1. 只要堅(jiān)持方法論的有效性，構(gòu)建起自己的科學(xué)思考邏輯，我們完全可以通過自己的刻意練習(xí)，獲得很多看起來傳奇的能力。
2. EMBA就是一群沒有掙到錢的人教一群已經(jīng)掙到錢的人怎么賺錢。
3. 能否賺錢這件事在很大程度上與機(jī)遇、勇氣、情商有著更大的關(guān)系，所以很多沒有怎么讀過書的人能夠毫無負(fù)擔(dān)地成為暴發(fā)戶，進(jìn)而獲得更強(qiáng)的信心和賭注。
4. 每個(gè)創(chuàng)業(yè)者所面臨的問題和我當(dāng)年一模一樣。對(duì)人性缺乏基本的了解，不知道團(tuán)隊(duì)的生命周期，溝通時(shí)想怎么說就怎么說，除了任務(wù)指標(biāo)之外，別的都無所謂。所以給自己和團(tuán)隊(duì)制造更大的痛苦是一定的啊！你只知道自己的玻璃心需要關(guān)懷，覺得別人都是女孩子、機(jī)器人。
5. 管理就是最大限度地激發(fā)他人的善意。
6. 我們只相信一點(diǎn)，學(xué)習(xí)可以改變自己。不會(huì)就學(xué)，學(xué)了就用，錯(cuò)了就改，就看誰快。
7. 領(lǐng)導(dǎo)力就是工具包。一點(diǎn)都不神秘，就是怎么和自己說話，怎么表揚(yáng)人，怎么批評(píng)人，怎么布置工作，怎么開會(huì)，怎么創(chuàng)新……全是有工具，第一步，第二步，第三步。按照步驟做，一開始有點(diǎn)不適用，覺得不如隨意發(fā)揮來得痛快，但時(shí)間一長，你就成為一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)力的人啦！查理芒格說打高爾夫球的時(shí)候你不能按照自己的本能來打，你得學(xué)點(diǎn)專業(yè)技術(shù)，做其他的事也一樣。如果你做什么都希望隨心所欲，不愿意刻意練習(xí)，你就永遠(yuǎn)生活在一個(gè)低水平重復(fù)的世界里。現(xiàn)在有一句話很流行，叫做，“勤奮的藍(lán)毒”。對(duì)，不學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力工具，就是勤奮的懶惰。
第一章：80%的管理者能達(dá)到80分
前言：過去企業(yè)管理員工，靠的是嚴(yán)格約束；現(xiàn)在企業(yè)管理員工，靠的是像呼引。一個(gè)有野心的管理者，需要將每名員工變成給團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略合作者
8. 領(lǐng)導(dǎo)力是坐在教室里聽課、看視頻課程，或者讀我寫的這本書能學(xué)會(huì)嗎？通常我在問這個(gè)問題時(shí)，有人會(huì)笑著搖頭，也有人會(huì)起哄說“肯定不可能”。很奇怪，明知道領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)不會(huì)，為什么有人還要花錢上類似的課程呢？其實(shí)大家的回答折射出兩個(gè)問題：其一，領(lǐng)導(dǎo)力太重要了，人人都渴望擁有領(lǐng)導(dǎo)力；其二，雖然很多人心里覺得學(xué)不會(huì)，但因其很重要，一旦遇上某個(gè)走方游醫(yī)故作神秘告訴他“我家有祖?zhèn)鞯念I(lǐng)導(dǎo)力的秘籍”，就會(huì)一邊罵著“騙子”，一邊抱著“死馬當(dāng)活馬醫(yī)”的心態(tài)報(bào)名上課！
9. 在大多數(shù)東方人看來，領(lǐng)導(dǎo)力是一種與生俱來的天賦，要么需要長時(shí)間的管理實(shí)踐打磨而得。
10. 孔子最為人所熟知的教育理念有以下兩點(diǎn)1、有教無類2、因材施教
11. 質(zhì)量管理領(lǐng)域著名的“六西格瑪”他的主要流程就是四步第一步、發(fā)現(xiàn)問題；第二步、分析問題；第三步、解決問題；第四步、反饋。
12. 西方的管理思維1、具體性和標(biāo)準(zhǔn)性2、思維方式，西方人善用分析思維，而中國人的悟道則長與綜合思維。3.受眾群體，普通人可以在西方人的邏輯思維體系里穩(wěn)步前進(jìn)，但很難在綜合思維里悟道得道。
13. 工業(yè)社會(huì)的發(fā)展依賴于社會(huì)分工。
