1.為什么靠績效來提高積極性往往不持久？原因在于人的積極性是有上限的。通常，當(dāng)員工意識(shí)到績效結(jié)果對自己很重要時(shí)，這種積極性就已經(jīng)達(dá)到或接近上限的狀態(tài)了。這種情況下，再加大刺激，也只能是使這種高位的積極性狀態(tài)維持的時(shí)間長一點(diǎn)而已，并不會(huì)繼續(xù)提高積極性。也就是說，積極性這種資源，不是取之不盡，用之不竭的，而是極其有限的。當(dāng)企業(yè)組織系統(tǒng)其他要素不變的情況下，它的產(chǎn)出通常就是恒定的。人的積極性達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的狀態(tài)，再刺激它也不會(huì)顯著改變結(jié)果，而要顯著改變結(jié)果的產(chǎn)出，只有一種方法，就是優(yōu)化系統(tǒng)。
2.傳統(tǒng)管理思維認(rèn)為，人只要努力，就能夠創(chuàng)造出更好的業(yè)績。但無數(shù)事實(shí)證明，只要不改變系統(tǒng)，無論系統(tǒng)中的人有多么努力，都難以持續(xù)的改善結(jié)果。改善結(jié)果，出路只有一條，就是著眼于系統(tǒng)的整體優(yōu)化，而其關(guān)鍵在于人的能力的持續(xù)不斷地提升。
3.為什么緊盯結(jié)果往往得不到想要的結(jié)果？因?yàn)?，只有正確的過程才能產(chǎn)生正確的結(jié)果，這就是因果定律。結(jié)果是原因自然產(chǎn)生的，而不是可以人為掌控的。比如說你想減肥，那你可能需要科學(xué)地規(guī)劃改善生活習(xí)慣和飲食結(jié)構(gòu)，而不是整天盯著體重計(jì)。你怎么能改善這些指標(biāo)呢？企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)也是一樣，只有通過制定改善對策才能夠?qū)崿F(xiàn)，而不是一天天緊盯數(shù)字目標(biāo)來使勁。從這個(gè)意義上說，重視結(jié)果就是重視過程，忽視過程就是忽視結(jié)果。
4.很多公司會(huì)在制定目標(biāo)方面和員工反復(fù)博弈，浪費(fèi)了大量的時(shí)間。但請問，這樣制定了所謂合理的目標(biāo)有用嗎？還真不一定。目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，主要取決于員工在工作中是否采用正確合理的策略，而不是目標(biāo)設(shè)定的是否正確。這就像學(xué)生能否考上清北，取決于他是否掌握了知識(shí)結(jié)構(gòu)和答題方法，而不是取決于選擇了哪所目標(biāo)大學(xué)。
5.有企業(yè)家抱怨說，員工只認(rèn)錢，別的好像都沒用，有什么辦法呢？我通?；貜?fù)說，凡事都有因果。員工凡事只談錢，這就是一個(gè)果。那么，因是什么呢？員工是管理者或企業(yè)的一面鏡子。試問，在你家企業(yè)，員工除了只看錢，還能看到什么呢？老板通常陷入了沉思。通過這樣的反問和反思，其實(shí)答案就已經(jīng)清楚了。說到底，不愿意犧牲當(dāng)下利益而放棄未來長期的利益的，通常是企業(yè)，而不是員工。
6.企業(yè)經(jīng)營的根本目的是什么？肯定不是銷售額和利潤，而應(yīng)該是穩(wěn)健的經(jīng)營，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。那怎樣才能做到這一點(diǎn)呢？自然就不能是僅僅關(guān)注業(yè)績指標(biāo)，而應(yīng)該是看企業(yè)的經(jīng)營過程是否健康，客戶的需求是否得到了滿足，產(chǎn)品是否具有持續(xù)的競爭力，員工的價(jià)值觀和能力體系是否在線，這些做好了，利潤指標(biāo)自然是一個(gè)可以預(yù)期的結(jié)果。
7.為什么很多中小企業(yè)實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，沒有達(dá)成預(yù)期結(jié)果？原因在于，經(jīng)營者通常有一個(gè)局限的想法，就是把業(yè)績不佳的原因完全歸咎于員工的積極性激勵(lì)不足，由此產(chǎn)生的錯(cuò)誤假設(shè)就是，只要員工激勵(lì)到位就能提高業(yè)績。試問，中國男足幾十年來的表現(xiàn)，是激勵(lì)不足呢，還是能力不足呢？
