“財道”觀察：
說到華為，大家最敬重的就是任氏管理，猶如一股清流，悅人耳目。所謂“瑕瑜互見、長短并存”，企業(yè)也是一樣，“擇善而從之，裁長補短”往往能收到奇效。在選人用人方面，每個企業(yè)家都有自己的做法。關于如何選應屆畢業(yè)生？華為創(chuàng)始人任正非有他的至理名言：“不怕窮小子，就怕沒壯志?！?/span>從一個2萬元起家的小微企業(yè)，成長為世界500強企業(yè)之一，華為的鐵血團隊就是在“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”土壤中培育出來的。
一
不怕窮小子，就怕沒壯志
不同的選拔人才標準，將影響一個企業(yè)員工的認同感及其責任心。中外成功的跨國公司，都是在世界上處于領先地位的企業(yè)。它們的成功在很大程度上取決于員工的優(yōu)良素質和條件，其獨特的優(yōu)勢要求絕對執(zhí)行選拔原則和標準。關于挑選應屆畢業(yè)生，任正非強調：“我們非常歡迎雄心萬丈的窮小子。你現在一文不名沒關系，只要你有雄心壯志，未來一定能衣錦還鄉(xiāng)?！?/span>
在任正非看來，作為華為人，必須擁有雄心壯志，否則不符合華為的標準。對于任何一個企業(yè)管理者來說，引進骨干員工必須是適合自己企業(yè)的，否則，即使骨干員工再優(yōu)秀都不會發(fā)揮太大的作用。特別是在留住骨干員工的問題上，就更應該絕對執(zhí)行選拔原則和標準，因為不符合企業(yè)價值觀的骨干員工是留不住的。任正非倡導的是，企業(yè)管理者在引進骨干員工的過程中必須絕對執(zhí)行選拔原則和標準，這樣才能更好地提升企業(yè)的整體優(yōu)勢。但客觀地說，由于中國國情特殊，大部分微型企業(yè)都沒有這樣的衡量工具和標準。
任正非說，你怎么知道他們就不是這個時代的凡高，這個時代的貝多芬，未來的谷歌？公司要寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想，以前一說“歪瓜裂棗”，就把“裂”寫成劣等的“劣”。你們搞錯了，棗是“裂”的最甜，瓜是“歪”的最甜。他們雖然不被大家看好，但我們從戰(zhàn)略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實際上他們就是歷史上的“歪瓜裂棗”。我們要理解這些“歪瓜裂棗”，并支持他們，他們可能超前了時代，令人不可理解。
“我們在科學家人才領域不搞田忌賽馬，華為要靠自己的整體優(yōu)勢取勝；而非像田忌賽馬那樣整體實力不足，僅靠調整部署取得一兩次勝利，華為必須持續(xù)取勝。因此，華為要加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，要容得下世界級人才，建立起全面超越的專家隊伍；把握先機，在理論建構能力、科學家數量、產品質量等諸方面超過業(yè)界。只有這樣，華為才能避免衰落，不斷發(fā)展壯大，持續(xù)地活下去并且還能活得很好?！?/span>
猛將必起于卒伍，宰相必發(fā)于州郡。在華為某年的新年獻詞中，任正非指出：“要從各級組織中選拔一些敢于堅持原則、善于堅持原則并有成功經驗的員工，通過后備隊的培養(yǎng)、篩選，走上各級管理崗位?！薄艾F代化作戰(zhàn)要訓戰(zhàn)結合，干部要以基層實踐經驗為任職資格，‘宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍’?！?/span>
二
責任與貢獻，是人才評價的關鍵
華為公司的核心競爭力源自其核心價值觀——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。華為公司將企業(yè)文化與先進的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力資源管理體系。華為自創(chuàng)始迄今30年，企業(yè)增值1千萬倍，沖進世界五百強，從默默無聞成為世界通信產業(yè)代表，其發(fā)展歷程凝聚了華為人的智慧與奮斗，更體現出其管理者卓越的膽識、戰(zhàn)略眼光，以及深具魅力的人力資源管理思想。
任正非說：“艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮斗文化，我們任何時候都不能因為華為的發(fā)展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗。”
任正非把個人對企業(yè)的責任和奮斗精神置于非常高的地位。用他本人一句經典的話來說，就是“燒不死的鳥就是鳳凰”——“有些火燒得短一些，有些火要燒得長一些；有些是文火，有些是旺火。它是華為人面對困難和挫折的價值觀，也是華為挑選干部的價值標準?！?/span>
任正非強調，華為的人才評價體系要按價值貢獻，拉開人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才管理不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神進行。
