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發(fā)布機構：WTW&SHRM正文共：5580 字 ，預計閱讀時間：18分鐘這是一份給未來的人力資源官的現(xiàn)實核驗與行動指南。這項研究揭示了將有助于首席人力官在未來形成嚴謹和創(chuàng)新的人力資本解決方案的關鍵技能，心態(tài)與行為。領導人呼吁進行大膽的變革，以加速業(yè)務和人員的增長HR的時代到來了。我們正處于由首席人力資源官(CPO)掌舵的人力資源黃金時代。技術和自動化將人力資源管理者從更多的行政和流程相關工作中解放出來，指導組織設計和實施促進未來業(yè)務增長所需的人才戰(zhàn)略和工作選擇。隨著工作場所的技術和創(chuàng)新加速，這一角色變得越來越重要；展望未來，一個組織的人力資本的力量和強度將是區(qū)分成功和失敗的關鍵。組織需要強有力的、有遠見的人力資源領導者來開啟工作新世界的機會，解決影響公司底線的緊迫的人力挑戰(zhàn)。本研究將指導高級人力資源領導者和他們的組織更好地理解，快速的技術創(chuàng)新和工作的民主化正在如何強調CPO的作用。在開展這項研究的過程中，SHRM與WTW合作研究了以下關鍵問題：

人們幾乎一致認為，未來的CPO們將需要不同于現(xiàn)在的技能和經(jīng)驗。事實上，本次的調查結果顯示，94%的高級商業(yè)領袖——包括CPO們(95%)， CEO(93%)，董事會成員(92%)和其他C-suite成員(94%)——都認為探索加速未來人力資源高管的成長和發(fā)展是很重要的。

本研究結果提出了五個要點，這些要點構成了CPO和其組織內其他高管人員的緊急且多方面的行動呼吁：

推動邊界來增強組織的敏捷性

人力資源主管在更廣泛的組織和人力資源職能中發(fā)揮著重要的作用，使敏捷成為可能。然而，要做到這一點，就需要人力資源管理人員的敏捷性，他們必須作為對組織的未來至關重要的新的和增強的業(yè)務活動的架構師，同時繼續(xù)支持人力資源的重要業(yè)務活動。調查顯示，幾乎所有的受訪者(99%)都認為，人力資源主管必須有演進的敏捷和勇氣，并有支持和賦能組織前進的穩(wěn)定性。然而，只有略多于三分之一(35%)的受訪者認為今天的CPO們已經(jīng)準備好應對未來的復雜性。HR領導者在推動組織敏捷性方面扮演著關鍵的角色。

今天的人力資源領導者對于以敏捷的方式超越基礎，推動組織對不斷變化的業(yè)務環(huán)境做出靈活的響應，并幫助加速未來的業(yè)務價值準備得如何了呢？下面的數(shù)據(jù)表明，我們還有很長的路要走，以幫助CPO們?yōu)槲磥碜龊脺蕚洹?/p>

與其他組織相比，只有不到一半的CPO們(49%)對其組織在與變化保持同步、有勇氣和敏捷地演進方面的進展有好感。是什么阻礙了他們？當詢問參與者他們認為問題的根本原因是什么時，他們一致認為這是由一系列因素造成的，包括缺乏高層和組織的支持以及缺乏改變的欲望。沒有敏捷而勇敢的HR領導者，組織將缺乏在新的工作世界中獲得競爭優(yōu)勢所必需的遠見和敏捷的工作實踐。

CPO角色的演變

以下的杠桿將幫助未來支點和價值創(chuàng)造的HR高管：

• 換一個新的視角。為了采用支持敏捷解決方案的新變革模型，CPO們需要具備跨業(yè)務、跨功能的能力。他們還需要超越傳統(tǒng)的變革管理溝通實踐，并且比過去更敏銳地關注外部，更好地了解市場是如何變化的。

• 保持勇敢。敏捷意味著有勇氣快速行動，架構和測試有潛力驅動業(yè)務價值的想法，快速實現(xiàn)并支持反饋循環(huán)來評估結果。

• 明確發(fā)展差距。調查結果顯示，超過三分之一(35%)的參與者認為未來的CPO正在得到他們所需要的發(fā)展。在組織——以及人力資源領導者——需要進一步發(fā)展的特定領域，調查對象確定了以下三方面:

