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以上兩種情況是企業(yè)培訓(xùn)常出現(xiàn)的兩種狀態(tài)。那么，為何會(huì)出現(xiàn)這些情況？該如何做充分發(fā)揮培訓(xùn)的作用，做真正的HRBP呢？

造成以上情況，有兩方面原因。

培訓(xùn)管理者沒有真正了解培訓(xùn)的需求

1.從學(xué)員需求出發(fā)

培訓(xùn)管理者在組織一堂培訓(xùn)之前，需要對(duì)學(xué)員的培訓(xùn)需求進(jìn)行調(diào)研，明確學(xué)員希望得到什么培訓(xùn)，然后再去對(duì)學(xué)員的這些訴求進(jìn)行調(diào)研。

針對(duì)于這些訴求，培訓(xùn)管理者要去分析訴求是不是合理、這些訴求對(duì)支撐業(yè)務(wù)是否有相關(guān)性、是緊急重要需求還是重要不緊急需求。

 根據(jù)這些分析，將需求納入到培訓(xùn)計(jì)劃中，組織培訓(xùn)講師進(jìn)行課程開發(fā)，然后進(jìn)行課程實(shí)施。

2.從戰(zhàn)略出發(fā)

通常而言，企業(yè)中崗位的職責(zé)和架構(gòu)每一年都會(huì)發(fā)生改變。這些都是基于企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，培訓(xùn)不能做到一勞永逸，即使是新員工入職培訓(xùn)也不可能“一招鮮吃遍天”。所以，分析以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的能力需求就變得非常重要了。

首先，我們必須明確在企業(yè)內(nèi)部有著相同工作性質(zhì)、相似工作能力要求的崗位集結(jié)起來，組成一個(gè)團(tuán)體，我們稱為崗位族。

接下來，按照培訓(xùn)的類別劃分為知識(shí)類、技能類、素養(yǎng)類及管理類，結(jié)合戰(zhàn)略、職業(yè)發(fā)展、崗位素質(zhì)模型及說明，形成二維矩陣框架。我們可以從框架中看到不同崗位族對(duì)應(yīng)知識(shí)、技能、素養(yǎng)、管理類培訓(xùn)課程體系的情況。

當(dāng)然，進(jìn)行這種培訓(xùn)的前提是公司戰(zhàn)略明確，崗位任職資格明確，員工的職業(yè)發(fā)展通道明確。員工的職業(yè)發(fā)展通道明確后，其學(xué)習(xí)通道就會(huì)打通。但這種培訓(xùn)的前提是，企業(yè)內(nèi)部管理有了一定規(guī)范性。

學(xué)員本身素質(zhì)能力不強(qiáng)

培訓(xùn)也是同樣的道理，素質(zhì)能力不強(qiáng)的人，給予再多的培訓(xùn)也無濟(jì)于事。因?yàn)樗砷L慢，思考少，不擅于學(xué)習(xí)。這樣，培訓(xùn)管理者在培訓(xùn)的時(shí)候就會(huì)非常困難，即使是一堂非常實(shí)用的課程，學(xué)員聽了也起不到任何作用。

而一個(gè)企業(yè)人員的整體素質(zhì)是與企業(yè)薪資水平掛勾的。很大程度上，薪資水平?jīng)Q定了一個(gè)企業(yè)的整體素質(zhì)。這是培訓(xùn)管理者無法改變的，它需要人力資源招聘專員在同等薪資水平下招聘到更優(yōu)秀的人。

這種情況往往出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司難以吸引優(yōu)秀的人才，同時(shí)整體的薪酬福利與大企業(yè)難以抗衡。創(chuàng)業(yè)公司要想發(fā)展就必須引進(jìn)優(yōu)秀的人才，否則公司在發(fā)展的過程中就會(huì)出現(xiàn)人才荒，出現(xiàn)未來的管理風(fēng)險(xiǎn)。

