“公司的股權(quán)應(yīng)當(dāng)如何設(shè)置與分配？”這是每個初創(chuàng)企業(yè)及其創(chuàng)始團隊都會面對并必須思考與做出解答的問題。
這個問題之下其實隱含了幾個子問題：
? 初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)應(yīng)當(dāng)分配給哪些人？
? 100%的股權(quán)應(yīng)當(dāng)如何在創(chuàng)始股東之間進行劃分與分配？
? 什么樣的股權(quán)設(shè)置與安排能夠最大程度地穩(wěn)定與激勵創(chuàng)始股東團隊？
? 什么樣的股權(quán)設(shè)置與安排能夠最大程度地保持或鞏固創(chuàng)始股東團隊（或核心創(chuàng)始人）對公司的控制權(quán)？
01
有限的股權(quán)到底該分配給誰？
創(chuàng)業(yè)往往是由一兩個創(chuàng)始人思考、發(fā)起并組織一個團隊來推進與實施的，這樣的人是整個創(chuàng)業(yè)團隊的核心，我們將其稱為核心創(chuàng)始人。核心創(chuàng)始人當(dāng)然會是獲得股權(quán)分配的創(chuàng)始股東之一。對于初創(chuàng)企業(yè)及核心創(chuàng)始人來講，需要考慮但往往又容易忽略的一個問題的是，對于創(chuàng)業(yè)初期能夠給公司帶來創(chuàng)業(yè)所需要的能力與資源的人，是否有必要都將其作為創(chuàng)始股東并給其分配股權(quán),換句話說，對于這些人，是否必須以股權(quán)為代價獲取其能夠給公司帶來的創(chuàng)業(yè)所需要的能力與資源。
實踐中，相當(dāng)部分初創(chuàng)企業(yè)及其核心創(chuàng)始人容易出現(xiàn)的一種情況是不加過多思考地將這些人都作為公司的創(chuàng)始團隊成員并給予股份，一是礙于情面，二是早期公司往往沒有較充裕的現(xiàn)金作為對價來交換創(chuàng)業(yè)所需要的資源與能力。
資金在公司創(chuàng)業(yè)早期階段固然重要，但股權(quán)更是彌足珍貴：資金在企業(yè)發(fā)展過程中是可再生的，而股權(quán)不能；每一元現(xiàn)金的價值在公司發(fā)展過程中是幾乎不會增加的，但每一股的價值確可能會翻高幾十倍甚至于數(shù)百倍。因此，股權(quán)設(shè)置與分配的第一個核心原則就是，能用“錢”解決的問題不要用“股權(quán)”來解決。
如果公司是技術(shù)導(dǎo)向型的，在公司創(chuàng)業(yè)初期，你的股份就應(yīng)當(dāng)用在引入技術(shù)大牛上，而不是銷售總監(jiān)上，創(chuàng)業(yè)早期一般也不會太多涉及銷售的事情；如果公司是業(yè)務(wù)模式導(dǎo)向型的，技術(shù)層面并不涉及太復(fù)雜的東西，聘請月薪2-3萬的技術(shù)人才就能解決的話，最好不要在創(chuàng)業(yè)初期就給出股權(quán)，但可以視情況給些期權(quán)。
02
創(chuàng)始股東之間如何劃分股權(quán)？
這或許是個“仁者見仁，智者見智”的問題。創(chuàng)業(yè)最終成功的企業(yè)，在股權(quán)上往往是“一股獨大”；而因合伙人團隊分崩離析導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的案例中，又常見于公司股權(quán)在合伙人團隊進行平均或相近分配的情況，在中國更是如此。
仔細想來，上述現(xiàn)象的存在有其一定的內(nèi)在邏輯與合理性。首先，企業(yè)在初創(chuàng)期面臨復(fù)雜多變的情況且多方面的競爭壓力，需要迅速地做出決定并高效地執(zhí)行。“一股獨大”的核心創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期固然有可能搞一言堂，成為“獨裁者”，但這樣確實能夠提高決策與行動效率，尤其在“核心創(chuàng)始人”是個“明君”的情況下，這種高效地決定機制反倒會成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)在初期的一個競爭優(yōu)勢；如果凡事均由合伙人協(xié)商達成一致再決策與行動，很多事情的決策效率會非常低，甚至陷入僵局；其次，“一個巴掌上的手指亦有長短”，創(chuàng)業(yè)團隊的每個合伙人的能力、對創(chuàng)業(yè)本身的認知程度、對產(chǎn)品與服務(wù)的理解力、對未來的預(yù)判力、對創(chuàng)業(yè)承擔(dān)的責(zé)任及付出程度往往也不一樣，這種不一樣也需要在公司的股權(quán)分配上做出相應(yīng)地反映，否則會造成“能力、責(zé)任、付出與權(quán)益”的失調(diào)，輕則導(dǎo)致合伙團隊?wèi)?zhàn)斗力減弱，重則導(dǎo)致團隊分崩離析。
03
股權(quán)如何安排可最大程度穩(wěn)定并激勵創(chuàng)始團隊？
要穩(wěn)定與激勵創(chuàng)始股東團隊，首要的當(dāng)然是讓團隊有共同的愿景、共同的價值理念及“同甘共苦”的團隊精神。但光靠這些精神層面的東西還不夠，物質(zhì)利益方面的手段與安排也得有，“兩手都得抓，還都得硬”。
就上述“第二手”方面的措施而言，正向來講，就是給予創(chuàng)始股東公司股權(quán)且讓創(chuàng)始股東持有的公司股權(quán)在創(chuàng)始團隊的共同努力下變得越來越有價值，反向來講，就是讓創(chuàng)始股東不敢輕易離開創(chuàng)業(yè)團隊，若離開其經(jīng)濟權(quán)益會受到嚴重的減損或其他影響。也正是出于這樣的考慮，我們建議創(chuàng)始股東團隊對各創(chuàng)始股東（包括核心創(chuàng)始人）的股權(quán)設(shè)置并實施“股權(quán)確權(quán)機制”。