14. 時(shí)至今日，很多中國人多國外制造的東西依然格外青睞，這種“崇洋媚外”深層次的原因則是對(duì)外國人員、工藝、流程和管理水煮你的信任。我們深知他們的人員受過專業(yè)的培訓(xùn)，流程上游更好的要求，每一道工序都值得信賴。難道是西方人比普通中國人聰明嗎？當(dāng)然不是，真正原因是他們普遍擁有較高的培訓(xùn)水平和管理能力。
15. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)心心念念的“執(zhí)行力”其實(shí)是一個(gè)偽概念，不屬于規(guī)范的管理學(xué)概念，是培訓(xùn)課程市場化的產(chǎn)物。很多培訓(xùn)師知道，企業(yè)老板喜歡跟老板講執(zhí)行力，因此他們編出這樣的概念，便于售賣他們的課程。那么“執(zhí)行力”究竟是什么呢？執(zhí)行力不是員工的能力，在西方的管理學(xué)中，員工的執(zhí)行力和老總的管理能力密切聯(lián)系在一起。管理能力的強(qiáng)悍才能衍生出執(zhí)行力的堅(jiān)決。如果員工的執(zhí)行力不強(qiáng)，代表的是企業(yè)老板的管理能力不過關(guān)。
16. 習(xí)慣于看眼色的員工在一些標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程中甚至?xí)蟹浅２贿m的感覺。
17. 提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉1、建立信任2，建立團(tuán)隊(duì)3，建立系統(tǒng)4，建立文化。
18. 剛上任的管理者分為兩類：1.一類感覺很棒，有很強(qiáng)的成就感。2.一類感覺很痛苦，工作還不如原來做普通員工時(shí)順利。以上兩種變化，區(qū)別第二類還沉浸在執(zhí)行者的角色中，頭腦中對(duì)于管理者定位中“通過別人”的核心精髓沒有深刻理解。
19. 在麥當(dāng)勞的運(yùn)營中，標(biāo)準(zhǔn)化是核心競爭力。麥當(dāng)勞最重要的資產(chǎn)不是他的產(chǎn)品，而是他的門店。他的大多數(shù)門店已實(shí)現(xiàn)高度標(biāo)準(zhǔn)化，我們看到產(chǎn)出的是香噴噴的標(biāo)準(zhǔn)化的食品，其實(shí)本質(zhì)上是標(biāo)準(zhǔn)化的團(tuán)隊(duì)！這些方式通過連鎖加盟的方式產(chǎn)生巨大的增值空間。麥當(dāng)勞的日常就是按標(biāo)準(zhǔn)做事，一切按標(biāo)準(zhǔn)走，這一點(diǎn)恰是大多數(shù)中國企業(yè)都做不到的。
20. 我們中國有很多勸人堅(jiān)持的名言警句，比如“繩鋸木斷，水滴石穿”，遺憾的是在商業(yè)世界里卻充滿了急功近利！
21. 2014年，任正非在多個(gè)場合提出“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”完美詮釋了下沉文化，讓終端人員進(jìn)行決策，而不是老板自己拍腦門、一言堂。
22. 企業(yè)文化是企業(yè)的價(jià)值觀，信念等精神因素的結(jié)合。建立企業(yè)文化，是在精神上將企業(yè)員工凝聚在一起，是一個(gè)企業(yè)區(qū)別其他企業(yè)最高級(jí)的狀態(tài)。企業(yè)文化的創(chuàng)建是一個(gè)需要漫長的過程，一旦建立，對(duì)于企業(yè)長期健康發(fā)展將會(huì)是有事半功倍的效果。
第二章：明確角色定位，避免親力親為
管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是將員工的工作都加在自己的身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個(gè)管理者能干的基礎(chǔ)，就是要看他培養(yǎng)多少能干的人。
23、說起管理的定義，每個(gè)人都有自己的理解。真正的定義其實(shí)很簡單，說出來可能會(huì)噓聲一片：通過別人完成任務(wù)。這里面有兩點(diǎn)；一是，完成任務(wù)；二是，通過別人。