華為實行“三權分立，三優(yōu)先三鼓勵”機制。“三權分立”：即建議權、評議權和否決權三權分立；業(yè)務部門有建議權，相關部門評議權，上級部門和黨委否決權?！叭齼?yōu)先”：即優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，優(yōu)先選拔在一線和海外艱苦地區(qū)工作的干部，優(yōu)先選拔有自我批判精神、有領袖風范的干部?！叭膭睢保杭垂膭罡刹咳ヒ痪€，鼓勵走專家路線，鼓勵國際化，職業(yè)化。
任正非說：“在冷板凳上坐的都是一代英豪。科學是老老實實的學問，要有思想上艱苦奮斗的工作作風，要有堅定不移的精益工作目標，要有跟隨社會進步與市場需求的靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。做實不是沒有目標、沒有跟蹤、沒有創(chuàng)新，但沒有做實就什么也沒有。當然，也希望公司能盡早識別出那些在板凳上坐了多年，有奮斗精神、有貢獻、有熱情的默默無聞的優(yōu)秀員工，不要讓雷鋒們等得太久?！?/span>
任正非表示，奮斗就是付出，付出了才會有回報。多年來，華為秉承“絕不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，員工的回報基于崗位責任的績效貢獻。華為實行獲得分享制，價值評價標準不要模糊化，堅持以奮斗者為本，多勞多得。“我們絕不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣人人才想當雷鋒?！?/span>
任正非說：“有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅，是我們前進路上的火車頭、千里馬。我們要讓火車頭、千里馬跑起來，促進對后面隊伍的影響；我們要使公司15萬優(yōu)秀員工組成的隊伍生機勃勃，英姿風發(fā)，你追我趕?！比A為的成功，許多人歸諸于中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是15萬華為員工。
起到了至關重要的作用，不是到了至關重要的作用。因為任正非用了中國企業(yè)中史無前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都歸員工所有，他本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給全體股東。比如，2014年，一個18級員工，股票分紅可達百萬。
三
團隊一閑下來，就會“生銹”
華為組織變革的發(fā)起是自上而下的過程。任正非的戰(zhàn)略思想，常常通過內部講話的形式呈現。在華為成立初期，他會通過講述歷史故事來激發(fā)團隊的斗志。而隨著華為做大做強，任正非思想和戰(zhàn)略的形成，不再只是他的個人思考，更得益于全體管理層的集體智慧。回顧華為崛起之路，其組織發(fā)展經歷了3個關鍵階段：
第一階段：人事管理；1987年，華為在深圳成立，4年后公司也只有50名員工。任正非幾乎熟悉每一個員工，因此員工間的利益分配相對比較簡單，只需要對少量員工進行合理的貢獻評估即可。
第二階段：人力資源管理；1992年，華為銷售額達到1億元，員工人數增加至270人，1995年員工超過1800名。管理者已經無法通過自我主觀認識去考核每一個員工，因此員工的獎勵和分配體系遇到了極大挑戰(zhàn)。華為開始將公司的人事管理體系向人力資源管理體系轉變，從關注招聘和簡單的利益分配向如何激勵員工保持工作激情方向轉變。
第三階段：員工賦能管理；到2010年，華為已經成為通信領域的巨頭，年銷售額達到1825億人民幣，全球雇員超過11萬名。當時華為的戰(zhàn)略目標是引領通信產業(yè)未來的發(fā)展，而在這一過程中，優(yōu)秀的員工必將扮演至關重要的角色。因此，人力資源體系需要對員工進行賦能管理。
在變革中，華為高層領導者展示了他們對企業(yè)價值觀的堅守，主動充當“第一個吃螃蟹的人”，率先做出改變。除了任正非的處罰，還有一個最具代表性的事件，就是1996年市場部的集體大辭職：時任華為市場體系總負責人的孫亞芳帶頭辭職，其他高管也逐一辭職，變革得以在整個市場部推行。四年后，華為面臨內憂外患，進入信息產業(yè)的冬天，當時已經成為華為董事長的孫亞芳再一次帶頭申請降薪，幫助華為度過經濟難關。
“隊伍不能閑下來，一閑下來就會生銹，所以組織必須不斷地改革?！?/span>任正非認為，科學是老老實實的學問，要有思想上艱苦奮斗的工作作風，要有堅定不移的精益工作目標，“工匠精神”，才是個人走向社會、企業(yè)走向世界的根基。
近日，任正非在華為內部會議上表示，要堅持去“南郭化”，堅持干什么考什么，專家要具備專家的水平并做出專家的貢獻。確實華為一貫的風格就是如此，素位尸餐就應該剔除，華為的志向從來就是遠大的。在這個娛樂充斥當下，各種價值觀碰撞的社會，華為的管理如一股清流，悅人耳目。
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