不同行業(yè)的業(yè)務架構
企業(yè)的業(yè)務架構，它是一個什么樣的形式？我們可以看幾個例子。下面這是一個典型的生產制造型企業(yè)的頂層業(yè)務架構。
在這個框架里站層面的內容包括戰(zhàn)略管控，企業(yè)管理和條件建設。條件建設就是企業(yè)中比如說改擴建，上新的生產線等等，這種基礎設施建設。這種戰(zhàn)略級的工作時間周期都是非常長的，和下面的運營周期完全不同。
運營就是我們一般說的日常業(yè)務。從市場營銷，計劃到研發(fā)、生產、供應鏈、售后服務，質量管控等等。它的前后是客戶接觸界面，中間的核心就是三條：一條是研發(fā)，一條是生產，一條是供應鏈。很多人把生產作為供應鏈的一個部分，我們更習慣于是把供應鏈定義為從采購，倉儲到物流的過程。這是一個生產制造型企業(yè)的頂層框架的示例。
還可以列舉一些其他的示例，比如電信運營商領域的一個比較通行的模型：ETOM模型。
在這個模型里，主要是戰(zhàn)略基礎設施與產品、運營、企業(yè)管理三塊內容。其實電信運營商跟銀行是一個類型，有人把它們叫做生產服務業(yè)。它們的業(yè)務模式是通過開發(fā)來創(chuàng)新產品，然后把產品布置在一個平臺上，通過銷售這些產品組合來賺錢。它們有很多可以組合的產品包，客戶可以去選擇這些產品包。它們有統(tǒng)一的客戶接觸界面，所有產品都在一個客戶接觸界面上，它們有非常強大的中臺和后臺。在這種大型的、信息化水平非常高的企業(yè)里，它們的中臺是非常強大的。中臺就是各種應用。中臺這個詞原來并不被大家所熟知，只在像電信運營商和銀行這個領域里大家才普遍知道有中臺這個東西，它們都有一個非常龐大的信息系統(tǒng)，超出一般企業(yè)IT的量級。
我們再看看一個銀行業(yè)務架構的示例，與電信運營商的框架是比較類似的。
銀行的框架有一個比較大的前臺，是客戶接觸界面，中臺有各種產品線，然后是后臺。這種框架和生產制造型企業(yè)的差距是比較大的。
話說搞流程的人是很不容易的，因為我們必須要了解各種類型企業(yè)的基本運營邏輯。如果我們做人力資源或者組織架構，可能并不很在乎客戶的企業(yè)是什么行業(yè)，因為各種行業(yè)基本都是通用的。而做流程則不然，可能我們并不需要詳細的了解企業(yè)業(yè)務的具體細節(jié)，但是基本的運營邏輯是需要清楚的，否則我們和企業(yè)之間就首先沒有了對話的基礎，實際操作也會無從入手。
我們也曾經給一家醫(yī)院做了業(yè)務框架。
國內醫(yī)院做業(yè)務框架的比較少，在此之前我完全沒有聽說過。因為醫(yī)院這個行業(yè)對于流程的需求并不很迫切，因為真正好的醫(yī)院，從來是不愁客戶，它們相對來說也不太關注客戶的感受。看醫(yī)院的業(yè)務框架，戰(zhàn)略和管理服務層面與其他行業(yè)大同小異，價值鏈的核心部分有所不同。對生產制造型企業(yè)來說，供應鏈是業(yè)務的核心內容，但對醫(yī)院來說不是。它的供應鏈只是一個外圍的功能。它的核心業(yè)務在門診、急診、住院三個客戶接觸的界面，然后還有檢查、治療、手術和基礎護理。這是醫(yī)院的業(yè)務框架。
以上介紹了四個行業(yè)企業(yè)的頂層業(yè)務框架，實際上企業(yè)里還有很多其他的模型。比如從風險的這種視角，有一個很著名的COSO的模型。
從供應鏈角度，美國供應鏈協(xié)會的SCOR模型。
從產品研發(fā)的視角，有集成產品開發(fā)（IPD）的模型。
IBM的這個IPD（集成產品開發(fā)）模型因為華為而被大家熟知。其實這個模型在很多行業(yè)里都有類似的應用，比如汽車行業(yè)，產品研發(fā)就相對非常成熟。因為汽車行業(yè)在中國開放比較早，它跟國外合作比較早，而且這種大型制造業(yè)體的體量比較大，所以管理水平也普遍要高一些。汽車行業(yè)在這種研發(fā)體系的架構模型是很完善的，我見過它們分十個階段的開發(fā)模型。
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