很多做培訓(xùn)的職業(yè)經(jīng)理人在進(jìn)入一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，首先會(huì)糾結(jié)于這樣一件事情：我到底是該在這個(gè)企業(yè)把整個(gè)培訓(xùn)體系做起來，還是只做關(guān)鍵業(yè)務(wù)的關(guān)鍵崗位培訓(xùn)？

其實(shí)，這主要取決于公司階段性需求與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)培訓(xùn)的訴求、定位。

成熟型公司——培訓(xùn)體系的搭建

成熟型公司，無論是從任職資格還是職業(yè)發(fā)展通道都相對(duì)來說比較完善。所以，在這種企業(yè)，培訓(xùn)體系的搭建就是公司的需求。員工的學(xué)習(xí)通道、員工的成長路徑都有相應(yīng)的規(guī)劃，除此之外培訓(xùn)還要承擔(dān)企業(yè)文化的傳播。

因此，新員工入職培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、員工晉升培訓(xùn)，內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍的搭建，所有的培訓(xùn)都按照步驟一步一步來，遵循一套良好的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。也正是有這樣一套培訓(xùn)機(jī)制在運(yùn)轉(zhuǎn)，從而保障了培訓(xùn)的高效性、科學(xué)性、循序漸進(jìn)性。

企業(yè)培訓(xùn)需要的是針對(duì)不同崗位，培訓(xùn)員工在此崗位上應(yīng)該具備的知識(shí)與技能。

比如，市場人員，就應(yīng)該培訓(xùn)他做市場所具備的知識(shí)與技能，而不應(yīng)該去培訓(xùn)他做管理者應(yīng)該具備的知識(shí)與技能。但這不是說不培訓(xùn)員工管理知識(shí)，而是要從一個(gè)普通員工中經(jīng)過選拔，選拔出一些儲(chǔ)備人才，培訓(xùn)其管理知識(shí)，讓其擔(dān)任管理者的角色。

如果培訓(xùn)讓整個(gè)企業(yè)的員工素質(zhì)大大提升后，如果說企業(yè)的薪酬制度跟不上培訓(xùn)的節(jié)奏，那將會(huì)導(dǎo)致一大批員工離職，畢竟翅膀硬了，不給吃的，就可以飛了。這其實(shí)也是為什么企業(yè)需要建立學(xué)習(xí)通道的一個(gè)原因。

成長型公司——關(guān)鍵崗位培訓(xùn)

成長型企業(yè)尤其是創(chuàng)業(yè)型公司，打造培訓(xùn)體系就有點(diǎn)像用寶馬車送快遞，浪費(fèi)成本又不靈活。創(chuàng)業(yè)公司戰(zhàn)略時(shí)常調(diào)整，公司人力資源管理存在很多不規(guī)范，任職資格沒有，職業(yè)發(fā)展通道不明晰，趕鴨子上架特別明顯，這是每一個(gè)成長型公司都存在的問題。

培訓(xùn)要想在企業(yè)里面發(fā)揮其作用，針對(duì)的應(yīng)該是企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵崗位的培訓(xùn)。

比如，一個(gè)銷售軟件產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型的傳統(tǒng)軟件公司，其關(guān)鍵業(yè)務(wù)就是銷售軟件產(chǎn)品，而決定產(chǎn)品能不能賣出的就是銷售員，那么培訓(xùn)就是要針對(duì)銷售部門的銷售員。

但一家處于市場開拓期的互聯(lián)網(wǎng)公司，其關(guān)鍵業(yè)務(wù)部就是市場部。但關(guān)鍵崗位卻不是市場人員，而應(yīng)該是各地負(fù)責(zé)市場團(tuán)隊(duì)的管理干部。因?yàn)檫@些干部才是影響團(tuán)隊(duì)在一個(gè)區(qū)域開拓市場成敗的關(guān)鍵。

