“戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。”組織結(jié)構(gòu)是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的一面鏡子，當(dāng)公司決定調(diào)整某項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，組織結(jié)構(gòu)就會(huì)相應(yīng)地調(diào)整。
從1987年成立至今三十四年，華為歷經(jīng)專業(yè)化、多元化、全球化等過(guò)程，與之對(duì)應(yīng)組織也經(jīng)過(guò)直線制、直線職能制、矩陣制等多次調(diào)整。作為現(xiàn)階段中國(guó)最為成功的企業(yè)之一，其一舉一動(dòng)，無(wú)疑是受到業(yè)內(nèi)較多關(guān)注。本文聚焦華為組織變革的階段背景、調(diào)整重點(diǎn)并嘗試探索其調(diào)整的思路。
基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)背景以及階段架構(gòu)，現(xiàn)將組織華為變革分為五個(gè)階段（詳見(jiàn)下圖）：
1987年到1989年：直線制階段；
1989年到1998年：直線職能制階段；
1998年到2003年：二維矩陣式組織結(jié)構(gòu)階段；
2003年到2011年：以產(chǎn)品為主導(dǎo)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)；
2011年至今：動(dòng)態(tài)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)
1987年到1989年：直線制
階段背景：
起初，華為開始代理程控交換機(jī)，商品結(jié)構(gòu)單一，公司所獲市場(chǎng)較小，少量個(gè)體（只有6人）便可完成工作。此時(shí)組織職能主要為銷售，與之對(duì)應(yīng)的人員構(gòu)成主體是業(yè)務(wù)人員。這個(gè)階段，采用直線型組織，便可有效完成工作。詳見(jiàn)下圖：
階段組織情況：
直線型的組織優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在：①結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，命令統(tǒng)一；②責(zé)權(quán)明確，橫向聯(lián)系少；③聯(lián)系便捷，易于適應(yīng)環(huán)境變化；④管理成本低。直線制適用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)交單穩(wěn)定的企業(yè)。直線職能制的不足體現(xiàn)在：在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的；橫向職能協(xié)調(diào)差。
階段總結(jié)：
這個(gè)階段的企業(yè)主要是基于個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有規(guī)范的管理要求。對(duì)于這種階段的企業(yè)，能力倒不是第一位的，意愿比能力更重要。大家是以一種創(chuàng)業(yè)者而不是打工者的心態(tài)在做事，混亂中卻有無(wú)限的生機(jī)，公司發(fā)展得很快。
1989年到1998年：直線型向直線職能制轉(zhuǎn)型
階段背景：
到了1989年，任正非認(rèn)識(shí)到做小型交換機(jī)代理終究不是長(zhǎng)久之計(jì)，因此下定決心走向自主研發(fā)，于1989年、1990年、1991年分別完成了組裝、核心部件、電路設(shè)計(jì)和軟件研發(fā)的突破，成功研制了BH03和HJD48這兩款小型交換機(jī)——靠著兩款產(chǎn)品，并于1992年實(shí)現(xiàn)了1億元銷售收入，員工人數(shù)達(dá)到了200人左右；1994年，華為的銷售額突破8億元，員工人數(shù)600多人；到1995年，華為公司的銷售額已經(jīng)達(dá)到15億元，員工數(shù)量達(dá)到800人，在全國(guó)電子行業(yè)民營(yíng)企業(yè)排名第26位。詳見(jiàn)下圖：
階段組織情況：
從代理公司到自主研發(fā)制造，華為新增了制造職能，銷售規(guī)模和員工人數(shù)也在逐年增加，此時(shí)若直線型的不足突顯出來(lái)——在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的；部門間協(xié)調(diào)差，華為對(duì)這個(gè)期間對(duì)組織進(jìn)行改造，采用了直線職能制組織，并持續(xù)改造、完善組織。直線職能制具有以下的優(yōu)勢(shì)：①直線主管人員有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，能進(jìn)行更為有效的管理；②可滿足現(xiàn)代組織活動(dòng)所需的統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格責(zé)任制的要求。直線職能制在當(dāng)前企業(yè)管理中應(yīng)用較為廣泛。
