有一次，華為的一位重要成員提出辭職，因?yàn)槿握菍λ貏e樂觀，他一再說服他，但他仍然沒有離開。最后，任正非不得不放棄。

但是，該關(guān)鍵工作人員的辭職申請被推遲，任正非一直在拖延?？吹竭@里，很多人可能會(huì)想：任正非是什么樣的，員工不愿留下來，為什么一直不給他通過離開申請表？

但是，任正非最終同意在12月31日之后提出辭職申請。原因是華為規(guī)定，每年12月31日之前辭職的員工將不會(huì)獲得年終獎(jiǎng)金。

后來，該骨干贏得了200萬的年度獎(jiǎng)勵(lì)。

任正非的利他模式實(shí)在令人欽佩！正是由于這種勇氣，華為的利潤不僅不下降了，而且保持了快速增長，大量的人才不斷涌入華為。任正非的無私奉獻(xiàn)利他精神贏得了員工的忠誠。

任正非如何管理？

關(guān)于薪水，任正非是這樣說的：'如果多付錢，就算不是人才也成為人才！'

任正非說：自己不賺100元，不想給別人10元。當(dāng)您失去一個(gè)得力干將時(shí)，您可能只會(huì)賺取30元。少賺了70元。

物質(zhì)工資是生存的保證，必須給他增加工資的機(jī)會(huì)，但增加工資并不是無條件的。這只會(huì)鼓勵(lì)員工的貪婪。結(jié)果，給予雇員的再多都不過分。

作為一個(gè)龐大的集體，華為擁有160,000多名員工，其中85％以上是年輕而熱情的大學(xué)畢業(yè)生。華為團(tuán)隊(duì)一向以狼性而聞名！為什么華為的員工如此奮斗？他們的薪酬激勵(lì)機(jī)制如何運(yùn)作？

[華為薪酬管理思路]

華為的薪酬管理思想可以簡單概括為兩句話：'以貢獻(xiàn)為準(zhǔn)則，以奮斗者為重'

1.以貢獻(xiàn)為準(zhǔn)

我們的待遇體系基于貢獻(xiàn)。我們正在談?wù)摰呢暙I(xiàn)和目標(biāo)結(jié)果并不完全可見。它們包括長期和短期，直接和間接，還包括戰(zhàn)略，虛擬和無形的結(jié)果。

因?yàn)橐载?zé)任結(jié)果為指導(dǎo)是公平的，所以與關(guān)鍵過程行為的評估機(jī)制沒有矛盾。關(guān)鍵過程行為與成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和有價(jià)值的結(jié)果一致。

任正非建議將華為員工分為三類：

一類是普通工人，第二類是奮斗者，第三類是有成效的奮斗者。

華為希望轉(zhuǎn)換公司的剩余價(jià)值率與有效的奮斗者分享，因?yàn)樗麄兪侨A為事業(yè)的支柱。

他說：「我們從不害羞地回答薪酬問題，并堅(jiān)決倚靠優(yōu)秀員工。堅(jiān)持給他多一點(diǎn)錢。

工資分配實(shí)行基于能力的功能性工資制度；獎(jiǎng)金的分配與部門和個(gè)人績效的提高有關(guān);安全養(yǎng)老金等福利的分配基于工作態(tài)度的評估結(jié)果；醫(yī)療保險(xiǎn)根據(jù)供款額為高級管理人員，高級專業(yè)人員和普通雇員實(shí)施差別待遇。 '

[華為的工資構(gòu)成]

華為將薪酬分為外部激勵(lì)和內(nèi)部激勵(lì)兩大類。

外部激勵(lì)措施：

綜合薪酬，主要包括基本工資，固定獎(jiǎng)金，現(xiàn)金津貼，浮動(dòng)收入，長期激勵(lì)和福利，以貨幣形式支付

內(nèi)在誘因：

體現(xiàn)在精神層面的工作內(nèi)容，文化氛圍和工作生活平衡。具體來說，這是一系列非物質(zhì)因素，例如工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)，培訓(xùn)發(fā)展的機(jī)會(huì)，文化氛圍的和諧，公平透明的機(jī)制，同事的互助和友誼。

一般而言，薪酬的五種主要類型具有三種不同的角色，以吸引，留住和激勵(lì)員工。

當(dāng)然，對留住員工影響最大的薪酬部分屬于長期激勵(lì)，即認(rèn)購股票。在每個(gè)會(huì)計(jì)年度初，華為各部門的高級管理人員開始確定新的年度有資格認(rèn)購股票的員工名單。