8.人的積極性不足，包含兩種情況。一種是惰性，另一種是無能。在激勵(lì)的初級(jí)階段，通常人們體現(xiàn)的是惰性的積極性不足。此時(shí)，只要將收入和他的工作結(jié)果掛起鉤來，就能解決問題。幾十年前的家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制和當(dāng)時(shí)很多企業(yè)的以包代管，短期內(nèi)大大地解放了生產(chǎn)力，其實(shí)就是解決了這種惰性的積極性不足。同時(shí)，這種激勵(lì)是有上限的。當(dāng)人的積極性達(dá)到了某種標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)，就沒有潛力了。比如，包產(chǎn)到戶幾年之后，糧食產(chǎn)量的提升其實(shí)非常緩慢，這就就需要引進(jìn)更多的農(nóng)業(yè)科技來改善了。
9.目前，絕大多數(shù)企業(yè)需要解決的主要是無能性積極性不足問題。需要克服的是因人的能力不足而產(chǎn)生的失望和懈怠情緒，讓員工在工作中體驗(yàn)到工作的樂趣和價(jià)值，以及工作的掌控感、獲得感、成長感。這種情況下，不是給他更多金錢刺激就能夠解決問題的，而是要想辦法提高他的能力，幫他解決難題，讓他有所成就。那么，從經(jīng)營者的角度來說，就不應(yīng)當(dāng)把主要精力放在追究員工的激情不足，而是應(yīng)當(dāng)反思我們是否建立了適當(dāng)?shù)某砷L計(jì)劃來幫助員工提升能力，讓他找到工作中的樂趣和價(jià)值。
10.為什么靠改變薪酬政策難以吸引和留住人才？很多老板將人才流失歸咎于薪酬政策，每年不斷地迭代薪酬制度，但結(jié)果不盡理想。為什么呢？說句扎心的話，一家公司能不能吸引挽留人才，關(guān)鍵取決于有沒有錢，取決于產(chǎn)品毛利和經(jīng)營策略。賺錢的公司，薪酬制度未必就是高大上的，而經(jīng)營不善的企業(yè)，采用什么樣的薪酬制度，也讓員工提不起任何的興趣。誰愿意在一家不掙錢的公司工作呢？沒有錢怎么激勵(lì)呢？此事基本無解。
11.很多管理者說，我的戰(zhàn)略策略都沒問題，只是員工執(zhí)行力不到位而已。其實(shí)，這種說法本身就是站不住腳的。戰(zhàn)略策略有沒有問題，根本的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是能否得到徹底的執(zhí)行。一個(gè)不能徹底執(zhí)行的策略，絕對不算是一個(gè)合格的策略。真正推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展的經(jīng)營策略，而不是員工的熱情和努力。我們不應(yīng)夸大員工積極性的作用，而忽略了經(jīng)營策略的決定作用。退一步說，即便是員工積極性很高，而他的能力和績效，也會(huì)局限于他的資源和權(quán)限的。
12.經(jīng)營者和員工都要經(jīng)常反思“我是一切的根源”。如果上下相互抱怨，單純地期望對方改變，而不能認(rèn)識(shí)到內(nèi)因是改變一切的決定性因素，那么基本上什么都不會(huì)改變。相對而言，優(yōu)勢的一方應(yīng)該首先做出改變，也就是經(jīng)營者必須率先改變自己，對經(jīng)營的結(jié)果負(fù)起責(zé)任，這樣，有一天經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)自己改變了，員工也隨之改變了，結(jié)果也相應(yīng)地改變了。
13.很多管理者瀟灑地說，我不聽過程，我只要結(jié)果。其實(shí)，這是一種簡單的不負(fù)責(zé)任的管理者。他們還經(jīng)常搬出鄧公“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”來作為理論依據(jù)。但其實(shí)，這根本就是斷章取義的。鄧公這句話的意思并不是說盯結(jié)果不用管過程，而是告訴我們，看一件事物的本質(zhì)，而不要去追究他的所謂名分或形式。
13.如果我們發(fā)現(xiàn)結(jié)果不理想，先不要著急抱怨、批評和處罰，而是要看一看我們的過程策略有沒有問題。大多數(shù)企業(yè)不是這樣。他們會(huì)花大量的精力去澄清哪些人沒有達(dá)成目標(biāo)，誰該承擔(dān)什么責(zé)任？而至于最重要的策略和措施的檢討與改善，卻沒人去做。策略和措施沒有達(dá)成的深層次原因是什么？認(rèn)知和動(dòng)機(jī)存在的問題是什么？只有反思復(fù)盤到這個(gè)程度，才有可能解決這個(gè)問題。
