績效管理是不是企業(yè)的靈丹妙藥？為什么別人手里的熊掌，到了你的碗里卻成了砒霜？“千斤重?fù)?dān)有人挑，人人頭上有指標(biāo)?！闭f起來好聽，做起來很難！績效考核，讓多少老板耿耿于懷，讓多少管理者糾結(jié)不已，讓多少員工愛恨交加！ 一旦操作不當(dāng)，不但容易擦槍走火，甚至?xí)c預(yù)設(shè)的目標(biāo)和初衷背道而馳。

那么，既然是績效管理惹的禍，何不廢除績效管理呢？實(shí)際上，績效管理本身沒有錯(cuò)，關(guān)鍵是要弄清楚標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)誰使用、被誰使用、怎樣使用。一個(gè)再完美的績效管理方案，如果不問現(xiàn)狀、不講對(duì)象、不講使用方法，一定會(huì)偏離績效管理方向，偏離企業(yè)的本質(zhì)，偏離考核的目的。有問題不可怕，可怕的是諱疾忌醫(yī)。同理，否定不當(dāng)?shù)目冃Э己?，不是要把績效管理本身一棍子打死，而是要懲前毖后、治病救人?/span>

// 績效是什么？

有一次，我在一家企業(yè)講績效管理的課程。課上我首先向?qū)W員拋出了一個(gè)問題：“我們口口聲聲說要改善績效，那我想問問大家，績效到底是什么?。俊边@時(shí)候，我聽到有人小聲嘀咕道：“這么簡單的問題還用問嗎？” 在他看來，績效就像每天餓了要吃飯、渴了要喝水一樣簡單，答案不僅是天然存在的，更是顯而易見的。我就對(duì)學(xué)員們說：“請(qǐng)各位先好好思考一下，然后再回答不遲?！庇谑?，我聽到了以下各種答案：績效就是銷售額；績效就是生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品；績效就是把事情做好；績效就是做出業(yè)績和效果；績效就是利潤；績效就是一個(gè)持續(xù)改善的過程；。。。。。。

為何這么簡單的問題，答案卻如此千奇百怪？我們先不去計(jì)較這你些答案正確與否，而是驚訝怎么會(huì)有這么多不一致的答案。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，員工在對(duì)績效的認(rèn)識(shí)上如此不一致，又怎么可能把績效做好呢？有些問題看似簡單，其實(shí)并不簡單。在績效這個(gè)問題上，沒有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)答案，更不必把教科書上的條條框框往自己身上套。

魯迅有一句很精辟的話：“ 一部《紅樓夢(mèng)》，經(jīng)學(xué)家看見《易》，道學(xué)家看見淫，才子看見纏綿，革命家看見排滿，流言家看見宮闈秘事?！睘槭裁磿?huì)出現(xiàn)這種情況？難道是有一千個(gè)讀者就有一千個(gè)哈姆雷特？我們說管理一定要簡單、有效，那得有個(gè)前提：大家有比較趨同的看法，否則就會(huì)陷入非常復(fù)雜而難以有效管理的境地。

一個(gè)組織對(duì)績效的定義之所以出現(xiàn)不一致，是因?yàn)槊總€(gè)人都有各自的認(rèn)知，而這些認(rèn)知又不能納入同一個(gè)認(rèn)知體系之內(nèi)。所以，必然會(huì)出現(xiàn)分歧，其根本原因在于：屁股決定腦袋。很多時(shí)候，組織中的人習(xí)慣于站在自己的立場(chǎng)看問題，其實(shí)這無異于盲人摸象，缺乏整體的“觸覺” 和眼光，容易把自己所摸到的、看到的一部分當(dāng)作全部，當(dāng)作事物的本質(zhì)。

實(shí)際上，本質(zhì)不是那么輕易能夠摸到的。因?yàn)槲覀冏奈恢貌煌?，看問題的角度就會(huì)不同，得出的答案自然就會(huì)千差萬別。每個(gè)人都有不同的經(jīng)歷、背景和知識(shí)結(jié)構(gòu)，有著一套不同的行事指導(dǎo)理念，如果不能把這些差異捏合成組織的價(jià)值觀，那么在具體行動(dòng)上就很難做到統(tǒng)一調(diào)度，更難使員工能夠真正自動(dòng)自發(fā)地工作。

如此，績效管理就會(huì)成為少數(shù)天才和精英才能做的事情。但是，天才和精英都是極少見的，而絕大多數(shù)人都是普通人，不可能長出三頭六臂。那么，如何讓普通人都能夠進(jìn)行自我績效管理呢？這正是我們要深思的問題。