24、管理者與普通員工的要求有很大的不同，一言一行的要求都要比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是將員工的工作都加在自己身上。
25、臥龍鳳雛，二者得其一可安天下。
26、任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者都要明白，想要團(tuán)隊(duì)獲得持續(xù)健康地發(fā)展，必須激發(fā)團(tuán)隊(duì)各成員的潛能。在這個(gè)過程中不可避免地會(huì)犯錯(cuò)，須知任何團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的成長都要通過不斷地試錯(cuò)才能獲得。不犯錯(cuò)就不會(huì)發(fā)現(xiàn)自己在各方明存在的缺陷，不知道如何改進(jìn)。如果無法獲得成長的空間和機(jī)會(huì)，也就沒有意愿去承擔(dān)屬于自己的責(zé)任，獨(dú)當(dāng)一面。團(tuán)隊(duì)管理者，在培養(yǎng)人才的過程中，最大的挑戰(zhàn)就是眼睜睜地看著員工犯錯(cuò)，而且還不能說，要給員工試錯(cuò)的空間，培養(yǎng)屬于員工的責(zé)任感，讓他感覺這件事跟他自己是有關(guān)的，是需要他自己想辦法解決的。
27、由于公司的規(guī)模不同，管理者的角色定位也會(huì)有所不同。一般來講，管理者在角色中有三種角色定位：下層執(zhí)行，中層管理，上層領(lǐng)導(dǎo)。1、下層執(zhí)行，使命必達(dá)；2、中層管理，面面俱到；3、高層領(lǐng)導(dǎo)，營造氛圍。
28、水至清則無魚，人至察則無徒。
29、如果你是初級(jí)管理者，核心任務(wù)就是完成任務(wù)，取得信任；終極管理者辛苦些，需要解決問題，又要營造氛圍；高級(jí)管理者就要多營造氛圍，借助其他人來完成目標(biāo)。
30、我們身為管理者，要時(shí)刻注意自己的言行，因?yàn)樵谏喂芾碚叩臅r(shí)候，就已經(jīng)自動(dòng)成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的主心骨。作為代價(jià)，我們的一言一行都會(huì)被員工無限放大，對(duì)員工產(chǎn)生較大的影響。為什么有的人成為管理者之后，給團(tuán)隊(duì)的關(guān)系反而不好了呢？因?yàn)樗麄儺?dāng)上管理者之后，行為細(xì)節(jié)被放大了。原來作為普通員工能夠被理解的錯(cuò)誤，變身為管理者之后就會(huì)產(chǎn)生很壞的影響。
第三章：構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣
伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來的新一代員工，金錢和夢(mèng)想已經(jīng)不是吸引他們工作的最重要理由，然工作變得有趣，或許是一個(gè)不錯(cuò)的方法
31、要想組建一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，第一步，就是要設(shè)定宏達(dá)的企業(yè)愿景。這個(gè)愿景必須清晰而具體，并且足夠宏達(dá)，決不能局限于企業(yè)團(tuán)隊(duì)這個(gè)小領(lǐng)域，而是要定位在更廣闊的范圍中，與人類生活，世界進(jìn)步等相結(jié)合。
32、將員工打造成業(yè)務(wù)站點(diǎn)的海星模式，是中國企業(yè)未來的發(fā)展方向，而企業(yè)的職責(zé)就是為員工提供清晰且富有吸引力的規(guī)則。這種規(guī)則一旦確定，推行海星模式的企業(yè)就可以實(shí)現(xiàn)飛速擴(kuò)張。在這個(gè)過程中，團(tuán)隊(duì)的管理者，需要不斷的優(yōu)化規(guī)則，包括團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)結(jié)算方式和授權(quán)方式等需要不斷地提升。傳統(tǒng)管理方式下，員工要對(duì)上司負(fù)責(zé)，工作進(jìn)度要向上司匯報(bào)，不可避免地會(huì)出現(xiàn)一些人為的效率損失；而在新的管理方式下，員工只需要對(duì)游戲規(guī)則負(fù)責(zé)，不用可以討好管理者，工作效率就會(huì)大大提高。