14.要改變現(xiàn)狀就要追究行為，要改變行為就要追究思維，要改變思維就要追究觀念，而根本的觀念就是核心價(jià)值觀。所以說。當(dāng)現(xiàn)狀出現(xiàn)問題，很多時(shí)候其實(shí)是價(jià)值觀問題。而那些基業(yè)長青的企業(yè)，通常也是勝在價(jià)值觀，比如豐田、京瓷、海底撈。華為等。
15.制定計(jì)劃最重要的是什么？有人說是計(jì)劃的內(nèi)容，有人說是目標(biāo)的數(shù)據(jù)，有人說是執(zhí)行人。其實(shí)，這些都算不上，計(jì)劃最重要的部分是策略或方案，也就是用什么策略和方案來達(dá)成目標(biāo)。所以說，做計(jì)劃最重要、最核心的應(yīng)該是明確對策。平常所說PDCA循環(huán)，其實(shí)也是圍繞策略來的。說到底，就是執(zhí)行策略、檢查策略、修正策略的一個(gè)循環(huán)。
16.很多企業(yè)在制定計(jì)劃時(shí)，更關(guān)注的是如何把目標(biāo)定得準(zhǔn)確、客觀，容易接受，而不重視策略制定，他們覺得只要有人對目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任了就實(shí)現(xiàn)了激勵(lì)，就能確保目標(biāo)的達(dá)成。結(jié)果就是當(dāng)考核期結(jié)束，目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，就會(huì)拉出責(zé)任者來，講述沒有達(dá)成的原因，而不是重點(diǎn)分析當(dāng)初制定的策略是不是有效。讓員工解釋理由有什么意義呢？最大的可能就是抱怨、吐槽、甩鍋、找借口而已。
17.月度經(jīng)營分析會(huì)的重點(diǎn)，不是檢討目標(biāo)是否達(dá)成，而應(yīng)該把60%的時(shí)間放在檢討對策是否有效，這樣才能形成真正的能力提升和改善創(chuàng)新，大家才能坐下來心平氣和找到解決的方法。所以，在制定計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該突出強(qiáng)調(diào)對策制定的極端重要性，而不是在制定計(jì)劃時(shí)的目標(biāo)博弈。像很多企業(yè)那樣，讓部門自行去制定應(yīng)付性的對策，又缺乏嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的推敲和論證，恐怕自己對于能否實(shí)現(xiàn)都不太當(dāng)回事，這樣的計(jì)劃又怎么能夠達(dá)成呢？
18.制定實(shí)施策略本身就是一個(gè)假設(shè)和驗(yàn)證的過程。以銷售工作為例，根據(jù)目標(biāo)假設(shè)出完成目標(biāo)的方案，再在實(shí)施中進(jìn)行不斷的驗(yàn)證和迭代。舉例，一家餐館在夏季來臨的時(shí)候，為擴(kuò)大銷售業(yè)績，增加了燒烤大排檔和燒烤外賣，同時(shí)假設(shè)燒烤會(huì)搭配啤酒的銷售，就應(yīng)當(dāng)同步增加啤酒的定貨量和庫存。在燒烤開張的前幾天，就應(yīng)當(dāng)用實(shí)際數(shù)據(jù)來驗(yàn)證這個(gè)假設(shè)是否成立。如果銷售人員都能夠不斷強(qiáng)化這樣假設(shè)驗(yàn)證的邏輯，就能不斷提高對客戶和市場的敏感度，并提高自己的銷售技能和銷售業(yè)績。
19.為什么績效考核經(jīng)常難以奏效？根源在于，很多企業(yè)認(rèn)為，只要各個(gè)部門的業(yè)績做好了，企業(yè)的整體業(yè)績就會(huì)做好。它忽視了企業(yè)的系統(tǒng)整體性。各部門業(yè)績相加，并不一定構(gòu)成企業(yè)的整體業(yè)績。他們在各自追求目標(biāo)達(dá)成的過程中，可能會(huì)帶來大量的沖突和矛盾。局部優(yōu)化往往會(huì)造成企業(yè)的整體受害。
