戰(zhàn)略并不是一種套路。
戰(zhàn)略是一種思維方式。
提出一個(gè)戰(zhàn)略的過(guò)程本身就是模糊不清的：一方面我們是通過(guò)歷史數(shù)據(jù)建立的分析框架，它并不一定可以解釋未來(lái)；另一方面堆積如山的數(shù)據(jù)和分析文件，經(jīng)常分散了我們的注意力。
如何把戰(zhàn)略變成思維方式？
麥肯錫給出的方法是—真正實(shí)施你的戰(zhàn)略，在現(xiàn)實(shí)中去檢驗(yàn)它。
麥肯錫給出了10條檢驗(yàn)戰(zhàn)略的方法。
通過(guò)分析700多個(gè)戰(zhàn)略方案，麥肯錫發(fā)現(xiàn) - 大部分公司的戰(zhàn)略，只能通過(guò)這10條測(cè)試中的不到4個(gè)。
這個(gè)列表中的10條測(cè)試并不都是平等的。只有第一條測(cè)試是全面的，而其余九個(gè)逐條分析了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的各個(gè)方面。
1.你的戰(zhàn)略可以打敗市場(chǎng)嗎？
這是最重要的問(wèn)題。
你或者你的公司是否具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能否創(chuàng)造比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的價(jià)值？
聯(lián)想波特的經(jīng)典五力模型，在那個(gè)模型里的每個(gè)參與者（供應(yīng)商、買家、替代品）都可以蠶食你的利潤(rùn)。
而且整體市場(chǎng)正在變得越來(lái)越相似。因?yàn)槭袌?chǎng)總有回歸均值的趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)總是稀少又稍縱即逝的。
下面這張圖表很清晰的表明從2001到2009年，業(yè)績(jī)的最高和最低五分之一的公司（以ROIC衡量）正在趨同—偉大變得更糟，糟糕的變得越來(lái)越好。
怎么做
一家公司如果要獲得并保持超額利潤(rùn)，那么就必須要具備一個(gè)可以鉆市場(chǎng)運(yùn)行漏洞的特點(diǎn)，公司所具有的這個(gè)特點(diǎn)就是它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
為了打敗市場(chǎng)，自己的優(yōu)勢(shì)必須要很明顯，而不是僅僅滿足于“跟上行業(yè)的步伐”。
2.你的戰(zhàn)略能否挖掘出真正的優(yōu)勢(shì)來(lái)源？
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一般來(lái)源于兩個(gè)方面，一個(gè)是定位優(yōu)勢(shì)，另一個(gè)是特殊能力。
定位優(yōu)勢(shì)根植于市場(chǎng)的情況。如澳大利亞的啤酒產(chǎn)業(yè)，從20世紀(jì)80年代開(kāi)始整合。行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化引發(fā)了行業(yè)一些特點(diǎn)的變化。至此，酒的價(jià)格超過(guò)了通貨膨脹率，且整個(gè)行業(yè)的盈利能力提高了，如果此時(shí)你的企業(yè)在該行業(yè)中處于主導(dǎo)地位，就是很明顯的優(yōu)勢(shì)了。
特殊能力優(yōu)勢(shì)可以是可交易的稀缺資源，如藥品專利或礦產(chǎn)租賃權(quán)；也可以是公司在某方面的能力，如管理或科技創(chuàng)新。
怎么做
需要考慮以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：
你在行業(yè)或市場(chǎng)中有顯著的優(yōu)勢(shì)嗎？
你是否掌握了寶貴的資源（例如專利）？
你是否將一系列行動(dòng)捆綁在一起，因此你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿你？
3.你的戰(zhàn)略是否適用于細(xì)分的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)？
在營(yíng)銷方面，我們了解STP（細(xì)分/目標(biāo)/定位），但麥肯錫認(rèn)為大多數(shù)公司對(duì)于市場(chǎng)的分割是不夠細(xì)的。