當(dāng)然，直線職能制也有其不足：①部門間溝通少，協(xié)調(diào)工作較多，也就是“部門墻”，很多小事要升級(jí)到更高層級(jí)拍板；②各職能部門的資源配置不均，具體體現(xiàn)諸如以下現(xiàn)象：大家都會(huì)說(shuō)人不夠，我們也很難判斷問(wèn)題究竟出在哪里，慢慢就會(huì)出現(xiàn)推諉扯皮的情況；有大量需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)去推動(dòng)協(xié)調(diào)的事情，企業(yè)資源就會(huì)被內(nèi)耗掉；③整個(gè)組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏。
到了1996年，華為開始廣泛進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。隨著華為的戰(zhàn)略發(fā)生著巨大的變化，組織結(jié)構(gòu)也在進(jìn)行調(diào)整，部門名稱趨于規(guī)范化。為了適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)生著巨大的變化，組織結(jié)構(gòu)也在進(jìn)行調(diào)整，部門名稱趨于規(guī)范化，與此同時(shí)基于管理現(xiàn)狀，華為對(duì)市場(chǎng)人員進(jìn)行重新的落位——著名的“市場(chǎng)部大辭職”事件，便是在這一年發(fā)生。1996-1997年間，華為的組織架構(gòu)還是延用直線職能制，具體如下：
階段總結(jié)：
在垂直管理逐步走向?qū)I(yè)化，命令一桿子插到底，企業(yè)規(guī)模不大的時(shí)候效率很高；但是它的缺點(diǎn)就在于跨部門工作運(yùn)行效率比較低。這種組織的發(fā)展是自然而然發(fā)生的。因?yàn)槿藛T數(shù)量與業(yè)務(wù)復(fù)雜度大了，組織管理的深度需要提高，各類職能和部門則會(huì)隨之增加。這個(gè)階段的公司負(fù)責(zé)人是比較難當(dāng)?shù)?，由于華為的業(yè)務(wù)快速的發(fā)展，人員膨脹得也很快。有大量的中高級(jí)管理干部企業(yè)負(fù)責(zé)人都不認(rèn)識(shí)了，管理能力的成長(zhǎng)是滯后于業(yè)務(wù)的發(fā)展。這個(gè)階段，企業(yè)負(fù)責(zé)人如果覺(jué)得自己什么都懂，那么他就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸，其高度就是企業(yè)發(fā)展的天花板。
1998-2003年：二維矩陣式組織結(jié)構(gòu)（多維立體結(jié)構(gòu)）
階段背景：
如下圖所示，華為這個(gè)事情戰(zhàn)略從集中化轉(zhuǎn)向橫向一體化、多元化，產(chǎn)品從單一研發(fā)生產(chǎn)銷售程控交換機(jī)產(chǎn)品逐漸進(jìn)入到移動(dòng)通信、傳輸?shù)榷囝惍a(chǎn)品領(lǐng)域，從而成為一個(gè)能提供全面通信解決方案的公司。
這一時(shí)期華為原有的集權(quán)式的直線職能型組織存在的問(wèn)題凸顯出來(lái)：管理者負(fù)擔(dān)變得越來(lái)越重，部門之間的協(xié)調(diào)困難；華為的員工數(shù)量極速增加，更增加此趨勢(shì)。此時(shí)，是華為面臨組織變革的一個(gè)新節(jié)點(diǎn)。
階段組織情況：
此時(shí)該如何調(diào)整組織？按照傳統(tǒng)的管理邏輯：應(yīng)盡可能整合所有的活動(dòng)，將企業(yè)活動(dòng)組織成自主管理的產(chǎn)品事業(yè)，擁有自己的市場(chǎng)和產(chǎn)品，同時(shí)也自負(fù)盈虧。
事實(shí)上，1996年給華為做咨詢的教授也是建議華為搞事業(yè)部。對(duì)此思路，任正非給出了否定的意見(jiàn)——原因是事業(yè)部制會(huì)把華為的資源全部分散掉，就不能組織起來(lái)打大仗了。從1998年定稿的《華為基本法》，可以看出華為后來(lái)采用的組織結(jié)構(gòu)：二維矩陣式組織結(jié)構(gòu)（多維立體結(jié)構(gòu)）。
需說(shuō)明的是，二維矩陣型組織結(jié)構(gòu)（也叫多維立體結(jié)構(gòu)）并非華為獨(dú)創(chuàng)，它出現(xiàn)于二十世紀(jì)五六十年代，是從以工作為中心和以對(duì)象為中心的組織結(jié)構(gòu)之優(yōu)、缺點(diǎn)的爭(zhēng)論中產(chǎn)生出來(lái)的，至今已在諸多大企業(yè)中成功運(yùn)行多年。ABB、IBM、華為、西門子、通用電氣、花旗銀行等知名跨國(guó)企業(yè)，采用的基本都是“事業(yè)部－分公司”式的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。其框架和邊界可參考如下：
華為的二維矩陣式管理結(jié)構(gòu)，基本也是按照以上的管理邏輯設(shè)計(jì)。以下為：1998年，華為的架構(gòu)及功能定位：
圖 二維矩陣式組織結(jié)構(gòu)
二維矩陣式組織結(jié)構(gòu)功能定位：
二維矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和不足：
階段總結(jié)：
