(zhì)、重服務(wù)，加強品牌核心競爭力。渠道管理：特許經(jīng)營，行遍全球。
【李靈杰的回答(9票)】:
溪墨海和Miaka飛呀飛的回答是最能解釋這個現(xiàn)象的。
我們可以看下以下這段文章。
KFC的跟進選址策略：
肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。
通?？系禄x址按以下幾步驟進行：
商圈的劃分與選擇
1．劃分商圈
肯德基計劃進入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū)的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。
2．選擇商圈
即確定重點在哪個商圈開店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。
商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址，將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進入，例如說這家店三年以后效益會多好，對現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當(dāng)然不冒這種險，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。
聚客點的測算與選擇
1．要確定這個商圈內(nèi)，最主要的聚客點在哪。
例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的聚集客人的位置?？系禄_店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人流活動的線路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。
人流動線是怎么樣的，在這個區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。
比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對面的人流量。
肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計算機軟件，就可以測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。
2．選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。
因為人們對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當(dāng)勞就煩，好像還沒有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進你這兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了，我才往前挪挪。
但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競爭業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當(dāng)了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。
3．聚客點選擇影響商圈選擇
聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度的重要標(biāo)志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示，找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當(dāng)什么時候這個社區(qū)成熟了或比較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。
為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發(fā)部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅巳缰刚?。?jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設(shè)點，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開店。在北京，肯德基已經(jīng)根據(jù)自己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。
肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經(jīng)?？吹揭粭l街道一邊是麥當(dāng)勞，一邊是KFC，這就是KFC采取的跟進策略。因為麥當(dāng)勞在迭擇店址前已做過大量細致的市場調(diào)查，挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力，還可以節(jié)省許多選址成本。當(dāng)然KFC除了跟進策略外，它自己對店址的選擇也很有優(yōu)秀之處可以值得借鑒。
【李靈杰的回答(7票)】:
投過一個水果零售企業(yè)，一次跟他們聊選址這個事兒的時候，他說，有時候懶得做各種調(diào)研，就會直接在競爭對手附近開一家，因為對方做調(diào)研還挺認真的。想了想還是匿了吧。。
【飛翔的豬的回答(6票)】:
同理 為何蘭州拉面附近必有沙縣小吃
最近又新增一個黃燜雞米飯
【Jared的回答(5票)】:
我之前聽某老師說，肯德基不專門進行選址分析市場調(diào)研這些，他就瞄著麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞在哪兒開他就在附近開一家，因為麥當(dāng)勞有專門請人進行選址分析，M開店的地方肯定是好地方，跟著他就對了 hhhhhhhh～
【張洪宇的回答(3票)】:
在這種情況下，麥當(dāng)勞和肯德基有三種關(guān)系:
第一種關(guān)系——競爭:兩者的經(jīng)營模式相同，在對待客人的服務(wù)上所提供的商品縱然有所側(cè)重，但大體上性質(zhì)相同，并且都有能力進行利潤評估。當(dāng)其中一家選擇在一個地點經(jīng)營時，那么針對商業(yè)的追利性，它就考慮并進行了系統(tǒng)的分析——這個地方可以有收益。 然而，市場的利潤是有限的，當(dāng)一家獲利時，另一家不可避免的要進行學(xué)習(xí)，效仿，突破，來獲得一塊蛋糕。就像是長跑上的競爭，后面的一個在模仿前邊人的腳步頻率時（這種方式省力，在同一個地區(qū)開店），會積蓄力量超越（并不是有肯德基的地方就有麥當(dāng)勞）
第二種關(guān)系——合作:先來看看這句話:在A和B之間你選擇哪個？ 顯而易見，不論選擇哪個，其中一個必然會是答案。從心理上講，人們一般都潛意識的愿意做選擇題，而不愿意去進行理性的分析。肯德基和麥當(dāng)勞是餐飲，相信大多數(shù)人都不會在吃飯的時候還去進行種種全面的考慮。多數(shù)人會簡單的在兩者間進行簡單比較，選擇其中一個。這種選擇看似是獨立自助的行為，但實際上卻被商家限制，被動的選擇一個。在這種條件下，肯德基和麥當(dāng)勞就形成了一種互惠的關(guān)系，兩者共享了快餐餐飲的市場利潤，占據(jù)了更多的份額，擠壓其他類似商店的市場空間。
第三種關(guān)系——合作和競爭共存:實際上，商人重利，合作競爭都是最大獲利前提下的產(chǎn)物，長久固定的關(guān)系在淘汰率強大的商場上并不能很好生存（并非全部）?？系禄望湲?dāng)勞的關(guān)系就是典型。
總結(jié)，兩者在同一地區(qū)經(jīng)營，最根本目的是將利潤最大化，戰(zhàn)略上和當(dāng)下獲利上都能起到作用。
【陸睿僖的回答(3票)】:
[多圖] 有一個很有趣的Ted Talk視頻，正正就是對這個問題的回應(yīng)。它用一個簡單的故事解釋一個高深的理論，值得參考。
我把它翻譯成中文，加上截圖讓大家討論一下。
“Why do competitors open their stores next to one another?” Ted Talk
鑑於只有youtube版本，只好翻譯+截圖讓大家看了，我不懂如何把他拷貝放到y(tǒng)ouku之類的，有人會的話就拜託了，反正看影片比看我的爛翻譯有效!