需要確定的維度是員工的入職時(shí)間，總工作年限，當(dāng)前工作時(shí)間，工作水平，上一年的績效，團(tuán)隊(duì)合作和整體員工評估，最終將決定合格員工可以購買的庫存的性質(zhì)；以及股份數(shù)。

新員工（需要一定水平），即必須受聘一年以上的員工可以享受華為內(nèi)部員工權(quán)益。員工可以根據(jù)自己的意愿購買，兌現(xiàn)或放棄這三種形式的選擇。

對于工作年限長，表現(xiàn)良好的員工，與普通員工相比，獎(jiǎng)金和股票股息收入將更高。如果您的業(yè)績超過5年，年終獎(jiǎng)金（通常在第二年發(fā)放）可以達(dá)到100,000，而股票收入也可以達(dá)到100,000。近年來，股息可以達(dá)到約30％。

華為內(nèi)部股票的分配額度是不固定的，通常會(huì)根據(jù)'能力，責(zé)任，承諾，工作主動(dòng)性和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任'等因素進(jìn)行動(dòng)態(tài)動(dòng)態(tài)調(diào)整。

[華為薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)]

華為薪酬結(jié)構(gòu)的制定主要通過以下步驟實(shí)現(xiàn)：

1.在分析公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確定公司的核心競爭力是技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新需要高素質(zhì)的高科技人才，那么我們?nèi)绾握心剂糇∵@些高素質(zhì)的高科技人才已成為華為薪酬戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。

2.定期對公司內(nèi)所有職位進(jìn)行崗位評估，分析和評估相應(yīng)崗位的最終總分，然后根據(jù)得分將其放入相應(yīng)級別的崗位。編制。

3.借助外部薪酬咨詢公司的市場研究報(bào)告，定期進(jìn)行外部基準(zhǔn)測試和內(nèi)部診斷，從而基于內(nèi)部和外部公平性確定和調(diào)整公司工資水平。

[華為的薪資定位]

目前，市場上超過50％的企業(yè)將工資構(gòu)成放在中間位置，而大約30％的企業(yè)將位于第75個(gè)五分位的中間位置。企業(yè)使用它來為剩余員工招聘和改善操作規(guī)范。

華為目前的薪資水平高于第75位，證明任正非的薪資水平在獎(jiǎng)勵(lì)之下，一定有一個(gè)勇敢的人'薪酬策略的確吸引了華為眾多優(yōu)秀人才。

在按不同級別分配薪酬時(shí)，市場的一般運(yùn)作是將中層以下職位（包括中層管理人員）置于中層以下，并將中層以上職位（包括中層管理人員）的職位從中層轉(zhuǎn)到七十五層。在分位數(shù)之間。

華為目前將中層管理（包括中層管理）定位在第75個(gè)分位數(shù)之上，而其余級別則介于第7個(gè)分位數(shù)和第75個(gè)分位數(shù)之間。

華為明顯的高端化和市場化運(yùn)作符合公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和價(jià)值觀，即應(yīng)對華為的'高品質(zhì)，高壓力，高效率'的組織文化。

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[華為薪酬模型]

【KSF薪酬全績效模型】

基于貢獻(xiàn)和價(jià)值的系統(tǒng)性激勵(lì)計(jì)劃（價(jià)值細(xì)分，薪資細(xì)分，數(shù)據(jù)表達(dá)，面向結(jié)果，效果支付）

KSF是反映管理者和企業(yè)雙贏局面的模型。它是一套補(bǔ)償計(jì)劃，在不增加企業(yè)成本的情況下為員工提供增薪機(jī)會(huì)，以激勵(lì)員工努力工作。它將通常為管理人員打開6-8個(gè)績效激勵(lì)渠道，并在每個(gè)渠道上找到一個(gè)平衡點(diǎn)，并在平衡點(diǎn)之外分配詳細(xì)信息。

KSF設(shè)計(jì)的六個(gè)步驟：

1.崗位價(jià)值分析

分析該職位的核心工作，直接為企業(yè)帶來價(jià)值點(diǎn)

2.提取指標(biāo)（中層管理人員指標(biāo)為6-8）

例如銷售額，毛利率，毛利，員工離職率，主要產(chǎn)品銷售，員工培訓(xùn)以及其他迫切需要改進(jìn)的可量化指標(biāo)