在成長型企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)實(shí)施時(shí)，很多培訓(xùn)管理者會(huì)遇到這樣一個(gè)問題：業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人對(duì)培訓(xùn)寄托很大的希望，希望通過培訓(xùn)解決業(yè)績問題。一旦培訓(xùn)管理對(duì)業(yè)務(wù)部門的人進(jìn)行了培訓(xùn)，而業(yè)務(wù)部門的業(yè)績依舊沒見增長，就會(huì)把責(zé)任歸咎于培訓(xùn)沒有效果。

然而，首先，培訓(xùn)不是立竿見影的東西，知識(shí)的傳授與使用是循序漸進(jìn)的；

其次，業(yè)務(wù)部門的業(yè)績?cè)鲩L是綜合因素的導(dǎo)致的，其最大的因素是團(tuán)隊(duì)的管理與團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)。試想下，如果一場培訓(xùn)能夠讓業(yè)績?cè)鲩L，那么業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人就不需要了。

所以在成長型公司，培訓(xùn)主要要針對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的關(guān)鍵崗位去進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)在公司的高層領(lǐng)導(dǎo)要科學(xué)性地看待培訓(xùn)，發(fā)揮培訓(xùn)的作用。

培訓(xùn)是屬于人力資源管理六大模塊之一，很大程度上是在人力資源的統(tǒng)籌下去運(yùn)作的。當(dāng)培訓(xùn)越做越深入時(shí)，要想對(duì)業(yè)務(wù)起到強(qiáng)大的推動(dòng)作用，勢必要走上業(yè)務(wù)解決方案的供應(yīng)者的道路，這就是現(xiàn)在非常流行的概念HRBP(HR BUSINESS PARTNER)。

HRBP=HR+BP

很多人對(duì)HRBP的理解是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)或事業(yè)部的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。其內(nèi)容是負(fù)責(zé)公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)單元的推行落實(shí)，協(xié)助業(yè)務(wù)單元完善人力資源管理工作，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)單元各級(jí)干部的人力資源管理能力。

其實(shí)，HRBP更應(yīng)該叫做HR+BP，他要保持著高度的獨(dú)立性，不能單純把自己歸屬于人力資源，或者歸屬于業(yè)務(wù)部門。

有些企業(yè)為了讓其更深入了解業(yè)務(wù)，于是就把HRBP設(shè)立在業(yè)務(wù)部，歸業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)。這種做法很容易導(dǎo)致HRBP失去其提供正確解決方案的獨(dú)立性，礙于業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，他們考慮問題將不會(huì)站在人力資源地角度去思考。

反過來歸屬于人力資源也一樣，礙于人力資源的領(lǐng)導(dǎo)，考慮問題將更加便向人力資源。所以，就會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人覺得你是來阻礙我的，于是HRBP的工作就難以在業(yè)務(wù)部門開展。

HRBP最合適的人選：培訓(xùn)者

很大程度上，我們的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人都是業(yè)務(wù)出身，走上管理崗位的時(shí)候，對(duì)業(yè)績與團(tuán)隊(duì)管理采用一些特殊的解決辦法，而這些解決辦法有可能會(huì)給未來造成管理上的風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)，HRBP這個(gè)角色就發(fā)揮其重要的角色，以他懂的HR知識(shí)去很好的分析這個(gè)方法的可行性。

當(dāng)HRBP根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求給到越來越多科學(xué)性解決方案，推動(dòng)著業(yè)務(wù)部門業(yè)績的增長時(shí)，業(yè)務(wù)部門就會(huì)變得越來越珍惜你，有任何問題業(yè)務(wù)部門都會(huì)找你一起探討，這個(gè)時(shí)候，你成為了名副其實(shí)的企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)咨詢顧問。

當(dāng)然，HRBP除了根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求提供解決方案外，還應(yīng)該主動(dòng)去分析業(yè)務(wù)部門自己都沒發(fā)現(xiàn)的問題并向其提供解決方案。但是，一個(gè)真正好的HRBP是非常難找的，他的綜合素質(zhì)要求特別高，所以對(duì)于很多企業(yè)來說，雖然設(shè)立有HRBP這個(gè)崗位，實(shí)際上發(fā)揮其真正價(jià)值的少之又少。

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