一、華為的追求是成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)
華為1987年創(chuàng)立，剛開(kāi)始代理銷(xiāo)售用戶交換機(jī)（PBX），然后開(kāi)始研發(fā)模擬到數(shù)字程控交換機(jī)。1995年，華為自主研發(fā)成功萬(wàn)門(mén)C&C08數(shù)字程控交換機(jī)商用后，營(yíng)收及規(guī)模呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。這一年銷(xiāo)售額為14億元，到1998年，年銷(xiāo)售額達(dá)到89億元，較1995年增長(zhǎng)了6倍多。1995年，公司員工為1200人，1998年公司員工大約為9000人。
公司快速的發(fā)展，使華為總裁任正非早在1994年就喊出了大家不相信的預(yù)言∶'十年以后，世界通信行業(yè)將三分天下，華為占一分。'
1996年年初，任正非將華為組織建設(shè)、管理制度建設(shè)以及文化建設(shè)提上了議事日程。他在市場(chǎng)部整訓(xùn)工作會(huì)議上提出起草《華為公司基本法》，通過(guò)兩年多的討論和制訂過(guò)程，八易其稿，《華為公司基本法》于1998年3月23日獲得通過(guò)。
《華為公司基本法》闡明了華為公司的追求和愿景∶'華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。'早日成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，成為華為'第二次創(chuàng)業(yè)'的內(nèi)在動(dòng)力。
二、主觀、客觀上都逼著華為必須努力改進(jìn)管理
從萬(wàn)門(mén)C&C08數(shù)字程控交換機(jī)規(guī)模商用后，華為業(yè)務(wù)也不斷向相關(guān)領(lǐng)域擴(kuò)展∶1998年，華為在中國(guó)傳統(tǒng)交換機(jī)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額達(dá)到22%，接入網(wǎng)市場(chǎng)份額超過(guò)50%，智能網(wǎng)、接入服務(wù)器等產(chǎn)品市場(chǎng)份額超過(guò)30%，光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場(chǎng)份額為10%。業(yè)務(wù)開(kāi)始向移動(dòng)通信領(lǐng)域擴(kuò)展。
但是，管理上存在的短板日益制約華為業(yè)務(wù)發(fā)展∶ 收入快速增長(zhǎng)的同時(shí)，毛利率卻在逐年下降;客戶需求與華為解決方案的差距在擴(kuò)大，且在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中一變?cè)僮?產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期是業(yè)界最佳的兩倍以上;有相當(dāng)一部分研發(fā)資金所支撐的產(chǎn)品在上市之前就被取消;新產(chǎn)品收入占銷(xiāo)售收入的比率也一直徘徊不前，類似的問(wèn)題還有很多……從中可以清楚地看出，盡管華為當(dāng)時(shí)已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)電信設(shè)備制造商的'領(lǐng)頭羊'，但把華為放在世界的天平上，與國(guó)外巨型跨國(guó)公司相比，華為與世界級(jí)企業(yè)之間仍存在很大的差距。
華為的當(dāng)務(wù)之急是需要一場(chǎng)變革，改進(jìn)華為的開(kāi)發(fā)模式和開(kāi)發(fā)方法。通信領(lǐng)域產(chǎn)品，是運(yùn)營(yíng)商長(zhǎng)線投資運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜產(chǎn)品，需要很多人同時(shí)作業(yè)，協(xié)同開(kāi)發(fā)。華為移動(dòng)產(chǎn)品就曾經(jīng)有超過(guò)3000人同時(shí)開(kāi)發(fā)。所以，華為需要先進(jìn)的管理方法來(lái)加強(qiáng)資源配置的密度，縮短開(kāi)發(fā)周期，提高產(chǎn)品的先進(jìn)水平和質(zhì)量水平，避免效率低下造成的資源浪費(fèi)。當(dāng)然華為也沒(méi)有多少資源可以浪費(fèi)和允許多次失敗。隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織（WTO）腳步的臨近，WTO已經(jīng)為中國(guó)電信設(shè)備制造商未來(lái)的生存與發(fā)展帶來(lái)了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。中國(guó)是世界上最大的新興市場(chǎng)，中國(guó)要參加WTO，美國(guó)對(duì)中國(guó)什么都不要求，只要求中國(guó)開(kāi)放農(nóng)業(yè)和通信產(chǎn)品市場(chǎng)，這樣，國(guó)外電信設(shè)備制造廠家可以更直接地進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，以更優(yōu)惠的條件參與競(jìng)爭(zhēng)。