// 績效管理模式大不同

“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中?！彪m說要想知道葡萄的味道，必須得親自嘗一嘗，但有時(shí)候，我們必須站在事物之外來看問題，才會(huì)豁然開朗。由于我們都從屬于一個(gè)個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)，會(huì)養(yǎng)成從內(nèi)部看問題的習(xí)慣，殊不知問題的答案往往在外部。

政府、學(xué)校和企業(yè)對(duì)績效的定義是不同的。即使同屬于企業(yè)組織，由于其企業(yè)所有人性質(zhì)的不同，對(duì)績效也有不同的定義。因此，我們不能把同一種績效管理模式套用在不同性質(zhì)的組織中，那樣必將失敗。

對(duì)于營利性組織來說，企業(yè)首先要關(guān)注的是經(jīng)濟(jì)績效，即利潤如何，銷售額如何。也就是說，企業(yè)從存在那一天起，就必須創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)績效，否則一個(gè)企業(yè)就無法存活，更別談?dòng)惺裁窗l(fā)展了。那么，反過來說，企業(yè)的績效是否僅僅就是經(jīng)濟(jì)績效呢？我覺得，績效至少要從三個(gè)層面來定義。

1、企業(yè)整體層面

經(jīng)濟(jì)績效最直觀的表達(dá)形式就是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反映的只是一種“過去式”，是對(duì)過去所做工作的反映。所以，在企業(yè)層面，定義績效的首要關(guān)鍵就是提倡什么、反對(duì)什么。沒有這種績效文化明確落地，就很難使績效真正做好、深入人心。

哪些錢能賺、哪些錢不能賺、哪些事該做、哪些事不該做，不僅取決于我們的認(rèn)知水平，更取決于我們的態(tài)度。而態(tài)度的背后就是整個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀。所以，方向一定不能錯(cuò)！方向一錯(cuò)，再好的績效管理技術(shù)，都必然適得其反。

2.團(tuán)隊(duì)層面

我們很容易把團(tuán)隊(duì)的績效誤認(rèn)為是部門的績效。部門與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別在于：部門容易導(dǎo)致壁壘，而團(tuán)隊(duì)之間的本質(zhì)是配合。團(tuán)隊(duì)不是對(duì)上負(fù)責(zé)，而是對(duì)流程負(fù)責(zé)，對(duì)流程負(fù)責(zé)就是對(duì)客戶負(fù)責(zé)。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)只是最終的結(jié)果，而產(chǎn)生財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的過程則十分關(guān)鍵。誰是主角、誰是配角、在什么情況下如何運(yùn)作，都要根據(jù)每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況而定。所以團(tuán)隊(duì)的績效更多是在于如何協(xié)作，從而形成一個(gè)行動(dòng)的整體。

3.個(gè)人層面

個(gè)人的績效，主要是根據(jù)崗位定位而來，崗位則是在分工的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。每個(gè)崗位所承擔(dān)的角色和任務(wù)不同，其在各個(gè)工序或輔助作業(yè)中的績效定義是不一樣的。在這一點(diǎn)上，價(jià)值鏈理論可以給予我們很多的啟發(fā)。因此，個(gè)人績效講究個(gè)人與組織的協(xié)調(diào)性，以及如何達(dá)到整體最優(yōu)化和個(gè)人最優(yōu)化的結(jié)合，這樣做就成功了。

// 績效管理要解決“為誰干”的問題

孫悟空為什么能夠把神仙打得落花流水，卻奈何不了一些下界的妖怪？因?yàn)樯裣蓚兌际菫橛窕蚀蟮鄞蚬?，交差就好；妖怪都是在為自己?chuàng)業(yè)，必須拼了老命。這就是激勵(lì)和分配問題。很明顯，為別人干和為自己干的干勁有著天壤之別。所以，最好的考核激勵(lì)，就是讓員工為自己干！某位培訓(xùn)師就說過一句非常有道理的話：“革命最大的成功在哪兒？是讓人民群眾當(dāng)家作主，是在為自己干！改革開放就是解決為誰干的問題。”

很多年前，我的香港老板對(duì)我說過一句話：“公司要實(shí)現(xiàn)無為而治，人人都成為老板！”當(dāng)時(shí)我雖然嘴上沒說，但心里是不同意的：“什么｀無為而治，人人都成為老板＇啊，你就忽悠吧！”可后來的經(jīng)歷讓我真切地感覺到，他是對(duì)的。他的理念絕非是不切實(shí)際的理想：無為而治本質(zhì)上不是說你什么都不做，而是不妄為、不亂為。“無為”只是手段，“而治”才是目的。可我們?cè)S多人卻總是停留在“無為” 上，不懂得為什么要通過“無為” 而達(dá)到“無不為”！其實(shí)，這才是高境界，才是我們根本的管理追求。

