騰訊總裁劉熾平近日在騰訊24年司慶上提出了“不管是預(yù)算還是HC，全部要重新思考布局”。是的，最近我身邊的企業(yè)家高管朋友們，大家都開(kāi)始回歸初心、回歸零基思維模型，拋開(kāi)以往成功的經(jīng)驗(yàn)和模式，重新思考企業(yè)的源點(diǎn)、如何進(jìn)行歸零模式，重新思考布局。

其中，很多朋友們跟我說(shuō)，最頭疼的還不是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，而是組織。

因?yàn)椋?strong>組織是牽一發(fā)而動(dòng)全身的。

比如大家紛紛找我的問(wèn)題有：

陳總，現(xiàn)在疫情環(huán)境下，大家都知道要收縮成本了，供應(yīng)鏈產(chǎn)品等成本還要管理一點(diǎn)，但是組織這塊比較復(fù)雜，該咋搞哇？

我的公司過(guò)去增長(zhǎng)太快了，現(xiàn)在需要穩(wěn)健和收縮，那么哪些應(yīng)該收縮哪些不應(yīng)該收縮？

身邊很多企業(yè)開(kāi)始裁員了，我是不是也應(yīng)該大幅裁員？

如果過(guò)度收縮組織，會(huì)不會(huì)對(duì)于公司帶來(lái)一些不良的影響？對(duì)公司明年的發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)不會(huì)有不良的影響？

有什么具體科學(xué)能落地的方法嘛？

。。。。。。

是的，《從優(yōu)秀到卓越》里面對(duì)于人的重要性是給予第一位的戰(zhàn)略重視的--“先人后事”。

組織的收縮和優(yōu)化策略，永遠(yuǎn)是經(jīng)營(yíng)中最核心底層的策略，牽一發(fā)而動(dòng)全身。我們從華為阿里等等很多優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷看到，組織策略的影響具有長(zhǎng)期性和根本性，如果頻繁調(diào)整策略，對(duì)經(jīng)營(yíng)全盤結(jié)果具有長(zhǎng)期性和決定性的影響。

那我基于多年企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際操盤的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，為大家總結(jié)一下經(jīng)濟(jì)下行期，組織收縮優(yōu)化的三大策略：

中后臺(tái)及一線組織的優(yōu)化與考核

華為任正非在《整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)方針要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤(rùn)和現(xiàn)金流》中，就對(duì)中后臺(tái)、一線組織的崗位安排、績(jī)效考核等方面明確提出：持續(xù)優(yōu)化機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)、將節(jié)約出來(lái)的人力放到一線去；建立反向考核機(jī)制，讓一線反向考核機(jī)關(guān)服務(wù)組織等內(nèi)容。

是的，當(dāng)企業(yè)在逐步發(fā)展的過(guò)程中，根據(jù)“商增規(guī)律”，組織會(huì)逐步呈現(xiàn)不斷冗余、逐步龐大的規(guī)律現(xiàn)象，在企業(yè)快速增長(zhǎng)時(shí)期，快速增長(zhǎng)的營(yíng)收還可以掩蓋這一問(wèn)題。但到了增長(zhǎng)瓶頸期或不確定性因素增加，這時(shí)候組織冗余的現(xiàn)象就會(huì)更加突出了。

組織的臃腫化，不僅僅會(huì)帶來(lái)人力成本的增加，更嚴(yán)重的是會(huì)帶來(lái)內(nèi)部協(xié)同、外部響應(yīng)的低效，遠(yuǎn)離一線客戶，負(fù)責(zé)決策的人遠(yuǎn)離一線炮火，聽(tīng)見(jiàn)炮火的人調(diào)動(dòng)不了戰(zhàn)斗資源。

我非常認(rèn)同任總的觀點(diǎn)，但是具體實(shí)操時(shí)到底應(yīng)該如何落地呢？我覺(jué)得，還是需要避免一刀切，應(yīng)該進(jìn)行合理的優(yōu)化和調(diào)整的同時(shí)避免過(guò)度收縮導(dǎo)致的人才流失。