1998年，隨著我國(guó)加入WTO日益逼近，通信、信息技術(shù)市場(chǎng)即將全面開(kāi)放，信息技術(shù)產(chǎn)品零關(guān)稅即將到來(lái)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)將面臨白熱化的國(guó)際巨頭強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)包括華為在內(nèi)的國(guó)內(nèi)電信設(shè)備制造商無(wú)疑是一場(chǎng)生死攸關(guān)的激戰(zhàn)，而華為由于當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)的地位，無(wú)疑更是這場(chǎng)激戰(zhàn)的先鋒。華為沒(méi)有背景，也不擁有任何稀缺的資源，更沒(méi)有什么可依賴的，也沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。還很弱小的華為能否打贏活下去?已經(jīng)沒(méi)有更多的時(shí)間給華為自己去摸著石頭過(guò)河、試錯(cuò)了。華為必須在不斷發(fā)展的過(guò)程中理順內(nèi)部的管理，為即將到來(lái)的更加白熱化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)做好各方面的積累。
任正非在1999年IPD動(dòng)員大會(huì)上指出∶'從客觀和主觀上，公司都需要一場(chǎng)變革。各級(jí)部門(mén)要緊密配合起來(lái)，努力改進(jìn)我們的方法。'
'企業(yè)縮小規(guī)模，就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力;擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，就會(huì)面臨死亡。管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對(duì)的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條'不歸路'上，才有生存的基礎(chǔ)。'任正非1998年年初在《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》一文中強(qiáng)調(diào)說(shuō)∶'這就是華為要走規(guī)?；?、搞活內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制、加強(qiáng)管理與服務(wù)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。'
三、全力以赴學(xué)習(xí)IBM，保證研發(fā)變革的成功
任正非多次去美國(guó)，看到了美國(guó)的先進(jìn)和強(qiáng)大，美國(guó)人民的創(chuàng)新機(jī)制、創(chuàng)新精神和文化給他留下了深刻印象。1997年年末，任正非及一行人訪問(wèn)了美國(guó)休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室與惠普公司，了解了這些公司的管理。IBM副總裁送了任正非一本哈佛大學(xué)出版的The Power of Product and Cycle-time Excellence，書(shū)中主要介紹了大項(xiàng)目的管理方法。在IBM整整聽(tīng)了一天管理后，對(duì)項(xiàng)目從研究到生命周期終結(jié)的投資評(píng)審、綜合管理、結(jié)構(gòu)化項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、決策模型、管道管理、異步開(kāi)發(fā)、跨功能部門(mén)團(tuán)隊(duì)、評(píng)分模型等有了深刻的理解。任正非對(duì)IBM的管理模型十分欣賞，后來(lái)發(fā)現(xiàn)朗訊也是這么管理研發(fā)的，這都源自美國(guó)哈佛大學(xué)等著名大學(xué)的一些管理著述。
'華為沒(méi)有一個(gè)人曾經(jīng)經(jīng)營(yíng)過(guò)大型的高科技公司，從開(kāi)發(fā)到市場(chǎng)，從生產(chǎn)到財(cái)務(wù)……全都是外行，是未涉世事的學(xué)生一邊摸索一邊前進(jìn)，磕磕碰碰走過(guò)來(lái)的。'1998年年初，任正非在《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》一文中寫(xiě)道，'我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。IBM是付出數(shù)十億美元直接代價(jià)總結(jié)出來(lái)的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財(cái)富。