• 數(shù)字的技能

• 學習和reskilling

• 數(shù)據(jù)科學

當比較他們的組織在這些領域與其他組織的進展時，CEO們比CPO們更樂觀，這可能意味著CEO們沒有充分認識到下一代人力資源管理人員的發(fā)展差距。

釋放數(shù)字化

CPO們必須開發(fā)數(shù)字商業(yè)智慧，以了解技術技能如何適應工作場所，以及在組織實現(xiàn)數(shù)字技術以釋放更大的商業(yè)價值時如何最好地利用人才。技術已經(jīng)改變了商業(yè)模式和工作方式，并繼續(xù)以加速的速度改變著這些模式。使用自動化完成的工作的比例在過去三年中翻了一番，從8%增長到17%，預計在未來三年內，這一比例將再次增長近一倍，達到30%。對于人力資源管理者來說，認識到數(shù)字化和自動化如何將人才從基于規(guī)則的重復工作中解放出來，增強和提升他們的“更人性化”技能，并創(chuàng)造對新技能的需求，將是非常重要的。數(shù)字實施強調了在組織實施數(shù)字技術以驅動更大的業(yè)務價值時，處理與人相關的問題和充分利用人的重要性。考慮數(shù)字化和自動化可以帶來的不同類型的影響是有幫助的：

人力資源主管和商業(yè)領袖總體上承認，在數(shù)字實施領域仍有許多進展，特別是在理解如何在工作場所應用數(shù)字技術和自動化以及其對工作的影響方面。

• 例如，與其他組織相比，只有不到一半的受訪者(42%)對他們組織的進步持肯定態(tài)度，尤其是在為員工提供消費體驗的技術方面。

• 在焦點小組參與者中，只有36%的人表示，他們準備考慮未來如何利用技術來執(zhí)行工作。只有26%的人報告說他們有評估新技術的技術敏銳度。

CPO角色的演變

CPO們需要具備評估新技術所需的數(shù)字商業(yè)頭腦。他們必須以一種全新的方式理解工作和所需的技能，以便確定技術在何處以及如何發(fā)揮作用。雖然他們自己不需要成為技術專家，但是CPO們必須了解技術技能如何適應組織，以及變化的技術如何影響勞動力。必須使數(shù)字敏銳成為下一代CPO的核心競爭力。這需要不斷的努力，利用不同的方法和經(jīng)驗：

• 數(shù)字輪崗：將數(shù)字商務人才植入人力資源，讓人力資源主管有機會從事其他數(shù)字領導的工作

• 外部伙伴關系：與思想領袖、高管教育服務機構、大學和人力資源領袖所在行業(yè)以外的改變游戲規(guī)則的公司進行合作，以擴大業(yè)務

• 體驗式學習：將數(shù)字創(chuàng)新嵌入到日常問題解決中，并積極參與新興技術

• 數(shù)字擴展測試：像損益(P&L)領導者一樣思考，確定他們可以在哪里使用數(shù)字解決方案來擴展流程，從而降低成本，提高生產(chǎn)力和/或滿意度