三大方法：

參照對(duì)標(biāo)行業(yè)找到差距-- ROP人力投入產(chǎn)出比

首先，尋找行業(yè)的平均水平和目標(biāo)對(duì)標(biāo)的企業(yè)，進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析。

ROP (人力投入產(chǎn)出比=利潤(rùn)/人力成本）就是一個(gè)非常值得參考的指標(biāo)，舉例如To B企業(yè)中，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，ROP通常0.3是一個(gè)底線，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是投入一塊錢的人力成本可以賺3毛錢。在0.3到0.5之間是人力投入產(chǎn)出比比較OK的范圍，如果超過(guò)0.5就是比較優(yōu)秀的企業(yè)。

我們可以在同行業(yè)之中尋找ROP比較高的企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，看看人家在ROP上如何控制的。

ROP公式的兩端是投入與產(chǎn)出，假設(shè)在利潤(rùn)不變的情況下，如何合理優(yōu)化人力成本，就非常關(guān)鍵了。

我們找到行業(yè)內(nèi)ROP比較高的企業(yè)對(duì)標(biāo)，并不是直接就要一刀切地復(fù)制別人的做法，別人裁員我們就裁員，而是找到對(duì)標(biāo)，進(jìn)行分析，找到差距，找到差距背后的具體原因，進(jìn)行深入研判。

比如：

如果是同樣的業(yè)務(wù)和賽道，看看人力成本為何有不同，是否合理？

是否需要調(diào)整的地方？

是否需要把激勵(lì)主要放在核心崗位上，新老業(yè)務(wù)組織配比和人力成本是否合理等等。

總部的管理職責(zé)與服務(wù)職責(zé)分開(kāi)

很多企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展快速上升期時(shí)，非常容易會(huì)迅速擴(kuò)大總部團(tuán)隊(duì)和總部的各項(xiàng)管理服務(wù)職能，原因就是在需要開(kāi)疆破土的階段，市場(chǎng)更主要是靠人去覆蓋去經(jīng)營(yíng)，但是迅速擴(kuò)張的組織要求導(dǎo)致等不及內(nèi)部的人員逐步成長(zhǎng)的過(guò)程。

因此，大量、快速地?cái)U(kuò)充隊(duì)伍，就必然導(dǎo)致了一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Σ蛔恪⑷藛T不足、缺乏正規(guī)管理等問(wèn)題，這時(shí)候“總部職能”就會(huì)迅速擴(kuò)張，甚至需要直接替一線去打仗。

這個(gè)時(shí)候，總部的職能就會(huì)出現(xiàn)與一線職能混淆、重復(fù)、不能協(xié)同的問(wèn)題。

舉個(gè)例子：

一家領(lǐng)先的智能制造企業(yè)，為了迅速拓展海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)，由于在海外市場(chǎng)人員招聘、團(tuán)隊(duì)管理等困難，一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期缺人，只能通過(guò)不斷擴(kuò)大總部團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行賦能。一開(kāi)始，卓有成效，扶上馬送一程的模式，孵化出來(lái)好幾個(gè)成功的國(guó)家市場(chǎng)。

但是，慢慢地就出現(xiàn)問(wèn)題了：

1. 職能重復(fù)建設(shè)：海外市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)也逐步建立起來(lái)了，總部中后臺(tái)服務(wù)部門與一線職能出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)的現(xiàn)象，比如產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、財(cái)稅法等中臺(tái)服務(wù)職能等；

2. 內(nèi)部資源爭(zhēng)奪問(wèn)題：有限的公司產(chǎn)品研發(fā)、運(yùn)營(yíng)資源，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和海外市場(chǎng)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)行內(nèi)部互搏，導(dǎo)致內(nèi)部溝通成本越來(lái)越高，無(wú)法及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求等問(wèn)題；