'20世紀(jì)80年代初期，IBM處在盈利的頂峰，也成為世界上有史以來(lái)盈利最大的公司。進(jìn)入90年代初期，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，IBM遇到了嚴(yán)重的財(cái)政危機(jī)，1993年虧損80億美元，管理的混亂，幾乎令其解體。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，IBM聘請(qǐng)外行郭士納（Louis Gerstner）出任IBM總裁，花了5年左右的時(shí)間，采用IPD，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面對(duì)其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式進(jìn)行了變革，取得了巨大成功，顯著縮短了產(chǎn)品上市時(shí)間，減低了開(kāi)發(fā)成本，開(kāi)發(fā)效率穩(wěn)步提高。歷時(shí)5年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了100億美元，達(dá)750億美元，IBM減少了15萬(wàn)名職工，2000 年盈利80億美元。IBM成功的實(shí)踐是華為選擇引進(jìn)IPD原因之一。
'有許許多多優(yōu)秀的咨詢顧問(wèn)公司也深深地吸引著華為，但I(xiàn)BM Global Business Services不僅有咨詢理論和資料庫(kù)，更重要的是IBM還是一個(gè)成功運(yùn)營(yíng)的公司，所以我們期望IBM能像其他咨詢顧問(wèn)一樣提供翔實(shí)周到的設(shè)計(jì)，還能夠有很多經(jīng)驗(yàn)豐富的專家顧問(wèn)幫助華為實(shí)現(xiàn)落地。'現(xiàn)華為副董事長(zhǎng)、輪值董事長(zhǎng)郭平在IPD顧問(wèn)答謝晚宴上回憶說(shuō)。
'IBM是世界上很優(yōu)秀的公司。華為和IBM公司之間的競(jìng)爭(zhēng)性不是很強(qiáng)，但互補(bǔ)性很強(qiáng)，我們的合作對(duì)于兩家公司都有意義。在利益驅(qū)動(dòng)和各種方面的驅(qū)動(dòng)下，我們逐漸走得更加緊密一點(diǎn)，也使我們有條件、有可能向IBM學(xué)習(xí)好的方法。'任正非在IPD動(dòng)員大會(huì)上強(qiáng)調(diào)，'我們唯有全力以赴去努力學(xué)習(xí)IBM，才能保證IPD業(yè)務(wù)變革的成功。'
四、IPD是業(yè)界最佳產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理方法
IPD是通過(guò)對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中各種最佳實(shí)踐進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作有效管理的理念和方法。它的思想來(lái)源于美國(guó)PRTM公司最先于1986年提出的基于產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法（Product And Cycle-time Excellence，PACE），PACE現(xiàn)已成為業(yè)界產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的通用參考模型。同年，加拿大羅伯特·G. 庫(kù)伯博士在其著作《新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理，以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)》中，第一次系統(tǒng)地提出了從構(gòu)想到發(fā)布產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程的應(yīng)用，對(duì)很多公司產(chǎn)生了重大影響。寶潔、杜邦、惠善、北電等公司都采用了他的階段-門(mén)徑系統(tǒng)的理念。IBM吸收了PACE的很多理論精華，更強(qiáng)調(diào)跨部門(mén)協(xié)作的重要性，特別強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)作用;也把階段-門(mén)徑的理念集成到了自己的IPD流程中，最終形成了一套IBM關(guān)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的方法論體系，就是著名的IPD。華為從1999年引進(jìn)IPD后，根據(jù)自己的實(shí)踐，不斷優(yōu)化和發(fā)展，最終形成了華為特色的IPD整套方法論和可操作體系。華為二十年的實(shí)踐走到今天進(jìn)入世界100強(qiáng)，證明這套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理方法論體系是有效的。