華為這種二維矩陣式組織結(jié)構(gòu)，極大促進(jìn)了華為的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和成功實(shí)施。這種二維矩陣結(jié)構(gòu)吸收了事業(yè)部制和矩陣制的優(yōu)勢(shì)：一方面，從業(yè)務(wù)單元維度看，自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，極大調(diào)動(dòng)負(fù)責(zé)人的積極性；有利于培養(yǎng)綜合性的管理人才；高層不再需要事必躬親，可集中精力考慮宏觀戰(zhàn)略；另外，從區(qū)域角度看，其可整合區(qū)域資源，容易適應(yīng)地區(qū)及客戶的各種變化。
這種組織結(jié)構(gòu)，可對(duì)應(yīng)于古代的郡縣制結(jié)構(gòu)（如下圖）：
東漢中央、郡、縣三級(jí)結(jié)構(gòu)
華為這種管控模式采用的是組織內(nèi)部制衡的方式，用“文官來(lái)制約武官”，所以組織內(nèi)部各個(gè)區(qū)域都“造不了反”。由于華為早期的管理能力比較弱，也付出了很多慘重的學(xué)費(fèi)。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，也暴露了矩陣式管理非常明顯的弊端，一個(gè)是管理層級(jí)過(guò)多，另外一個(gè)就是多頭管理，一線是往往無(wú)所適從。以華為市場(chǎng)體系為例，就分為系統(tǒng)部、代表處、地區(qū)部、片聯(lián)，往上還有EMT。機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低，推諉扯皮，各種管理者不作為，這些問(wèn)題都慢慢爆發(fā)出來(lái)了。
2003-2011年：以產(chǎn)品為主導(dǎo)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)
階段背景：
如下圖所示，2003年到2011年，華為繼續(xù)延續(xù)縱向一體化、多元化的戰(zhàn)略、國(guó)際化并舉的戰(zhàn)略，產(chǎn)品定位上由全面通信解決方案電信設(shè)備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的電信設(shè)備服務(wù)商轉(zhuǎn)型。該階段期初：華為在歷經(jīng)全球互聯(lián)網(wǎng)危機(jī)低速發(fā)展兩年后，在2003年，銷售額很快突破300億，依然保持了超過(guò)50%的增長(zhǎng)；在2004年員工人數(shù)也是3萬(wàn)人,營(yíng)業(yè)收入為462億。
此外，從1998年，華為開始聘請(qǐng)IBM的顧問(wèn)對(duì)公司進(jìn)行流程改造項(xiàng)目（涵蓋集成產(chǎn)品開發(fā)IPD；集成供應(yīng)鏈ISC；客戶關(guān)系管理CRM）。到2003年，該項(xiàng)目獲得了很大的成功，其組織結(jié)構(gòu)也跟隨這些變化進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。
階段組織情況：
從前文我們知道，主體框架為“二維矩陣式”組織，存在兩大問(wèn)題：一個(gè)是管理層級(jí)過(guò)多，另外一個(gè)就是多頭管理，一線是往往無(wú)所適從。那該如何解決或改進(jìn)？華為在部門整合時(shí)引入流程型組織的管理邏輯。
流程型組織構(gòu)建的一個(gè)依賴條件就是公司的執(zhí)行力要夠強(qiáng)，而這恰恰是矩陣式管理的優(yōu)勢(shì)，所以他們是互補(bǔ)的。我們一般認(rèn)為：華為2008年到2012年的結(jié)構(gòu)是以矩陣式為管控基礎(chǔ)，結(jié)合流程組織的優(yōu)點(diǎn)改造而成，我們可以從華為在營(yíng)銷領(lǐng)域的流程型組織構(gòu)建為例，來(lái)探尋華為此階段組織的構(gòu)建邏輯：華為銷售領(lǐng)域的流程組織，起源于2006年北非地區(qū)部蘇丹代表處的鐵三角。這是在失敗的項(xiàng)目上總結(jié)發(fā)展出來(lái)的組織運(yùn)作模式：
“鐵三角組織”的形成淵源：2006 年，的背景是蘇丹電信邀請(qǐng)華為和另外一個(gè)供應(yīng)商參加移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)的招投標(biāo)，在只有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，華為被徹底排斥在外。之后，華為蘇丹辦事處的管理團(tuán)隊(duì)以客戶經(jīng)理（AR）、解決方案專家（SR）、交付專家（FR）為核心，構(gòu)建出一個(gè)可以主動(dòng)對(duì)接客戶、聚焦項(xiàng)目、快速反應(yīng)的一線作戰(zhàn)單元——憑借該模式，2009年，蘇丹辦事處成功獲取了蘇丹電信在塞內(nèi)加爾的移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目，“鐵三角”模式開始推廣。
流程型組織的最大價(jià)值是把后端由管理型組織向服務(wù)型組織轉(zhuǎn)變。一線為客戶提供服務(wù)，而后方是為一線提供服務(wù)，一線就是后方的客戶。所以華為在有一段時(shí)間內(nèi)是去總部化，后方不能做成總部，后方只是為一線提供服務(wù)的。對(duì)于企業(yè)而言，我們的管理活動(dòng)應(yīng)該解決兩個(gè)問(wèn)題：能不能提升業(yè)務(wù)的質(zhì)量，有沒(méi)有控制住業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如果這兩點(diǎn)作用都沒(méi)有起到，那么這個(gè)管理活動(dòng)很可能是無(wú)效的。