3. 考核難度問(wèn)題：由于職能的重復(fù)建設(shè)和內(nèi)部資源爭(zhēng)奪，導(dǎo)致大家對(duì)于公司年終考核的公平性、有效性要求更高，考核難度加大，出現(xiàn)公司開(kāi)始留不住優(yōu)秀的人才等問(wèn)題。

因此，總部的機(jī)關(guān)或賦能中心的職責(zé)一定要進(jìn)行明確的劃分，按照“管理職責(zé)”和“服務(wù)職責(zé)”進(jìn)行區(qū)分：

比如，總部的管理職責(zé)主要有：

（1）風(fēng)險(xiǎn)控制管理

（2）財(cái)稅法管理

（3）品牌管理

（4）運(yùn)營(yíng)效率管理

總部的服務(wù)職責(zé)主要有：

（1）物流服務(wù)

（2）售后服務(wù)

（3）品牌營(yíng)銷服務(wù)

（4）運(yùn)營(yíng)服務(wù)

這樣，將總部的兩大職責(zé)“管理職責(zé)”與“服務(wù)職責(zé)”徹底拆分開(kāi)，就便于看清楚哪些崗位屬于管理崗位，哪些屬于服務(wù)崗位。

管理崗位的考核需要與服務(wù)崗位的考核進(jìn)行區(qū)分，其中“服務(wù)職責(zé)”由于是直接為一線經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)賦能所設(shè)定，需要一線團(tuán)隊(duì)反向進(jìn)行考核、買單。這樣，避免了鋪張浪費(fèi)，有的地區(qū)還沒(méi)多少業(yè)務(wù)，就要求總部大肆進(jìn)行服務(wù)資源支撐，有的區(qū)域投入產(chǎn)出比更高，卻總是缺少足夠的總部資源進(jìn)行有效服務(wù)。

優(yōu)化中后臺(tái)考核掛鉤業(yè)務(wù)

我們看到大量的企業(yè)，由于企業(yè)在快速成長(zhǎng)期時(shí)，為了迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，開(kāi)疆拓土，迅速招人來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，因此通常是“一線能力弱”，這時(shí)“強(qiáng)大的中后臺(tái)組織”就應(yīng)運(yùn)而生。確實(shí)，在企業(yè)快速上升期，“強(qiáng)大的中后臺(tái)組織”確實(shí)是為一線組織提供了強(qiáng)大的賦能，支持一線執(zhí)行團(tuán)隊(duì)去占領(lǐng)市場(chǎng)。

但是這一階段在企業(yè)發(fā)展規(guī)律中是處于一個(gè)短暫的階段的。

隨著“本地化”終端客戶的各種產(chǎn)品、服務(wù)需求，“現(xiàn)場(chǎng)有神靈”，將一線客戶的需求迅速回傳到總部服務(wù)中心，經(jīng)過(guò)調(diào)研更新，再回傳到一線去響應(yīng)客戶，這個(gè)鏈條的效率就難以滿足越來(lái)越復(fù)雜的本地化客戶需求了。

舉個(gè)例子：

我一個(gè)在外企工業(yè)設(shè)計(jì)軟件公司的高管朋友就跟我說(shuō)，其實(shí)一線客戶的項(xiàng)目需求是在不斷變化的，有的時(shí)候只需要在軟件上增改一個(gè)小的插件就能解決客戶很大的問(wèn)題，但是如果將這些需求回傳到總部研發(fā)團(tuán)隊(duì)，再進(jìn)行調(diào)研、評(píng)估再最終進(jìn)行改善，那最快至少也得1年的時(shí)間了，太影響業(yè)務(wù)了。

因此，要將中后臺(tái)的考核比例與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)直接掛鉤，比如研發(fā)中心、物流售后、營(yíng)銷中心等，將60%的考核指標(biāo)與一線經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤，剩下的40%是專業(yè)職能考核指標(biāo)，比如研發(fā)專利、品牌營(yíng)銷排名等等。