“股權(quán)確權(quán)機制”通俗來理解是這樣的：創(chuàng)始股東承諾為公司工作不少于一段時間，如果創(chuàng)始股東停止為公司工作時實際為公司工作的時間少于上述約定工作時間，則創(chuàng)始股東就當(dāng)將其持有的全部或部分未確權(quán)的股權(quán)退回給公司或創(chuàng)始團隊。具體應(yīng)退還的未確權(quán)的股權(quán)數(shù)量與其實際工作時間的長短及約定的確權(quán)機制有關(guān)系，但總的來講，實際工作時間離約定的工作時間越近，創(chuàng)始股東應(yīng)退還的未確權(quán)股權(quán)數(shù)量就越小。
上述“股權(quán)確權(quán)機制”安排的效果，一是創(chuàng)始股東不會輕易做出離開公司的決定，二是即使其離開，其股權(quán)公司或創(chuàng)始團隊也有權(quán)部分或全部收回，收回的股權(quán)可以用于激勵堅守的創(chuàng)始股東，也可用于招聘新的替代人選?？梢?，無論對于公司及創(chuàng)始團隊，還有將來的投資人，均是好處多多。
另外，對于創(chuàng)始股東停止為公司工作時已經(jīng)根據(jù)“股權(quán)確權(quán)機制”確權(quán)的股權(quán)，一般也建議公司收回，但考慮到該部分股權(quán)已經(jīng)確權(quán)（也代表了公司及創(chuàng)始團隊對該合伙人離開公司前對公司的貢獻的認可），該部分股權(quán)收回時就當(dāng)向離職的創(chuàng)始股東支付一定的對價，對價確立的標準應(yīng)根據(jù)公司的實際情況確定，可以參考的標準有公司的凈資產(chǎn)值、公司最近一輪融資的估值，但往往都會在此基礎(chǔ)上按一定的折扣計算確定。
股權(quán)代持目前在企業(yè)初創(chuàng)期及其發(fā)展過程中也較為常見。股權(quán)代持形成的原因有多種，歸納起來，基本都屬于下面三種類型：一是，實際股東從法律規(guī)定的角度來看，沒有資格或條件成為公司股東，因此需要找法律上有資格或條件成為公司股東的實體或個人作為其名義股東向公司投資入股并持有公司股權(quán)。
此種類型下，較為常見的是外國實體或個人找境內(nèi)的實體或個人作為名義股東投資境內(nèi)企業(yè)，以規(guī)避境內(nèi)產(chǎn)業(yè)準入政策上對外國投資者的限制；二是，實際股東從法律規(guī)定的角度來看，具備資格或條件直接成為公司股東，但礙于其自身的社會地位、身份、與公司或公司股東的關(guān)系或出于其他一些商業(yè)考慮，不便登記為公司股東，不便公開或披露自己的真實股東身份。此類實際股東常見的有國家機關(guān)工作人員、與公司或公司股東有關(guān)聯(lián)交易等特殊關(guān)系的人等；三是，實際股東并不存在上述任一限制，但出于協(xié)助公司簡化股權(quán)結(jié)構(gòu)等考慮，同意將其股權(quán)委托給由公司某一既有股東來代為持有。此種情況常見的是持有非常小的公司股權(quán)（如不到5%）的股東將股權(quán)委托給公司的核心創(chuàng)始股東來代為持有。
04
股權(quán)如何設(shè)置可鞏固核心創(chuàng)始團隊對公司的控制權(quán)？
很多創(chuàng)始團隊或核心創(chuàng)始人很看重對公司的控制權(quán)，這點我們也非常贊同。創(chuàng)業(yè)公司就好比一艘在大海中乘風(fēng)破浪的艦船，需要一個對艦船及大海本身非常熟悉且對目的地有著清晰認識的船長來實際操控艦船馳向目的地。核心創(chuàng)始人在公司創(chuàng)業(yè)征途中擔(dān)任的就是“船長”的角色，因此，在創(chuàng)業(yè)過程中，有必要賦予并維護核心創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)過程中對創(chuàng)業(yè)團隊的領(lǐng)導(dǎo)力及公司的控制力。
怎樣賦予并維護核心創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)過程中對創(chuàng)業(yè)團隊的領(lǐng)導(dǎo)力及公司的控制力的呢？一是鍛造與依靠核心創(chuàng)始人的個人魅力，尤其是在核心創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下公司發(fā)展一路向好時，核心創(chuàng)始人的個人魅力就足以支持其領(lǐng)導(dǎo)團隊及控制公司，這方面鮮活的案例不少見。但光有個人魅力是不夠的，尤其是考慮到公司發(fā)展可能會經(jīng)歷風(fēng)雨與坎坷的情況下，以及公司發(fā)展后期股東增多且各股東理念與利益可能存在分歧的情況下。有必要從公司治理機制上賦予核心創(chuàng)始人運籌帷幄或力排眾議的能力。
為此，需要保證核心創(chuàng)始人在股東會及董事會上一定的影響力，且在公司的重要人事任免上的發(fā)言權(quán)。具體說來就是，核心創(chuàng)始人最好能夠持有50%以上公司股權(quán)，能夠委派過半數(shù)的董事會成員。如果因為某種原因核心創(chuàng)始股東的股權(quán)比例不到50%，可采用一定的機制（如表決權(quán)委托、歸集創(chuàng)始團隊其他小股東表決權(quán)或多倍表決權(quán)）增大核心創(chuàng)始股東所能控制或享有的表決權(quán)的數(shù)量或比例。
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