33、而對(duì)游戲的出品方來說，一款游戲是否成功，跟他的反饋機(jī)制是否完善有很大的關(guān)系。
34、及時(shí)反饋是工作流程中非常重要的一個(gè)方面。管理者對(duì)工作成員工作的及時(shí)反饋，即是對(duì)員工以往工作的極大肯定，也是對(duì)員工本身的肯定，并能為員工將來的工作指引指明方向。員工如果無法獲得及時(shí)反饋，會(huì)覺得自己不受重視，從而迷失努力的方向。長此以往，員工的工作熱情就會(huì)慢慢消失，就想著“當(dāng)一天和尚，撞一天鐘”，消極對(duì)待，最后受損的還是企業(yè)自身。
35、員工和企業(yè)相處建立在自愿平等的基礎(chǔ)上，管理者不應(yīng)該采取任何強(qiáng)迫姿態(tài)。
36、日本經(jīng)營之圣稻盛和夫?qū)T工分為三種：自燃型，指那種無論做什么事情都很有干勁的人；點(diǎn)燃型，指那種需要?jiǎng)e人點(diǎn)撥才能激發(fā)內(nèi)在能量的人；阻燃型，指那種外界無論如何變化，都很難激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力的人。
37、人力資源在招聘的時(shí)候最常犯的錯(cuò)誤就是把公司說得太好。招聘環(huán)節(jié)過分提高員工對(duì)企業(yè)的期望值，結(jié)果期望值越高，失望值就越大。簡單來說就是，本來說好要給我兩顆糖，現(xiàn)在你卻給我一顆糖，那我自然也做一顆糖的工。因此，對(duì)員工期望值設(shè)置是否合理也是團(tuán)隊(duì)管理能力高低的一個(gè)表現(xiàn)。在招人的時(shí)候要壞一點(diǎn)，最好將丑話說在前面，比如公司的業(yè)務(wù)做起類又苦又累，時(shí)間長還沒有加班費(fèi)，但是公司的前景是遠(yuǎn)大的，等等。如果說成這樣，還有員工要留下來，那留下來的員工，就是和企業(yè)目標(biāo)高度一致的人，這樣的人才是可以和企業(yè)一起成長，一起改變世界。
第四章：理清關(guān)系，打在團(tuán)隊(duì)一致性
團(tuán)隊(duì)不應(yīng)該被稱為“家”，而是一支球隊(duì)，大家聚在一起是為了進(jìn)步，為了贏得最終的勝利。唯有如此，才能將團(tuán)隊(duì)打造成激烈商戰(zhàn)中無堅(jiān)不摧的鐵軍。
38、企業(yè)要將員工視為投資人，員工為企業(yè)的成長，投資最寶貴的資源－時(shí)間，因此企業(yè)要保證在這些時(shí)間內(nèi)讓員工有所提升，變得比以前更好。企業(yè)管理者嚴(yán)格管理員工，就是為了提升員工的職場價(jià)值。
39、員工進(jìn)步跟管理者的嚴(yán)格管理有很大關(guān)系。管理者一定要知道讓員工進(jìn)步不僅是員工自己的事，也是團(tuán)隊(duì)最大的成就，是團(tuán)隊(duì)自信的底氣、只有員工不斷地進(jìn)步，團(tuán)隊(duì)才能獲得長足的發(fā)展，最終贏得比賽。從現(xiàn)在開始，理直氣壯地管理員工吧！團(tuán)隊(duì)管理者嚴(yán)格管理團(tuán)隊(duì)成員，是對(duì)成員的工作時(shí)間負(fù)責(zé)，是為了成員可以更快的增值，擁有更前的職場競爭力。時(shí)間是管理者的朋友，員工可能當(dāng)時(shí)難以理解管理者的良苦用心，但在三五年后，時(shí)間會(huì)給他們答案。
40、你永遠(yuǎn)無法叫醒一個(gè)裝睡的人。
41、人是企業(yè)最寶貴的資源，無論是在職員工還是離職員工，只要與企業(yè)相遇過，就一定會(huì)為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，是要的條件就是重視人，培養(yǎng)人。
第五章：用目標(biāo)官人，而不是人管人
目標(biāo)是一切管理者的基礎(chǔ)和開始、對(duì)于個(gè)人來說，目標(biāo)是內(nèi)心堅(jiān)不可摧的精神支柱；對(duì)于企業(yè)來說，目標(biāo)是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展額最大驅(qū)動(dòng)力。