3.指標(biāo)和薪金的整合（設(shè)定權(quán)重和激勵(lì)方法）

每個(gè)指標(biāo)都配置有相應(yīng)的績效工資。應(yīng)當(dāng)指出，如果所有指標(biāo)分布不均，則必須選擇工資。

索引提取的要點(diǎn)：

這些指標(biāo)包括銷售人員的培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)績效，人員績效，投資回收率，毛利率等。

注意：提取K指標(biāo)的三個(gè)原則是：SMART原則，BSC原則和輸出值與值組合的原則。

4.分析歷史數(shù)據(jù)

過去一年的營業(yè)額，利潤，毛利率，成本費(fèi)用比率等

5.選擇的平衡點(diǎn)

企業(yè)和員工之間最可接受的平衡點(diǎn)應(yīng)基于歷史數(shù)據(jù)

注：（經(jīng)老板認(rèn)可，員工滿意）

平衡點(diǎn)一方面與企業(yè)的利益相關(guān)，另一方面與員工的利益相關(guān)。樞軸的核心是輸出值和值。

6.計(jì)算與計(jì)算

根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選擇一個(gè)良好的平衡點(diǎn)，選擇良好的指標(biāo)，并分配不同比例的工資。

KSF薪酬全績效模型的實(shí)際應(yīng)用

除了明確的短期目標(biāo)外，有效的激勵(lì)措施還必須考慮激勵(lì)措施的豐富性和多樣性。它需要由興趣，文化和職業(yè)來驅(qū)動(dòng)，以滿足各個(gè)級別員工的需求。如下圖所示，以全績效模型為主導(dǎo)的KSF薪酬激勵(lì)體系計(jì)劃：

1）合作伙伴/小型濕貨：分享公司的超額利潤，激發(fā)員工的主人翁精神，將公司的優(yōu)秀員工和關(guān)鍵員工納入公司合作伙伴的年度激勵(lì)模式，而不是使用年終獎(jiǎng)金和年終股息等，而不會(huì)占用公司獨(dú)特的激勵(lì)股份和股權(quán)模型！實(shí)現(xiàn)了從勞動(dòng)者到管理者的一系列轉(zhuǎn)變，逐漸成為企業(yè)的所有者。

2）PPV：解決二線運(yùn)營績效評估中的困難。您可以通過該計(jì)劃充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，積極探索工作產(chǎn)值的價(jià)值點(diǎn)，積極培養(yǎng)多名秘書，并通過增加個(gè)人產(chǎn)值和價(jià)值來增加相應(yīng)的收入。

3）整體管理：全面衡量員工的績效和貢獻(xiàn)，鼓勵(lì)努力的過程，并建立積極，積極和快樂的績效文化?？梢苑譃槊咳战Y(jié)算點(diǎn)，價(jià)值點(diǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)點(diǎn)等。關(guān)注文化驅(qū)動(dòng)因素

4) KSF：突破了傳統(tǒng)職位發(fā)布，人員配備，人員配備，任務(wù)分配和薪資等級的限制，并實(shí)現(xiàn)了寬帶薪資。

你為什么要一個(gè)狼隊(duì)？因?yàn)槔习逡潘梢幌?。畢竟，一個(gè)人的能力是有限的。一群人的能力無限的。

激勵(lì)機(jī)制非常重要，例如晉升機(jī)制，薪資機(jī)制，PK機(jī)制，賭博機(jī)制，人才機(jī)制等，要根據(jù)自己公司的現(xiàn)狀靈活運(yùn)用，迅速提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。

任正非是當(dāng)過兵的人，心里有一股子韌勁，不輕言放棄，并且極其自律，這才有了華為后來的成功。他所便表現(xiàn)出的冷靜理智，是中國任何一位企業(yè)家都無法比擬的，他向全世界傳遞了華為的信心和使命。

華為這個(gè)企業(yè)在我腦?？梢月?lián)想起來的形容詞只有“狼性文化”，“高薪”，特別是春節(jié)期間，他們的年終獎(jiǎng)可以在老家城市的哪個(gè)位置買下別墅，真的是羨慕啊。

最近看到一本好書，是關(guān)于華為集團(tuán)以及任正非相關(guān)的書，《任正非傳》，一口氣把這本書閱讀完了，還不錯(cuò)，小編就想推薦給大家!

我一般都會(huì)笑著說：“不然你也去試試，說不定明年年終獎(jiǎng)就屬于你的了，他的故事就成為了你的真實(shí)故事了。”讀了這本書之后，我感覺真的可以試試，煥然一新的思維方式，與眾不同的職場方向，是這本《任正非傳》帶給我最大的感受。