他們呼吁公司去深入思考客戶的特點(diǎn)、地理環(huán)境和產(chǎn)品使用的領(lǐng)域。在另一篇名為“增長(zhǎng)的維度”的文章中，麥肯錫指出公司需要對(duì)不同市場(chǎng)采取迥異的戰(zhàn)略。顯然，沒(méi)有區(qū)別的大眾營(yíng)銷已經(jīng)不合時(shí)宜了。
如何做到
將市場(chǎng)細(xì)分30到50個(gè)等級(jí)而不是最模糊的3至5個(gè)，這些定義清晰的業(yè)務(wù)部門(mén)，往往從一開(kāi)始就減少了潛在的思考范圍。
此外，企業(yè)應(yīng)該把注意力轉(zhuǎn)移到“在哪里”競(jìng)爭(zhēng)，并通過(guò)重新分配資源來(lái)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
4.你的戰(zhàn)略是否使你領(lǐng)先于趨勢(shì)？
這一點(diǎn)的重要性是不言而喻的。
要做到這一點(diǎn)，分析師必須認(rèn)真對(duì)待趨勢(shì)分析，時(shí)刻注意著最新的進(jìn)展。
例如，一些新的監(jiān)管制度、需求和科技可能都會(huì)促進(jìn)行業(yè)的轉(zhuǎn)型，但這些趨勢(shì)發(fā)生作用的過(guò)程都比較緩慢。企業(yè)經(jīng)常出于巨大的沉沒(méi)成本的考慮，無(wú)法迅速回應(yīng)，等到必須調(diào)整時(shí)為時(shí)已晚。
怎么做
你要考慮的是：
那些小型的、創(chuàng)新的參與者在做什么呢？ 哪些正在發(fā)展中的科技會(huì)改變這個(gè)游戲呢？
要了解哪些趨勢(shì)是真正重要的，評(píng)估其對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況的潛在影響，并表達(dá)清楚自己將會(huì)采取的戰(zhàn)略。
5.你的戰(zhàn)略是否依賴于獨(dú)有的洞察力？
也就是說(shuō)，你是否有獨(dú)特的信息數(shù)據(jù)來(lái)源，或者分析與見(jiàn)解？
現(xiàn)如今獲取數(shù)據(jù)是十分容易的，但這些是所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都能看到的東西。你要去試著了解行業(yè)發(fā)生的最新的情況，并嘗試收集掩埋在噪音中的”信號(hào)“。
他們會(huì)引導(dǎo)你去思考：哪些關(guān)鍵問(wèn)題可能會(huì)嚴(yán)重破壞，改變和挑戰(zhàn)您的業(yè)務(wù)。
怎么做
首先針對(duì)想要解決的、會(huì)影響公司重大戰(zhàn)略的問(wèn)題列一個(gè)清單，不要忘記檢查已經(jīng)確定的業(yè)務(wù)背后的假設(shè)。
其次是通過(guò)實(shí)地考察來(lái)收集數(shù)據(jù)，而不是采用二手?jǐn)?shù)據(jù)。
最后，很多戰(zhàn)略的突破點(diǎn)都來(lái)自于一個(gè)簡(jiǎn)單而深刻的客戶洞察，從客戶的角度出發(fā)往往能幫助我們提出更好的戰(zhàn)略。
6.你的戰(zhàn)略是否可以應(yīng)對(duì)不確定性？
在這個(gè)VUCA（動(dòng)態(tài)，不確定，復(fù)雜，模糊）的世界中，你無(wú)法確定地預(yù)測(cè)任何東西。也就是說(shuō)這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的對(duì)立二元的世界了，而是存在著許多陰影或灰色區(qū)域。
麥肯錫描述了關(guān)于問(wèn)題的4個(gè)級(jí)別——
一級(jí)：提供了對(duì)未來(lái)的相當(dāng)清晰的看法，一系列的結(jié)果足以支持你做出堅(jiān)定的決定。
二級(jí)：公司準(zhǔn)備了一些有限的可選的結(jié)果。
三級(jí)：這些可能的結(jié)果不是由一組點(diǎn)表示的，而是由一些概率的集合表示的。
四級(jí)：非常模糊，甚至連結(jié)果的分布情況都是未知的。
我們所處的世界正越來(lái)越向第四級(jí)發(fā)展。
怎么做
首先了解你所面對(duì)的不確定性，列出影響戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵變量。
其次根據(jù)影響程度對(duì)其進(jìn)行優(yōu)先排序。
再集中分析，消除盡可能多的不確定因素。
最后對(duì)剩下的不確定因素做情景分析，他們應(yīng)該是你要考慮的核心問(wèn)題。