42、企業(yè)管理說到底就是目標(biāo)管理。
43、1、方向型目標(biāo)；2、過程型目標(biāo)、3、理性型目標(biāo)。
44、我發(fā)現(xiàn)很多中國企業(yè)家，在做一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，首先考慮的是賺多少錢，而很多日本企業(yè)家的思考原點(diǎn)是能為世界做出什么貢獻(xiàn)。所以任天堂的老板手上有幾百億的時(shí)候，也沒有做房地產(chǎn)，只專注于游戲產(chǎn)業(yè)，這是贏的根本。
45、方向部隊(duì)，努力白費(fèi)。諾基亞的方向是生產(chǎn)出更實(shí)用的手機(jī)，而蘋果的方向是生產(chǎn)出更智能的手機(jī)。對(duì)錯(cuò)是非，時(shí)間已經(jīng)給出最明確的答案。
46、目標(biāo)管理的四大難題：1、成員參與度不夠，執(zhí)行積極性不高；2、資源匱乏；3、目標(biāo)拆分不合理；4、目標(biāo)總在變。
47、作為員工，如果沒有更高層次的追求，就會(huì)在低層次中跟團(tuán)隊(duì)管理者斗智斗勇，一追求利益的最大化。
48、明確量化的目標(biāo)才是好目標(biāo)：1、明確具體；2、可量化；3、可接受，可實(shí)現(xiàn)；4、相關(guān)性，符合實(shí)際；5、有時(shí)間限制。
49、團(tuán)隊(duì)管理者，在制定目標(biāo)時(shí)，傳達(dá)目標(biāo)時(shí)，一定要做到明確具體，讓團(tuán)隊(duì)成員真正地理解并接受。
50、套用公式制定目標(biāo)：目標(biāo)=動(dòng)詞+任務(wù)+指標(biāo)+目標(biāo)。
第六章：利用溝通視窗，改善人際溝通
人際溝通的信息就像一扇窗，分為四個(gè)象限，有效夠哦同就是這四個(gè)象限的有機(jī)融合。
51、溝通視窗，也稱喬哈里視窗，是一種關(guān)于溝通技巧和理論，也被稱為“自我意識(shí)的發(fā)現(xiàn)－反饋模型”。溝通視窗可以分為隱形象限、盲點(diǎn)象限、潛能象限和公開象限，涵蓋了管理者日常管理的所有內(nèi)容。
52、人際交往中，最基本的禮儀就是給被人留一定的空間，不要隨便打聽別人的隱私。
53、書有未曾經(jīng)我讀，話無不可對(duì)人言意思是，我沒有讀過的書很多，但是沒有什么話是不能對(duì)吧別人講的。
54、我相信很多人面對(duì)喜歡的人是不敢表白的，害怕被拒絕，多年以后回想起來覺得當(dāng)時(shí)為什么那么傻，話說出來又不會(huì)怎么樣。當(dāng)年的你跟現(xiàn)在的你最重要的區(qū)別，恐怕是現(xiàn)在的你明白這些“不好意思說”其實(shí)沒有什么意義，人們應(yīng)該勇敢地追求自己的最愛。不然，不至于到現(xiàn)在還過光棍節(jié)，對(duì)著佳人倩影暗自神傷。
55、花開堪折直須折，莫待無花空折枝。
56、知識(shí)的詛咒：每個(gè)人都認(rèn)為自己過去學(xué)到的東西是正確的。但實(shí)際上，過去的知識(shí)，成就了現(xiàn)在的你，也限制了現(xiàn)在的你，讓你聽不進(jìn)去與自己認(rèn)知不同的意見，讓你不愿意挑戰(zhàn)讓自己不太舒服的領(lǐng)域。被知識(shí)“詛咒”的人就是用自己原有的認(rèn)識(shí)建造了一處無形的監(jiān)獄，把自己關(guān)進(jìn)去。其實(shí)，真正成功的人往往是非常開放的。他們對(duì)待任何知識(shí)都非常謙虛，不以自己的經(jīng)驗(yàn)去評(píng)判任何東西。
57、給孩子完整的愛不僅需要一顆真誠的心還需要不斷學(xué)習(xí)愛的能力。
58、了解知識(shí)的詛咒，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)同一件事情，不是所有人都跟我們有同等高度的認(rèn)知。我們需要一遍遍地向他們傳達(dá)我們的認(rèn)知和理念。在企業(yè)日常經(jīng)營中，我們需要不厭其煩地向員工傳達(dá)我們的共同的愿景。