2009 年，基于“機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然的設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)” 等情況，任正非在當(dāng)年1月在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話中提出：讓聽得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火，充分肯定了“鐵三角”模式。其原話截取如下：
圖 任正非在當(dāng)年1月在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話
圖 華為2003年到2011年期間組織結(jié)構(gòu)調(diào)整情況簡(jiǎn)述
按照現(xiàn)行公開資料2003年到2011年期間（如上圖匯總情況），華為組織結(jié)構(gòu)的基本是在2003年的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但主體結(jié)構(gòu)依然是以市場(chǎng)和客戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品線制的組織結(jié)構(gòu)模式，以化小利潤(rùn)中心的模式，加快決策速度，適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。這期間以IPD、ISC、CRM為主干的流程更加成熟；同時(shí)，公司推進(jìn)了財(cái)務(wù)、人力資源等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT框架。這期間組織架構(gòu)圖，如下圖所示：
階段總結(jié)：
這一階段，華為組織結(jié)構(gòu)從事業(yè)部與地區(qū)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變成以產(chǎn)品線為主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)。華為雖然引進(jìn)多家咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行流程再造，但其主體結(jié)構(gòu)依然是以市場(chǎng)和客戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品線制的組織結(jié)構(gòu)，以化小利潤(rùn)中心的模式，加快決策速度，適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。
2011年-至今：動(dòng)態(tài)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)
圖 華為2011年組織結(jié)構(gòu)
如圖，關(guān)于事業(yè)部機(jī)制，1996年人大教授建議設(shè)置事業(yè)部制，華為拒絕，任正非看了方案以后，認(rèn)為華為不能搞事業(yè)部，原因是事業(yè)部制會(huì)把華為的資源全部分散掉，就不能組織起來(lái)打大仗了；從2011年，BCG（波士頓咨詢公司）搞組織變革，BCG建議華為參照GE設(shè)置事業(yè)部（設(shè)置了運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)BG、企業(yè)業(yè)務(wù)BG、消費(fèi)者BG），這次任正非同意執(zhí)行（一說(shuō)只是付款給咨詢公司，但不執(zhí)行）；2014年華為對(duì)組織進(jìn)行新的調(diào)整：重新確立了區(qū)域作為主維度的市場(chǎng)體系的部門設(shè)置原則除了終端BG以外，把原來(lái)在運(yùn)營(yíng)商BG和企業(yè)BG下的研發(fā)組織重新歸到了產(chǎn)品與解決方案體系下，又回到了大平臺(tái)下的產(chǎn)品線組織模式上，這樣BG就只剩下marketing的功能，如此華為又回到矩陣型的組織架構(gòu)。到2021年華為將業(yè)務(wù)分為ICT基礎(chǔ)設(shè)施及消費(fèi)者業(yè)務(wù)并設(shè)置了相關(guān)的委員會(huì)，相關(guān)業(yè)務(wù)委員會(huì)管理相應(yīng)的BG、BU和區(qū)域。華為2011-2021年組織調(diào)整情況如下：
以上我們了解了華為組織變革的大致歷程，那華為組織變革的底層理念及邏輯是什么？
我們從價(jià)值導(dǎo)向、治理轉(zhuǎn)型、決策轉(zhuǎn)型、組織調(diào)整方向、組織演變思路、組織運(yùn)行關(guān)鍵、組織變革落地關(guān)鍵等七個(gè)方面進(jìn)行總結(jié)：
第一、華為組織管理的價(jià)值導(dǎo)向，華為由五個(gè)鮮明的主張構(gòu)成，即開放式組織理念、使命驅(qū)動(dòng)、系統(tǒng)整合、學(xué)習(xí)型文化、自我批判，詳見(jiàn)下圖
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