正確的開發(fā)方法將允許HR領導與他們的業(yè)務伙伴協(xié)作，以確定最能滿足組織需求的技術解決方案。

擁抱永久的工作再創(chuàng)造

隨著技術帶來新的工作方式和可能包括自動化的新工作選擇，工作本身將不斷被重新創(chuàng)造。CPO協(xié)調了許多正在出現(xiàn)的完成工作的選項，并決定如何將人類的才能和自動化最好地結合起來。為了跟上不斷更新的工作內容和不斷變化的技能要求，人力資源主管必須將不斷學習和技能重塑作為新的雇傭協(xié)議的核心內容。雖然人工智能和機器人技術將取代所有的工作，但更大的問題是，工作并沒有消失，而是工作的性質和形式正在發(fā)生根本性的變化，需要不斷的重新創(chuàng)造。在這種情況下，工作既指個人完成的任務或項目，也指組織層次上的工作。到2022年，大多數(shù)工作所需的核心技能平均將改變42%。展望未來，一個組織的可持續(xù)競爭優(yōu)勢將來自于確保其員工的持續(xù)相關性。重要的是，CPO要創(chuàng)造條件，讓員工和組織共同致力于不斷學習，包括技能提升與重塑。人力資源主管必須認識到，在新的工作環(huán)境中，技能將成為勞動力市場的核心貨幣。由于技術和工作在不斷變化，培訓和發(fā)展不再被認為是偶發(fā)事件。在調查的焦點小組中，幾乎所有的參與者(94%)都表示，為了應對工作性質的變化，從斷斷續(xù)續(xù)的培訓轉變?yōu)橛谰眯缘募寄苤厮?，這將使勞動力更加靈活，這已成為一個優(yōu)先事項。同時，調查參與者的回答也強調了這樣一個事實，即在技能重塑方面還有很大的改進空間。與其他組織相比，總體而言，只有43%的受訪者和31%的CPO們對其組織從間斷性培訓向永久性技能重塑的進展持樂觀態(tài)度；然而，CEO們可能不會意識到這種挑戰(zhàn)的嚴重程度，因此，CPO將在提高所有高管人員對這一問題緊迫性的認識方面發(fā)揮重要作用。

CPO角色的演變

為了跟上不斷變化的技能要求，HR領導者理解工作性質的變化是至關重要的。今天，工作被分解為基本任務;這些任務被分配到最優(yōu)的工作資源（例如，自動化、聯(lián)盟、零工人才），剩下的和新的任務被重組為新的工作。隨著工作性質的變化，技能和技能要求也會發(fā)生變化。因此，HR需要將持續(xù)的工作再創(chuàng)造作為核心能力，并為持續(xù)學習做好準備，以跟上這種再創(chuàng)造。為了在未來的組織中設想和激發(fā)持續(xù)的學習，并確保它在新政中的核心地位，CPO必須獲得足夠的經(jīng)濟和高層領導的支持，并分配足夠的時間來學習相關的經(jīng)驗。

重新思考文化和領導力

吸引全球多代勞動力，需要一種超越傳統(tǒng)組織邊界的包容性文化，使所有人才都能感受到共同的使命和目標。因此，人力資源管理人員必須能夠在無等級、流動的工作環(huán)境中領導員工，并授權一線員工推動問題解決和創(chuàng)新。缺乏包容和多樣性會導致消極的文化。隨著工作生態(tài)系統(tǒng)的不斷變化，重要的是要優(yōu)先考慮包容和多樣化的職場文化，因為這將直接影響到公司的資源和實現(xiàn)目標的能力。隨著人才在組織內外的自由流動，今天的前線比過去更具有流動性；文化現(xiàn)在是一種粘合劑，是最基本的元素，當它收縮和擴張以應對不斷變化的商業(yè)環(huán)境時，它將勞動力聯(lián)合起來并使其參與其中。從這個角度來看，文化是一種新的結構，它將人才與共同的愿景和目標聯(lián)系在一起，而不考慮雇傭關系，并幫助員工了解他們如何融入組織。此外，強健的文化促進協(xié)作，促進新思維和創(chuàng)新，并為更敬業(yè)的員工提供最佳環(huán)境。今天的勞動力是多樣化的——跨國的、多文化的、多代勞動力可以帶來大量有價值的觀點。人力資源主管需要優(yōu)先考慮并倡導包容的文化，以吸引、吸引和整合各種人才。包容的文化促進歸屬感，使員工在尊重和重視差異的環(huán)境中實現(xiàn)自己的抱負。這種價值感促使人們全身心地投入工作，并幫助人們釋放推動創(chuàng)新所必需的自主努力。同時，包容的文化需要一種新的領導模式，在這種模式下，領導更多地成為一種集體努力，而不是出現(xiàn)在工業(yè)時代指導組織的自上而下的歷史模式。為了應對持續(xù)創(chuàng)新的壓力和一個速度是重中之重的世界，企業(yè)正在采用扁平化的組織模式，并將決策推到工作、創(chuàng)新、客戶互動和市場變化發(fā)生的第一線。要在這個新環(huán)境中取得成功，必須賦予一線人才領導的權力。

采用“前線領導”模式的公司對市場變化反應敏捷，創(chuàng)新更快，更容易實施新的解決問題的方法。這些前沿領導在促進包容文化方面發(fā)揮著重要作用，他們激發(fā)好奇心，鼓勵合作，在相互尊重的環(huán)境中培養(yǎng)對新思想和不同觀點的開放態(tài)度。