59、絕憐高處多風(fēng)雨，莫道瓊樓最上層。
60、你眼中的缺陷，在別人看來可能是優(yōu)點(diǎn)。話句話說，盲點(diǎn)象限也可能是優(yōu)點(diǎn)，不能一概而論，也不能盲目的更正。
61、當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的人數(shù)很少的時(shí)候，管理者的眼光很重要。當(dāng)人數(shù)很多時(shí)，最重要的是管理者創(chuàng)造一種公平競爭、積極向上的氛圍，重視賽馬機(jī)制的建立。
62、靠成員怕約束的行為叫作管理，靠成員信任和尊重來約束的行為才叫作領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力的核心就在于得到成員的尊重和信任。
第七章：學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。傾聽不能止于聽，在聽的過程中，要對(duì)信息進(jìn)行解析，并給我積極的回應(yīng)。
63、夫運(yùn)籌帷幄帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家、撫百姓、給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何、連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。項(xiàng)羽有一范增而不能用，此其所以為我禽也。
64、因此，成為一名優(yōu)秀的管理者的前提木就是通過認(rèn)真傾聽，與員工建立情感賬戶。只要做到這一點(diǎn)，無論什么時(shí)候，與員工溝通都會(huì)變得非常順利。
65、兩個(gè)人談話時(shí)，先說話的那個(gè)人會(huì)在談話前5秒開始像我要說什么；開始談話之后，另一個(gè)人就會(huì)在5秒內(nèi)開始思考對(duì)方下一句要說什么。換句話說，在5秒之后，聆聽者實(shí)際上一直在構(gòu)思自己要說的話，對(duì)方的大部分都沒有聽清。而一個(gè)善于溝通的人，也只是將這個(gè)時(shí)間延長至30秒而已。
66、姿態(tài)優(yōu)美不是重要的，重要的是實(shí)時(shí)反饋。
67、在公司日常的管理中，信息確認(rèn)必不可少。管理者需要養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣：向員工布置任務(wù)或者約定時(shí)間地點(diǎn)時(shí)，請(qǐng)對(duì)方將信息復(fù)述一遍，以保證信息地點(diǎn)絕對(duì)正確，避免出現(xiàn)嚴(yán)重的工作疏漏。
68、美國一項(xiàng)研究表明，日常交流溝通時(shí)，語言傳遞的信息只有7%。其他諸如聲調(diào)、表情等占到93%。因此，管理者傾聽員工談話時(shí)，不能只關(guān)注語言，還要關(guān)注非語言的其他信息，尤其是肢體動(dòng)作。這樣有助于管理者充分了解員工的想法。比如兩個(gè)人說話是其中一方忽然身體后仰，這就說明他不同意你的觀點(diǎn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他的回答比較敷衍。身體的距離代表心里的距離，身體離得越遠(yuǎn)，兩個(gè)人的心里距離也就越遠(yuǎn)。
69、人們認(rèn)為情緒會(huì)影響我們的行為，殊不知我們的行為反過來也會(huì)影響我們的情緒。
70、在親子關(guān)系中如果家長感覺非常痛苦，那一定是溝通方式出了問題。如果正確的方式溝通，教育孩子的過程會(huì)非常開心、非常有成就感。
第八章：及時(shí)反饋，讓員工尊重你，信任你
激勵(lì)可以讓員工的業(yè)績翻倍，訓(xùn)斥會(huì)讓員工陷入低迷，不同的反饋技巧結(jié)果千差萬別。能夠接受和給予反饋，是管理者保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵能力。