所以，最好的管理不是你管理我、我管理你，而是自己管理自己。因?yàn)橐粋€(gè)人從來都不是通過他人的硬性管理而實(shí)現(xiàn)有效工作的。那么，誰才是最好的自我管理者？當(dāng)然是老板。如何成為老板？答案很明確：企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的交易結(jié)構(gòu)。通俗來講，就是每個(gè)部門、甚至每個(gè)人（工作單元）自負(fù)盈虧。如此一來，就不會(huì)出現(xiàn)相互推諉的情況，真正做到對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。想一想，你完成不了工作任務(wù)或不被認(rèn)可，我就不會(huì)付你工資，你就拿不到收入！這樣才真正實(shí)現(xiàn)了自己對(duì)自己的投入產(chǎn)出負(fù)責(zé)，這就是最好的績效管理，這就是在為自己干。

為誰干，不是一定要把股權(quán)和股份都分出去，而是實(shí)現(xiàn)一種內(nèi)部的交易結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)更新和淘汰。為誰干，就是讓人看到希望，能在你這里獲得好處。如果你既不能讓員工看到希望，又不能讓員工獲得好處，必定讓員工覺得一切都是在為老板一個(gè)人干，那員工怎么可能傾盡全力呢？

在任何一個(gè)組織當(dāng)中，首先要解決吃飯問題，然后才能談成就感和使命感。為什么很多企業(yè)老板覺得自己在前面跑，而員工在后面跟不上趟呢？比如，你講你的宏偉藍(lán)圖和戰(zhàn)略目標(biāo)，員工卻在一旁聽得打瞌睡。員工為什么會(huì)打瞌睡？因?yàn)槟阏f的內(nèi)容提不起他的興趣，與他沒什么關(guān)系，他也就不可能產(chǎn)生任何觸動(dòng)。

表面上看，這種情況出現(xiàn)的根本原因是利益不一致。多少企業(yè)老板富了他一人，卻苦了一大片。沒有共同富裕的愿景，就不可能驅(qū)動(dòng)人真正去幫助你一起實(shí)現(xiàn)宏偉藍(lán)圖，因?yàn)槔嬉恢虏拍苣繕?biāo)一致，才會(huì)有分享，才會(huì)有團(tuán)隊(duì)合作。否則， 必然會(huì)出現(xiàn)“老板在前面跑，員工在后面走”的情形，甚至存在利益沖突，那么就很難做到“上下同欲”。

懲罰或獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制決定了多數(shù)人對(duì)待問題的態(tài)度。比如，人們對(duì)待壞事的第一反應(yīng)就是“不是我干的”，趕緊撇清關(guān)系、劃清界限。同樣，人們總是傾向于做對(duì)自己有利的事。這并不是愛逃避責(zé)任，而是一種源于自我保護(hù)的應(yīng)激心理機(jī)制。如何兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，則決定了這種心理的強(qiáng)弱。

員工往往想的是你給我多少錢，我干多少事；老板想的是你干多少事，我給你多少錢。雙方越是糾纏于這樣的事，往往就越做不成事?，F(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)就是這種狀態(tài)：對(duì)于員工來說，工作只是做一天和尚撞一天鐘，沒有任何成就感而言；而對(duì)于老板來說，關(guān)心的是賺錢，卻并不考慮未來的方向，甚至不去想是否為客戶創(chuàng)造了價(jià)值！這樣，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)忽視外部最重要的對(duì)象——客戶。所以不論是老板還是員工，都必須放下一時(shí)的眼前得失，把關(guān)注點(diǎn)集中到客戶身上才會(huì)獲得雙贏！

因此，涉及利益重新分配問題時(shí)，必須兼顧到各方利益。“以其不自私，故而成其私”，使自己利益最大化的前提是能夠?yàn)閯e人帶來價(jià)值，并充分建立合作與互惠的基礎(chǔ)。

所以，績效的關(guān)鍵不是分多分少的問題，而是取決于“舍不舍得”和“能不能夠”。好的企業(yè)，既充分滿足老板的“自私”，又能讓員工在交易過程中充分“受益”，這樣就能充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性，確保心往一處想，力往一處使。舍才能得，這不僅是大胸懷，也是大哲學(xué)。