20.舉例。銷售部門為了達(dá)成業(yè)績，通常會(huì)降價(jià)或賒銷，這無疑會(huì)蠶食利潤，增加風(fēng)險(xiǎn)。生產(chǎn)部門為了達(dá)成及時(shí)交付率，可能會(huì)拒接個(gè)性化訂單，這與銷售部門的KPI是沖突的，與此同時(shí)，還可能會(huì)人為的增加安全庫存量，這又與運(yùn)營部門的資本周轉(zhuǎn)率相沖突。為了達(dá)成資本周轉(zhuǎn)率的目標(biāo)，生產(chǎn)部門可能又延遲了銷售部門的交貨期。采購部門為了達(dá)成降本標(biāo)，或者頻繁更換供應(yīng)商，造成交期和質(zhì)量都嚴(yán)重下滑，或者下達(dá)過大批量的采購計(jì)劃，增加庫存，造成了資金碾壓。研發(fā)部門為了降低設(shè)計(jì)不良的投訴率，會(huì)輕易將設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)提高，造成設(shè)計(jì)質(zhì)量過剩，大大的增加了制造成本，降低了企業(yè)的成本競爭力。對于各部門間的矛盾和沖突，員工抱怨不斷，經(jīng)營者批評員工的本位主義，缺乏團(tuán)隊(duì)精神。造成這些的根源，可能就是簡單的KPI，不得不引起經(jīng)營者的思考。
21.達(dá)成企業(yè)業(yè)績的根本因素是什么？首先是系統(tǒng)能力的提升，其次才是積極性、能動(dòng)性的發(fā)揮。理解這一點(diǎn)，我們在制定年度目標(biāo)時(shí)就會(huì)更加客觀。因?yàn)?，在一年?nèi)，系統(tǒng)包括團(tuán)隊(duì)的能力能有多大提升呢？
22.很多人不愿正視的現(xiàn)實(shí)是，中小企業(yè)諸多問題的本質(zhì)就是資源匱乏。那既然這樣，為什么不能揚(yáng)長避短呢？既然實(shí)力雄厚是大企業(yè)的長處，那么機(jī)動(dòng)靈活恰是小企業(yè)的優(yōu)勢，不應(yīng)該照搬大企業(yè)的做法，而應(yīng)該在機(jī)制靈活上做文章。這就是為什么大企業(yè)更加重視穩(wěn)定，重視體系化的管理，因?yàn)樗麄儾粩嗾{(diào)整策略是災(zāi)難性的。小企業(yè)沒有必要抱怨人才不足、流程不暢、體系簡單，這是小企業(yè)與生俱來的優(yōu)勢。只要揚(yáng)長避短，把重點(diǎn)放在經(jīng)營方針的創(chuàng)新上就能夠突破瓶頸，獲得發(fā)展。
23.既然小企業(yè)的特點(diǎn)就是資源匱乏，那么最有效的策略就是聚焦，集中資源，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，創(chuàng)造局部優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)以少勝多，以弱勝強(qiáng)。然而，在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營管理中卻恰恰相反。有很多中小企業(yè)存在機(jī)會(huì)主義傾向，有錢就賺，有單就接，盲目遷就客戶個(gè)性化、小批量的需求，致使資源大大分散，什么都做，什么都做不好，效率低、成本高，質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶不滿意，企業(yè)沒利潤。
24.績效管理中有一個(gè)常見的誤區(qū)，就是“想得到什么就考核什么，考核什么就會(huì)得到什么”。真的如此嗎？甚至還有的企業(yè)將企業(yè)整體目標(biāo)達(dá)成情況與個(gè)人績效掛起鉤來，理由是讓員工關(guān)注整體和全局，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，減少本位主義。這其實(shí)就像把一個(gè)士兵的KPI與整個(gè)戰(zhàn)役的結(jié)果掛鉤一樣天真，只能是管理者的一廂情愿而已。
25.中小企業(yè)千萬不要引入平衡積分卡。因?yàn)槠胶饩褪欠€(wěn)定。這絕不是中小企業(yè)所應(yīng)追求的。中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破，就是首先要?jiǎng)?chuàng)造某種不平衡。如果平衡了，速度就慢了，資源就分散了。穩(wěn)定平衡是大企業(yè)的事，小企業(yè)應(yīng)該傾盡所有資源，在一個(gè)優(yōu)勢的機(jī)會(huì)點(diǎn)上謀求最快突破。