7.你的戰(zhàn)略是否可以平衡重要性和靈活性？
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注幾個(gè)現(xiàn)在要做的、關(guān)鍵的的選擇，同時(shí)隨著時(shí)間的推移為其他選擇留出靈活性。
要真正關(guān)注和仔細(xì)思考那些最重要的決定和想法。對(duì)于其他細(xì)節(jié)（其他分支或較低級(jí)別的問(wèn)題），則可以靈活應(yīng)對(duì)。
如何做到
主要投資于凸顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、有戰(zhàn)略意義或確定性強(qiáng)的領(lǐng)域，謹(jǐn)慎投資不確定或不太關(guān)鍵的領(lǐng)域。
例如可以模塊化主要項(xiàng)目，根據(jù)情況的變化在不同的投入水平之間進(jìn)行切換。
8. 你的戰(zhàn)略是否受到偏見(jiàn)的影響？
所有我們學(xué)到的東西 ，都會(huì)無(wú)形中在我們的意識(shí)里播下偏見(jiàn)的種子，它們會(huì)與我們的行為進(jìn)行對(duì)抗，這需要我們保持清醒的頭腦，做出理性的選擇。
戰(zhàn)略特別容易出現(xiàn)邏輯錯(cuò)誤，因?yàn)樗蕾囉趶囊幌盗袕?fù)雜因素中推斷出未來(lái)的方式。主要是兩個(gè)大的推理問(wèn)題：歸因錯(cuò)誤和生存偏見(jiàn)。歸因誤差是成功因素的錯(cuò)誤歸因，幸存者偏見(jiàn)是指基于成功人士的情況來(lái)分析，而不考慮那些沒(méi)有成功的人。
怎么做
重要的是引導(dǎo)新問(wèn)題，并保持一種質(zhì)疑的精神。
也可以通過(guò)提前規(guī)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和檢查錯(cuò)誤的可能性來(lái)消除偏見(jiàn)。諸如“想象評(píng)估”之類的技術(shù)（想象自己在未來(lái)發(fā)現(xiàn)自己的決定是錯(cuò)誤的，并試圖向自己解釋錯(cuò)誤的原因）也是有用的。
9.你是否有信心依據(jù)你的戰(zhàn)略采取行動(dòng)？
這可能是大多數(shù)公司最大的失敗。他們不會(huì)長(zhǎng)期的堅(jiān)持一個(gè)戰(zhàn)略，以真正知道它是否行得通。
這就意味著要通過(guò)創(chuàng)造體驗(yàn)，讓決策者能夠直觀的掌握新戰(zhàn)略所要求的可能存在的差異。
怎么做
訪問(wèn)工廠和客戶，或者訪問(wèn)公司計(jì)劃進(jìn)入的國(guó)家，以便領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能夠親自會(huì)見(jiàn)重要的利益相關(guān)者。
模擬會(huì)議、視頻剪輯和其他一些虛擬體驗(yàn)的活動(dòng)也可以幫助你完成這一過(guò)程。
10.你能將你的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃嗎？
在實(shí)施任何新戰(zhàn)略前，都必須在明確公司的業(yè)務(wù)模式、組織和能力的前提下，弄清楚你的目標(biāo)是什么。
形成一整套詳細(xì)的轉(zhuǎn)變方法，并確保實(shí)施變更的主管對(duì)此負(fù)責(zé)?？偠灾?，每個(gè)人都需要知道該怎么辦。
怎么做
注意確保你的資源分配方法符合你的戰(zhàn)略，努力將預(yù)算與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，達(dá)成最初的目標(biāo)。
這一串長(zhǎng)列表很難讓人記住，你可以把這些要點(diǎn)分組整理在一起，這需要你同時(shí)用智慧、心靈和雙手解決問(wèn)題。
頭腦（智力）：
是否有真正的優(yōu)勢(shì)？
是否有獨(dú)特的洞察力？
是否敢于預(yù)測(cè)未來(lái)趨勢(shì)并擁抱可能的未未來(lái)？
心（激情、驅(qū)動(dòng)、創(chuàng)始人心態(tài)）：
是否全身心執(zhí)行你的計(jì)劃，且保留足夠的靈活性？
你是否拋棄了陳舊的無(wú)用的戰(zhàn)略？
手（變革管理）：
是否真的將戰(zhàn)略，用員工和客戶可以輕松實(shí)施的方式，表達(dá)了出來(lái)?
中國(guó)管理科學(xué)研究院企業(yè)管理創(chuàng)新研究所物聯(lián)網(wǎng)研究中心
聯(lián)系客服