IPD變革是從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來(lái)變革整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)和開(kāi)發(fā)模式，主要包括7個(gè)關(guān)鍵要素∶結(jié)構(gòu)化流程，跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目及管道管理，業(yè)務(wù)分層、異步開(kāi)發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊CBB，需求管理，投資組合管理，衡量指標(biāo)。流程重整關(guān)注產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，產(chǎn)品重整關(guān)注異步開(kāi)發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊的重用。IPD通過(guò)分析客戶需求，優(yōu)化投資組合，保證產(chǎn)品投資的有效性;通過(guò)運(yùn)用結(jié)構(gòu)化流程，采用項(xiàng)目管理與管道管理方法，保證產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的規(guī)范進(jìn)行;通過(guò)業(yè)務(wù)分層建設(shè)并重用共用基礎(chǔ)模塊，采用異步開(kāi)發(fā)模式縮短開(kāi)發(fā)周期，降低綜合成本;通過(guò)建立重量級(jí)的跨部門(mén)管理團(tuán)隊(duì)和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，建立配套的管理體系來(lái)保證整個(gè)產(chǎn)品管理和開(kāi)發(fā)的有效進(jìn)行。IPD管理體系是用來(lái)保障IPD有效運(yùn)作的管理支持系統(tǒng)，包括組織、角色與職責(zé)，考核與激勵(lì)，決策與評(píng)審機(jī)制等。IPD把上面的所有各項(xiàng)業(yè)界最佳要素緊密結(jié)合起來(lái)，集成化運(yùn)作，保證了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的高效。
五、企業(yè)推行IPD有哪些關(guān)鍵要素
? 第一步，企業(yè)的中高層管理人員，應(yīng)通過(guò)適當(dāng)?shù)那纴?lái)學(xué)習(xí)和了解IPD是怎樣一套體系，并且在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展研討和交流，以便達(dá)成共識(shí)，在企業(yè)內(nèi)部推行和構(gòu)建這樣一套體系。
? 第二步，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢公司和管理顧問(wèn)，對(duì)企業(yè)的研發(fā)管理現(xiàn)狀進(jìn)行全面的診斷和差距分析，并為下一步的體系建設(shè)，給出具體的藍(lán)圖和路標(biāo)。
? 第三步，正式啟動(dòng)體系建設(shè)的項(xiàng)目，成立變革推動(dòng)核心小組，明確體系建設(shè)的階段性目標(biāo)，在總體的藍(lán)圖基礎(chǔ)之上，將整個(gè)體系建設(shè)工作劃分成不同的階段，整體規(guī)劃分段實(shí)施。
? 第四步，選擇典型的產(chǎn)品和項(xiàng)目，對(duì)已經(jīng)設(shè)計(jì)完成的體系進(jìn)行驗(yàn)證，我們稱之為體系試運(yùn)行，通過(guò)試運(yùn)行，發(fā)現(xiàn)新的體系存在的問(wèn)題，并及時(shí)進(jìn)行糾正和優(yōu)化。
? 第五步，將經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的體系，進(jìn)行全面的推行，直至在全公司范圍內(nèi)落地運(yùn)行。
正如很多客戶經(jīng)常會(huì)問(wèn)到“IPD適合哪種類型的企業(yè)？IPD在小微型企業(yè)里能推行嗎？”
通常來(lái)說(shuō)，IPD的核心理念是普遍適用的。但是由于不同的企業(yè)發(fā)展階段不同，在具體建設(shè)IPD的過(guò)程中需要量體裁衣。
一些已經(jīng)渡過(guò)了生存期，進(jìn)入快速發(fā)展期的企業(yè)，往往比初創(chuàng)期的企業(yè)更加需要構(gòu)建一套完整的產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理體系，那么構(gòu)建IPD體系就是必要的。
而對(duì)于初創(chuàng)期的或小微型企業(yè)，構(gòu)建完整的IPD體系對(duì)他們來(lái)說(shuō)是不現(xiàn)實(shí)的，但是這也不代表IPD的思想不適用，他們可以從其中選擇那些相對(duì)容易實(shí)施，更容易見(jiàn)效的部分來(lái)優(yōu)先建設(shè)，比如，建立相對(duì)完善的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，建立初步的項(xiàng)目管理規(guī)范等。
任正非曾說(shuō)過(guò)： “IPD關(guān)系到公司未來(lái)的生存與發(fā)展！各級(jí)組織、各級(jí)部門(mén)都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性?！币笊舷慢R心，是企業(yè)里的每個(gè)角色都在此承擔(dān)著重要的價(jià)值，如果不能很好地發(fā)揮自己的作用，那么也很難成功！
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