這樣就可以讓中后臺(tái)更好地支持賦能一線經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，與一線結(jié)成統(tǒng)一的戰(zhàn)斗部隊(duì)，心往一處使。

職能合并優(yōu)化策略

我覺(jué)得大家無(wú)論自己的企業(yè)做到多大，都要時(shí)刻提醒自己“亞馬遜貝佐斯2個(gè)披薩原則”：一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元，如果2個(gè)披薩都不夠吃，那就說(shuō)明團(tuán)隊(duì)太大了。

所以集團(tuán)可以大，但是作為經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單元，應(yīng)該拆小，保持敏捷、保證讓聽(tīng)得到一線炮火的人能夠指揮資源戰(zhàn)斗。

我總結(jié)，職能合并優(yōu)化策略主要有四點(diǎn)：

1. 優(yōu)化總部職能、避免與一線重復(fù)職能設(shè)置

2. 讓總部節(jié)約出來(lái)的人力去一線輪崗

3. 讓一線管理人才回總部輪崗、更好地服務(wù)支持一線

4. 一線反向考核、買單總部服務(wù)職能

比如在華為，總部機(jī)關(guān)人員必須都是在一線打過(guò)仗的人輪崗回總部，因?yàn)榇蜻^(guò)仗，更加深入理解一線業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)、客戶的需求，在總部才能更好地支持、服務(wù)好一線。

在小米，總部服務(wù)團(tuán)隊(duì)，比如產(chǎn)品線研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈管理等職能，都按照產(chǎn)品線進(jìn)行整體的經(jīng)營(yíng)結(jié)果考核掛鉤，一榮俱榮、一損俱損。比如一個(gè)產(chǎn)品打爆了，那么從研發(fā)到供應(yīng)鏈到銷售運(yùn)營(yíng)的績(jī)效考評(píng)，都與這條業(yè)務(wù)線的最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果直接掛鉤，最大程度地保證利出一孔。

職能的合并，要以“客戶價(jià)值鏈”為基礎(chǔ)，將總部中后臺(tái)服務(wù)職能盡可能往貼近客戶的價(jià)值鏈端進(jìn)行轉(zhuǎn)移。

如產(chǎn)品研發(fā)部門，除了產(chǎn)品前瞻性黑科技研究外，支撐一線市場(chǎng)“適配性”的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該前移，考慮在一線市場(chǎng)建立產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品定義團(tuán)隊(duì)等，加強(qiáng)產(chǎn)品本地化的價(jià)值和能力。

去中層總部代管

“去中層化”是經(jīng)濟(jì)下行期，更加需要注重去解決的組織問(wèn)題。因?yàn)椋覀冋f(shuō)，往往在快速上升期時(shí)，市場(chǎng)需求比較多，后面支撐交付運(yùn)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)力量不足，這時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)很多的“中層管理職能”，比如：大區(qū)性質(zhì)的管理人員，上面是總部，下面是更小一級(jí)的國(guó)家或城市市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)。那么，這些中層干部，就承擔(dān)了上傳下達(dá)，協(xié)助總部溝通幫助一線，反饋一線需求等工作。

在快速增長(zhǎng)期的某一階段是需要的，但是也往往會(huì)逐漸帶來(lái)“溝通成本增加、中層脫離一線、考核不能直接與經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤”等問(wèn)題。

這時(shí)，我們就需要重新甄別這些區(qū)域性管理職能對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的影響，重點(diǎn)考察：

中層職能與經(jīng)營(yíng)結(jié)果考核掛鉤

一些僅僅是為了上傳下達(dá)的中層職能，一定要及時(shí)去掉?？梢酝ㄟ^(guò)在總部進(jìn)行矩陣式職責(zé)劃分的方法，驅(qū)動(dòng)總部更加直接與一線進(jìn)行信息交互。

一些現(xiàn)階段必須存在的中層職能，比如產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等職能，由于自身具有一定的前瞻性或?qū)I(yè)性，可以考慮能夠拆分到產(chǎn)品線去的，就劃撥到產(chǎn)品線；不能拆分的，回歸總部統(tǒng)一進(jìn)行優(yōu)化管理。