---視頻開始---
為什麼油站總是建在另一家旁呢?
為什麼會走了一里路也找不到一家咖啡店，卻在一個角落找到三家呢?
為什麼便利店、餐廳等總是一群一群的出現(xiàn)，而非在社區(qū)中平均分佈呢?
縱使在選擇開店位置時有眾多考量，一個很簡單的故事便能解釋以上現(xiàn)象：
「霍特林的空間競爭模型」
(Hotelling's Model of Spacial Competition)
請想像你在一個沙灘裡賣雪糕，
沙灘長一里，而且你並沒有競爭(沒有其他雪糕車)，
你在哪裡擺放雪糕車才能夠賣出最多雪糕呢?
在中間。
雖然對在沙灘兩邊盡頭的人來說可能太遠了(要走?里路)，但你的雪糕車所能惠顧的人是最多的。
有一天， 你去賣雪糕的時候發(fā)現(xiàn)你的堂兄Teddy也來了。
Teddy也推著雪糕車，竟然跟你賣一模一樣的雪糕!
你們協(xié)議了各人得到沙灘的一半，
為了方便顧客，讓他們少走，
你在沙灘中央的往下?里處設(shè)店，正在你地盤的中央；
而Teddy則在沙灘中央的往上?里處設(shè)店，正在他地盤的中央。
由此，所有在你店南方的人都往你店買雪糕，
所有在Teddy北方的人都往他店買雪糕，
而在中央的顧客則往最近的店走，從而平分，各得50%。
沒有人需要走多於?里便有雪糕吃，而各店也得到沙灘50%的顧客：
這是對社會最好的結(jié)果，
它使顧客要走的路最少化。
第二天，你推著雪糕車到沙灘，卻發(fā)現(xiàn)Teddy把雪糕車置於沙灘正中央了!
你回到你以往的?里處，得到南方25%的顧客。
而Teddy不但還有本來北方的顧客，更與你平分你們之間(本來屬於你)的顧客!
憤憤不平的你第三天特早到沙灘，在Teddy北面的地盤正中開店，期望得到你南方的75%顧客；而Teddy只得其餘25%。
可惜如意算盤打不響… Teddy輕鬆的在你南面設(shè)店，搶奪了所有在南面的顧客，而你只得上方少量的顧客。
氣了，你把雪糕車推到Teddy南方10步，從而重奪你的顧客。
你中午休息時，Teddy又次遷移至你南方10步，又奪取南方所有的顧客了!
你們整天就在你追我趕，不斷向南移吸納顧客。
最終，你們倆便停在沙灘的中央了，背對背，各自服務(wù)自己一方50%的顧客。
這時，你們達到了納西平衡(Nash Equilibrium) ——你們倆都沒辦法通過移動位置而獲得更高利益。
你們本來各分沙灘一半的方案失敗了，正是因為那不是納西平衡：你們都可以往中間移動而獲得更多顧客。
而現(xiàn)在你們倆都在沙灘中央，你們不可能在不流失顧客的情況下移位。
然而，這不再是對社會最好的結(jié)果了：
因為在沙灘盡頭的顧客要走不必要遠的路。
現(xiàn)在想想商場裡的所有連鎖式快餐店(題主的麥當(dāng)勞與肯德基)、服裝店、手機專門店…
雖然若各類型店鋪平均分佈，顧客會獲得更好的服務(wù)，但這卻導(dǎo)致激烈的競爭。
在真實世界，顧客是來自於對於一方的，而且商舖也有市場策略，如產(chǎn)品多樣化、促銷等。但在這些策略的核心，商店還是著重於保持競爭力。
---視頻完畢---
所以，這種惡性競爭，可說是源自於人類惡性的自私與貪婪吧!
#(附上網(wǎng)頁Why do competitors open their stores next to one another?)
【肖楠的回答(3票)】:
所謂真愛就是把店開在每家你的店旁邊，然后把漢堡買的比你貴一塊錢-_-||
【劉一凡的回答(1票)】:
應(yīng)該說 為什么 肯德基邊上有麥當(dāng)勞
【西元的回答(1票)】:
其實肯德基麥當(dāng)勞最重要的目的是經(jīng)營房地產(chǎn)，所以他們不約而同地選擇了該地區(qū)的黃金路段。
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