一家咨詢公司管理的底層規(guī)律是什么呢？

做咨詢就是做知識。

知識的背后是異質化。

品牌全案是集合不同知識結構的人在一起共同創(chuàng)作一個偉大的作品。

這個與工廠生產(chǎn)完全不同，工廠背后是同質化，通過廠房及機器這些統(tǒng)一的生產(chǎn)資料，創(chuàng)造出同質化的工作及同質化產(chǎn)品，同質化是其競爭優(yōu)勢。

在工廠中，生產(chǎn)工具由企業(yè)把控，工人依附于工具；而在知識社會，知識工作者同時也擁有生產(chǎn)工具。

在一個強知識組織中，將知識工作者定位為知識工人是完全不合適的。

幾年知識工人做下來，會讓這個知識工作者直接廢了。

我之前寫過一篇文章，《為什么說精益管理模式不是一個品牌咨詢公司的最佳組織形式？》，大家有興趣可以去翻閱一下。

工廠管理的核心是控制。

知識組織管理的核心是激發(fā)。

底層邏輯完全不同。

喬布斯在管理蘋果公司的時候用「樂團指揮」這個詞來描述他在蘋果計算機公司創(chuàng)造一種企業(yè)文化的努力。他的觀點是： ”樂團指揮是激發(fā)創(chuàng)造性的重要比喻……樂團指揮必須巧妙地引發(fā)藝術家的創(chuàng)造靈感，有時他會給予指導，因為他知道創(chuàng)作是一個學習的過程——他必須保證舞臺和布置有助于發(fā)揮。在蘋果，我們領導著一個藝術家團體一同完成一個偉大的產(chǎn)品。”

喬大神是這個世界頂級的產(chǎn)品經(jīng)理，他為什么能創(chuàng)作出令人嘆為觀止的驚世產(chǎn)品呢？喬大神說“我的管理模式是Beatles模式，他們四個人相互補位，彌補了各自弱點，他們創(chuàng)造出的整體大于任何一個人能達到的高度”。

喬大神這句話，其實說透了咨詢業(yè)務的本質。

讓每個團隊成員可以充分發(fā)揮創(chuàng)造力，指揮者激發(fā)、引導、指導、激發(fā)長處、規(guī)避弱點，取得了令人矚目的成就。

每個成員不是一個藝術工人。

而是來實現(xiàn)其所有的藝術才華，享受這個過程，并與團隊一起成長。

工廠組織的戰(zhàn)術動作是管控，是精益管理(知識工人），是顆粒度。

知識組織的戰(zhàn)略動作是激發(fā)，是目標管理（教練指導)，是自驅力。

彼得德魯克說“所有管理的基礎是自我管理”。

彼得德魯克又說“所有優(yōu)秀的管理者都是優(yōu)秀的自我管理者”。

彼得德魯克還說“每一個知識工作者都要成為自己的CEO”。

原文出自德魯克發(fā)表在哈佛商業(yè)評論的一篇文章，這篇文章經(jīng)改編后成為了《21實際的管理挑戰(zhàn)》的第六章：“But with opportunity comes responsibility. Companies today aren’t managing their employees’ careers; knowledge workers must, effectively, be their own chief executive officers. It’s up to you to carve out your place, to know when to change course, and to keep yourself engaged and productive during a work life that may span some 50 years. To do those things well, you’ll need to cultivate a deep understanding of yourself—not only what your strengths and weaknesses are but also how you learn, how you work with others, what your values are, and where you can make the greatest contribution. Because only when you operate from strengths can you achieve true excellence.”

作為一個管理者必須理解一件事情：控制如果不能激發(fā)員工的積極性，實質上就失去了意義。

陳春花教授說“我曾到微信總部參觀，發(fā)現(xiàn)那里的工作環(huán)境設計得非常寬松，除了有讓員工鍛煉、交流、休息的場所和設施，更重要的是形成了一種自我管理、自我承擔責任與目標的氛圍和習慣。在這樣的氛圍下，員工的創(chuàng)造性得到充分的發(fā)揮。越來越多的管理人員意識到企業(yè)文化對管理的深遠影響，越來越多的管理咨詢專家認為，一種讓員工進行自我領導的文化比傳統(tǒng)的控制管理更為有效?！?/span>

管理者對于知識型員工績效的管理應該采取以”目標“為導向的成果考核，而不應局限在對過程的監(jiān)督，把考核時間和精力投入在日報等細枝末節(jié)上。

知識型員工是自我管理的主體，以目標管理為導向而非過程管理。知識型員工的工作圍繞知識和信息展開，其中思考占據(jù)很大的部分。

知識工作者的管理是目標管理、是教練指導、是激發(fā)共創(chuàng)、是全攻全守。

知識工作者的管理，要既統(tǒng)一又多元、既收攏又發(fā)散、既賦能又發(fā)揮、既自上而下又自下而上的全程深度柔性管理機制。

知識組織高級的戰(zhàn)略是什么呢？

答案很明了：賦能而非管控。

沒有人像知識工作者那樣期望自己做出成就和貢獻。

知識組織領導力就是把一個人的視野提到更高的境界，把一個人的成就提到更高的標準，錘煉其人格，使之超越通常的局限，然后才能把一個人的潛力、持續(xù)的創(chuàng)新動力開發(fā)出來，讓他做出他自己以前想都不敢想的那種成就。

優(yōu)越的思想環(huán)境、賦能型的領導、充分激發(fā)能力工作氛圍、讓每一位伙伴持續(xù)學習自我管理不斷上升，這是歐賽斯對知識組織戰(zhàn)略的理解。

因為我們渴望成為一家在知識組織上戰(zhàn)略高級的公司。