將無(wú)法去掉的中層干部的考核與經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤，可以進(jìn)一步加強(qiáng)中層與一線的業(yè)務(wù)協(xié)同能力。

壓平組織、中層經(jīng)理人轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營(yíng)單元負(fù)責(zé)人”

通過(guò)舉手制、戰(zhàn)功制，鼓勵(lì)中層經(jīng)理人舉手主動(dòng)向經(jīng)營(yíng)單元移動(dòng)，鼓勵(lì)主動(dòng)申請(qǐng)當(dāng)選“經(jīng)營(yíng)單元負(fù)責(zé)人”，拆小業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元，讓更多的經(jīng)理人增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)，帶領(lǐng)一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，共同去攻占山頭。通過(guò)戰(zhàn)功制，甄選、選拔有經(jīng)營(yíng)意識(shí)、有主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、有自驅(qū)力的中層經(jīng)理人，上戰(zhàn)場(chǎng)。通過(guò)配套的“經(jīng)營(yíng)人才培訓(xùn)”進(jìn)行賦能，給予中層經(jīng)理人向經(jīng)營(yíng)人才成長(zhǎng)的空間。

比如小米，從創(chuàng)立開(kāi)始到今天，組織上總共只有3級(jí)。從最上層的7位合伙人到一線員工中間只有一個(gè)層級(jí)，這確實(shí)是需要高管團(tuán)隊(duì)更加高效的管理寬度，但是建立起扁平的組織結(jié)構(gòu)，讓比如剛剛?cè)肼毜膯T工都有機(jī)會(huì)直接反饋?zhàn)约汗ぷ髦械南敕?，加?qiáng)上下層之間的信息傳遞透明度和效率，同時(shí)會(huì)極大地調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性和自驅(qū)力。

矩陣化總部代管職能

總部拿不掉的管理職能，可以考慮矩陣化進(jìn)行設(shè)置。

比如，總部研發(fā)團(tuán)隊(duì)，除了進(jìn)行黑科技研究以外，可以同時(shí)支持某個(gè)戰(zhàn)略高地市場(chǎng)的產(chǎn)品研發(fā)工作，這樣在保持總部科技研發(fā)技術(shù)專業(yè)性以外，可以實(shí)時(shí)保持對(duì)于關(guān)鍵市場(chǎng)、關(guān)鍵客戶群的研究和連接，避免技術(shù)研發(fā)過(guò)于超前或者過(guò)于偏離最終消費(fèi)群需求。

舉個(gè)例子：

曾經(jīng)國(guó)外某領(lǐng)先通訊行業(yè)，將所有手機(jī)的研發(fā)全部集中于遙遠(yuǎn)的總部。導(dǎo)致花費(fèi)大量成本資源研發(fā)出來(lái)的“手機(jī)虹膜識(shí)別”技術(shù)，對(duì)于消費(fèi)者的需求過(guò)于超前，推出后市場(chǎng)消費(fèi)者難以接受，導(dǎo)致大量產(chǎn)品研發(fā)成本打了水漂。

總結(jié)：

在今天各種不確定性的市場(chǎng)環(huán)境下，是我們需要回歸“零基思維”（Zero Base），去重新思考和布局我們的組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算了。

零基思維，其底層邏輯是--回到企業(yè)誕生的源頭、回歸創(chuàng)造客戶價(jià)值的源點(diǎn)，拋掉固有的增長(zhǎng)模式，思考當(dāng)什么都沒(méi)有的時(shí)候，我們?nèi)绾伪３志〉慕M織去持續(xù)創(chuàng)造客戶價(jià)值，而且持續(xù)保持客戶價(jià)值的質(zhì)量。

破碎+重建=成長(zhǎng)。

讓我們?cè)诋?dāng)下，敢于重新反思自我，回歸源點(diǎn)，敢于自我破碎、自我成長(zhǎng)。

共勉。