CPO角色的演變

沒有正確的文化和領導力是一個巨大的風險。沒有這些基本要素，企業(yè)將無法吸引和留住高價值人才，無法吸引員工來執(zhí)行商業(yè)模式，也無法加速創(chuàng)新；因此，人力資源管理人員有必要重新思考傳統(tǒng)文化和領導模式，并采取行動重新想象他們的組織：

1. 讓它成為一種業(yè)務需要。

2. 履行你的價值觀。

3. 解決偏見。

4. 授權給前線的領導人。

5. 為不同的團隊配置不同的文化。

6. 評估你的員工價值主張(EVP)。

焦點小組調查結果顯示，建立一個更具包容性的勞動力隊伍的最大挑戰(zhàn)是短期結果的壓力。因此，CPO們必須在關注短期目標的需要和建立包容性文化的長期承諾的需要之間取得平衡，以推動可持續(xù)的業(yè)務結果。這對CEO和CPO們來說是一個重要的機會和行動號召，他們要正確把握這種平衡，在創(chuàng)造包容、創(chuàng)新和富有成效的工作生態(tài)系統(tǒng)的同時，成功地推動商業(yè)成就。

提升人力資源決策科學

從預測人才短缺到增強人才經(jīng)驗，再到在董事會中做出更好的商業(yè)案例，決策科學和分析使人力資源領導者從軼事式思維發(fā)展到基于證據(jù)的思維，這對作為企業(yè)高管產(chǎn)生影響至關重要。如果沒有人力資源決策科學，人力資源領導者對人力資源問題的財務或戰(zhàn)略影響(例如，離職或減員)就幾乎或根本不可見。計算結果顯示，員工離職成本可能高達部分員工年薪的74%。能夠衡量這些和類似人員問題給組織帶來的成本，可以幫助人力資源主管采取主動措施來避免這些問題，并為組織帶來價值。根據(jù)麥肯錫全球研究所(McKinsey Global Institute)的估計，到2025年，使用人力資源分析解決方案組合的企業(yè)的利潤率平均可提高275個基點。

分析允許CPO們以更集中的方式理解他們的人力資源和業(yè)務問題——將信號從噪音中分離出來——并在不同的領域得到更有效、更明智的解決方案。然而調查顯示,與其他組織相比,僅略超過三分之一的高層領導人(35%)和剛剛超過四分之一的CPO(27%)認為，他們的組織在數(shù)據(jù)驅動主要見解，促使做出更好的業(yè)務決策，加快成果方面擁有可觀的進步。

焦點小組的參與者還強調了在數(shù)據(jù)分析和決策科學領域需要彌合的差距。只有8%表示他們現(xiàn)在有一個完整的、聚合的、戰(zhàn)略相關的和值得信賴的全球數(shù)據(jù)集。此外,不到三分之一(31%)的報道讓人可以將數(shù)據(jù)轉化為有意義的見解。焦點小組的參與者表示，如今具備這一技能的人主要不在人力資源部門，因此需要將傳統(tǒng)的非人力資源人才納入人力資源部門的職能。

CPO角色的演變

未來的人力資源執(zhí)行官必須采用基于證據(jù)的決策方法，否則就有可能無法將人才和工作主動性與企業(yè)業(yè)績聯(lián)系起來。以下的步驟可以幫助你找到方向：

1. 與業(yè)務目標保持一致。

2. 建立數(shù)據(jù)科學能力。

3. 關注人的因素。

4. 關注集成數(shù)據(jù)平臺的結果和經(jīng)驗。

5. 提供個性化。

結論：想象，創(chuàng)造，點燃前進的道路

這是人力資源專業(yè)人員的黃金時代；沒有比現(xiàn)在更好的時機來領導這個職能了。研究結果揭示了快速的技術創(chuàng)新和工作的民主化如何擴大了CPO的作用。在這個更廣泛的角色中，CPO作為新的戰(zhàn)略計劃的架構師，預測工作場所的趨勢和挑戰(zhàn)，主動為CEO和董事會提供建議，并塑造人才和工作解決方案，促進業(yè)務增長。這項研究呼吁人力資源管理人員和他們的高管們采取行動，去想象、創(chuàng)造和點燃為CPO開辟新道路所需要的變革。