26.企業(yè)的發(fā)展主要依賴系統(tǒng)優(yōu)化，而不是把主要精力放在目標(biāo)數(shù)據(jù)上。可以這樣理解，管理者是在系統(tǒng)之上工作，員工是在系統(tǒng)之內(nèi)工作。管理者需要不斷優(yōu)化系統(tǒng)，而基層需要將系統(tǒng)落實(shí)到位，這樣企業(yè)才能穩(wěn)健發(fā)展。而現(xiàn)實(shí)是，管理者沒有意識(shí)和能力去持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)，而是死盯目標(biāo)，基層自然就不能把系統(tǒng)要求執(zhí)行到位，疲于被動(dòng)應(yīng)付上級(jí)目標(biāo)，這樣看似大家都對目標(biāo)負(fù)責(zé)。其實(shí)不過是一種自嗨而已。
27.我接觸過很多老板引用華為任總那句話，就是“錢分好了。員工就稱職了”。斷章取義地引用這句話不是自欺欺人，就是誤人害己。分錢的前提得先有錢。我所看到的事實(shí)是，越?jīng)]錢的企業(yè)，越是把這句口號(hào)喊的震天響，好像企業(yè)最大的困難是不知道如何分錢一樣。其實(shí)企業(yè)的情況，內(nèi)部員工最清楚。經(jīng)營沒做好，談錢只是畫餅充饑而已，員工也只能呵呵地應(yīng)付你。企業(yè)本質(zhì)是創(chuàng)造客戶價(jià)值。只有實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造，員工才有了分錢的條件，千萬不要搞混這個(gè)邏輯。
28.不要迷信錢能激勵(lì)人，就算能也是短期的。因?yàn)樾匠旮＠潜＝∫蛩?，難以產(chǎn)生長期的激勵(lì)作用。真有激勵(lì)作用的肯定是工作本身，通常是人因?yàn)槟芰μ嵘a(chǎn)生的成就感、掌控感和獲得感，這種感覺能讓員工保持激情，富有創(chuàng)造力。為什么失敗的企業(yè)很難有人才？因?yàn)?，失敗企業(yè)員工沒信心，自然也不會(huì)產(chǎn)生更高的能力，習(xí)得性無助是不可能成為人才的。
29.為什么傳統(tǒng)管理管理理論不靈了？如果用一句話說，就是因?yàn)樾蝿莶煌?。在過去的很長時(shí)期內(nèi)，市場供不應(yīng)求，競爭不充分。需求同質(zhì)化、節(jié)奏慢，這種管理的目標(biāo)就是盡可能把工作標(biāo)準(zhǔn)化，對員工強(qiáng)化訓(xùn)練，通過工作分析、崗位價(jià)值評估做KPI考核?？梢哉f，在過去的30年里企業(yè)管理基本上是這種狀態(tài)。但是當(dāng)下形勢變了，全球經(jīng)濟(jì)不振，需求不足，市場劇烈變化，競爭異常慘烈，所有行業(yè)供過于求，這種情況下，競爭的焦點(diǎn)是綜合創(chuàng)新實(shí)力，滿足客戶個(gè)性化、多樣化的快速變化。落實(shí)在管理措施上，就不能簡單沿用KPI考核那一套了，取而代之的，就要從激勵(lì)人的手腳改變?yōu)榧ぐl(fā)人的頭腦。這才是傳統(tǒng)管理失效原因。
30.大多數(shù)經(jīng)營者做不好并不是缺少方法，而是缺少?zèng)Q心和信念。他們熱衷于苦苦尋找各種模型、體系和方法。而當(dāng)正確的方法擺在他面前時(shí)，他卻又懷疑而無法接受。因?yàn)椋蟹椒ㄊ紫纫蠼?jīng)營者自己改變，而他恰恰不認(rèn)為這些問題出在自己身上，始終追求的是讓別人改變。
31.為什么稻盛的京瓷哲學(xué)在國內(nèi)很少真正落地？單單是敬天愛人這四個(gè)字，有幾個(gè)經(jīng)營者能夠做到呢？所謂敬天，就是敬畏天理，天理就是規(guī)律，就是因果。很少有經(jīng)營者從這個(gè)角度去思考問題。比如愛人，很多老板說，我制定公平的績效考核方法，讓他多勞多得，這還不算愛人嗎？試想，如果市場不景氣導(dǎo)致企業(yè)沒訂單，員工無法多勞，或者企業(yè)沒有改善工藝、提升員工能力，員工不能多勞，這怎么能算是愛人呢？真正對員工的關(guān)愛，應(yīng)當(dāng)是真心付出心血培養(yǎng)員工，讓員工在工作中享受工作的成就感，實(shí)現(xiàn)人生的價(jià)值。這樣，員工的內(nèi)心安全而堅(jiān)定，真正具備了謀生的技能。這樣的企業(yè)又怎能經(jīng)營不善呢？
32.大道至簡。企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)其實(shí)不需要編制一本本厚厚的經(jīng)營或文化手冊。真正的經(jīng)營哲學(xué)和實(shí)踐恐怕都是極其簡單的。比如敬天愛人，利他共生。只要真正能夠徹底實(shí)踐好，就能夠發(fā)揮難以想象的文化凝聚力。
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