71、管理工作最重要的是與員工之間的溝通，也就是怎么跟員工說話。一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)將及時(shí)反饋視為日常管理中重要內(nèi)容，他可以確認(rèn)員工過去的工作成果，知道未來的工作方向，使員工保持積極的工作狀態(tài)。員工做錯(cuò)了要反饋，員工做對(duì)了也要反饋。單子啊日常運(yùn)營中，大多數(shù)企業(yè)都有一個(gè)很不好的傾向，那就是用考評(píng)來代替指導(dǎo)和溝通，對(duì)于直接的溝通和反饋的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
72、但是作為管理者，我們要知道，在團(tuán)隊(duì)管理中，員工最討厭的不是懲罰，而是突然的“驚喜”。什么是突然的驚喜呢？就是一年下來你都沒有說我哪里不好，結(jié)果年底考評(píng)你告訴我不合格。平時(shí)見了面都是你好我好大家好，結(jié)果到了關(guān)鍵時(shí)刻，你翻臉了。這是最讓員工反感的。請(qǐng)記住，企圖用績效來代替反饋，最后的結(jié)果適得其反。讓我們來分析一下其中的原因。打個(gè)比方，績效考核和反饋其實(shí)相當(dāng)于學(xué)生時(shí)期的期末考試和平日輔導(dǎo)。如果一個(gè)學(xué)生期末考試的成績考試不合格，但是平日里沒有人告訴他某一類的題目他的解題方式存在問題，那他是否會(huì)埋怨老師？難道老師的職責(zé)就只是期末考試閱卷嗎？顯然不是。作為管理者，我們的任務(wù)是幫助員工去完成任務(wù)，組好平日里的輔導(dǎo)，而不是在他不達(dá)標(biāo)的時(shí)候懲罰他，讓他無所適從。有的公司甚至?xí)昧P款的方式來代替溝通和反饋，但是大家想一想，有沒有聽說哪個(gè)公司靠員工罰款來提升業(yè)績的？績效考核是反饋的一部分，績效考核的結(jié)果可以分為兩個(gè)方面來解讀：一方面是員工的工作表現(xiàn)，另一方面是管理者的工作成果。員工的工作表現(xiàn)不佳，意味著管理者的工作成果也存在瑕疵。因此，管理者不能簡單地將績效考核差歸結(jié)為員工的問題，同時(shí)也要反思自己的管理方式是否存在問題。用簡單的績效考核代替工作反饋，用一些冰冷的數(shù)據(jù)和指標(biāo)來衡量員工的工作，傷害的是員工的積極性，犧牲的是企業(yè)的發(fā)展時(shí)間，對(duì)于企業(yè)有百害無一利。我們需要認(rèn)識(shí)到，管理者的職責(zé)之一就是幫助員工成長，順利完成工作，而不僅僅是制定各種績效考核指標(biāo)去衡量員工，將它們分為三六九等，評(píng)頭論足。如果我們可以設(shè)身處地地站在員工的位置上思考，不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)事實(shí)：對(duì)于指導(dǎo)和反饋，員工是有著非常迫切的需求的。
73、員工需要通過反饋來總結(jié)過去和指導(dǎo)未來，管理者需要給員工及時(shí)反饋來保證，團(tuán)隊(duì)方向始終一致?？冃Э己说慕Y(jié)果時(shí)員工和管理者都需要承擔(dān)責(zé)任，一個(gè)普通的管理者會(huì)使績效考好成為員工的噩夢(mèng)，而一個(gè)受到員工尊重的管理者會(huì)讓績效考核皆大歡喜。贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎(chǔ)。如果管理者和員工之間建立起足夠的尊重和信任。管理成本就會(huì)大大降低，就是績效考核的要求較為嚴(yán)格，員工也不會(huì)介意，反倒會(huì)千方百計(jì)地通過考核。但是反觀中國很多企業(yè)，如果管理者為員工制定了稍微嚴(yán)苛一些的KPI，結(jié)果一定會(huì)激起員工的憤恨之情，員工會(huì)感覺管理者只看重結(jié)果而不是看重個(gè)人潛力。這就反映出，如果沒有足夠的尊重和信任，績效考核就會(huì)變得非常敏感，管理成本自然也會(huì)大大提升。
74、鑒于反饋對(duì)于工作進(jìn)程的巨大促進(jìn)作用，管理者有必要學(xué)習(xí)如何正確進(jìn)行反饋。一般而言，反饋分為兩種，一類是鼓勵(lì)性反饋，即正面反饋，另一類叫做糾正調(diào)整式反饋，即反面反饋。顧名思義，鼓勵(lì)性反饋是在員工做錯(cuò)是在員工做錯(cuò)事情時(shí)管理者給予的反饋，俗稱批評(píng)。
75、我們根本不是理性的人，很多決定都是稀里糊涂的狀態(tài)下做出的感性決定，崇尚理性思維的博弈論很少在實(shí)際生活中得到應(yīng)用。
76、我們做決定之前一定要問問自己，這有沒有可能只是一個(gè)推理，實(shí)際情況并非如此。這個(gè)問題對(duì)于管理者非常重要。認(rèn)為人與人之間的溝通是非常復(fù)雜的過程。被人的一個(gè)眼神、有一個(gè)動(dòng)作，就有可能在我們大腦中產(chǎn)生不客觀地推理。比如說，一個(gè)熟人迎面走來，沒有打招呼，我們就會(huì)生氣感覺這個(gè)人沒有禮貌，或者這個(gè)人不喜歡我。但實(shí)際情況可能是，他沒有戴隱形眼鏡、昨晚沒睡好，加班了，走神了等各種情況。我們不要因?yàn)樽约旱暮脨簩?duì)別人進(jìn)行推理，然后自己生氣。
77、反饋分為正面反饋和負(fù)面反饋。在員工業(yè)績突出時(shí)，管理者的正面反饋可以分為三個(gè)層次：1、零級(jí)反饋，無動(dòng)于衷2、一級(jí)反饋，給予贊揚(yáng)。3、二級(jí)反饋，表揚(yáng)并告訴他原因。
78、女為悅己者容，士為知己者死，有功不賞歷來是管理者中大忌。在現(xiàn)代商業(yè)中，機(jī)會(huì)和平臺(tái)比過去的“鐵飯碗”時(shí)代多太多，“此地不留爺，自有留爺處”當(dāng)員工從你的功臣，成為其他團(tuán)隊(duì)的搶手貨時(shí)，后悔已于事無補(bǔ)。
79、金錢的兩個(gè)特點(diǎn)1、衰減：金錢如果不能持續(xù)增加，人們對(duì)它的興趣就會(huì)迅速降低，人們總是希望掙越來越多錢，一旦不能增加就會(huì)感到失望。2腐蝕：金錢會(huì)讓很多事情喪失其本來的意義。一件有意義的事情一旦跟金錢掛鉤，就有了“銅臭味”，并讓一部分追求精神層面的人自動(dòng)遠(yuǎn)離。這就是有可能給員工發(fā)錢之后，他反而不愿意繼續(xù)做原來的工作的原因。因?yàn)榻疱X使這件事喪失了它本來的意義。
80、實(shí)際上，塑造員工行為的最佳時(shí)機(jī)是員工做對(duì)事的時(shí)候，即需要加強(qiáng)正面反饋的時(shí)候。作為管理者，我們需要讓員工明確明白，他做什么事會(huì)得到表揚(yáng)。但是在以往的管理經(jīng)歷中，我們卻花了大量的時(shí)間讓員工明白做什么會(huì)被批評(píng)。
81、負(fù)面反饋不可怕，避免員工情緒反彈的重點(diǎn)不在于反饋的內(nèi)容，而在于反饋的方式。管理者應(yīng)該盡量避免帶有明顯主觀色彩的詞匯。比如，避免使用這類“你總是”“你從不”等字眼。要知道，無論何種事實(shí)，一旦帶上這類詞匯，都會(huì)變成管理者的主觀感受，從而引起員工的情緒反彈。
82、如果只是其樂融融，團(tuán)隊(duì)也是非常危險(xiǎn)的，團(tuán)隊(duì)更應(yīng)該像一支球隊(duì)，為了共同的目標(biāo)奮斗。這就是管理者在團(tuán)隊(duì)中營造自尊自強(qiáng)的氛圍。這就是負(fù)面反饋存在的理由。企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)需要規(guī)章制度，也需要管理者運(yùn)用手段，不斷強(qiáng)化這些制度的存在感。但是一個(gè)優(yōu)秀的管理者更加傾向于培養(yǎng)員工的自主性、自覺性、自律性。
83、管理沒有絕對(duì)的對(duì)和錯(cuò)，只有對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)是否適合。
第九章：有效利用時(shí)間，抗拒無效努力
管理者只有科學(xué)安排好事物的處理順序，才能使工作效率提高成為可能。涉及團(tuán)隊(duì)協(xié)作時(shí)，管理者要有激發(fā)成員的熱情和創(chuàng)意能力，以提高整體決策的效率和質(zhì)量。
84、管理者最重要的任務(wù)，就是培養(yǎng)帶領(lǐng)員工成長。
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