豐田是全世界第一個(gè)年產(chǎn)過(guò)千萬(wàn)輛的汽車(chē)企業(yè)，它的成功全部仰仗如今聞名于世的精益生產(chǎn)系統(tǒng)！二戰(zhàn)后的日本原材料匱乏，豐田家族卻在如此艱難的環(huán)境中殺出重圍，建立了自己獨(dú)有的精益生產(chǎn)理念。如今世界名企爭(zhēng)相效仿精益理念！
從2008年金融危機(jī)開(kāi)始，豐田汽車(chē)公司開(kāi)始逐漸取代美國(guó)通用汽車(chē)公司而成為全球排名第一的汽車(chē)生產(chǎn)廠商。在2018年的《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)”中，豐田排名第6位，這是全球所有汽車(chē)公司的最高排位。而且從利潤(rùn)來(lái)看，豐田公司的利潤(rùn)仍然排在第1位。在全球前十大汽車(chē)公司中，豐田汽車(chē)的利潤(rùn)幾乎是排在第二位大眾的兩倍，比排名第6到第10的總和還要多。
盡管就聲譽(yù)來(lái)說(shuō)，豐田汽車(chē)的牌子比不上勞斯萊斯、奔馳、寶馬、邁巴赫等等這些豪車(chē)品牌，但豐田汽車(chē)一年的利潤(rùn)卻比奔馳、寶馬利潤(rùn)的總和還要多。
麻省理工學(xué)院的研究小組歷時(shí)5年進(jìn)行大規(guī)模汽車(chē)產(chǎn)業(yè)調(diào)查后指出：豐田生產(chǎn)方式是一種不做無(wú)用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)，并命名為“精益生產(chǎn)方式”。與福特生產(chǎn)方式的大規(guī)模生產(chǎn)方式相對(duì)應(yīng)。精益生產(chǎn)方式在兼具手工生產(chǎn)與大規(guī)模生產(chǎn)方式優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，著眼于克服兩者的不足（手工生產(chǎn)的成本較高，而大規(guī)模生產(chǎn)的靈活性較差）。
消除浪費(fèi)，最低成本
豐田生產(chǎn)方式的成功，除了自動(dòng)化和準(zhǔn)時(shí)化外，還有兩個(gè)重要的關(guān)鍵詞很重要：最低成本和最高品質(zhì)。
豐田汽車(chē)在價(jià)格親民、質(zhì)量上乘的前提下，還能做到很高的利潤(rùn)，就是在成本控制上下足了功夫。豐田公司認(rèn)為，為了降低成本，必須徹底消除企業(yè)中的一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)“零浪費(fèi)”。
減少一成的浪費(fèi)就等于增加一倍的銷(xiāo)售額。
豐田所說(shuō)的浪費(fèi)實(shí)際有兩層意思：一是一切不為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，都是浪費(fèi)，因此要消除那些不增加價(jià)值的活動(dòng)；二是即使是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，所消耗的資源如果沒(méi)有做到極致，也是浪費(fèi)。
由此，豐田公司辨識(shí)出企業(yè)流程或制造流程中7大類(lèi)未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，包括生產(chǎn)過(guò)剩、在現(xiàn)場(chǎng)等候的時(shí)間、不必要的運(yùn)輸、過(guò)度處理或不正確的處理、存貨過(guò)剩、不必要的移動(dòng)搬運(yùn)、生產(chǎn)出瑕疵品或必須返工的東西。
在七種浪費(fèi)中，大野耐一認(rèn)為其中第一種浪費(fèi)——生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)是最大、最嚴(yán)重的浪費(fèi)。
這里所指的生產(chǎn)過(guò)剩有兩種：一種是在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)了數(shù)量過(guò)剩的產(chǎn)品，一種是比規(guī)定的時(shí)間提前完成了生產(chǎn)任務(wù)。從市場(chǎng)角度考慮，就是在一定的時(shí)間域內(nèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)速度超過(guò)了商品的銷(xiāo)售速度。
按傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)觀念分析，這可能是求之不得的好事，但是在豐田人看來(lái)，生產(chǎn)過(guò)剩卻是萬(wàn)惡之源。
為了杜絕浪費(fèi)，豐田做了三個(gè)方面的措施：
一是提案制度。每個(gè)員工提出合理化建議，領(lǐng)導(dǎo)每月進(jìn)行專項(xiàng)審批，發(fā)動(dòng)員工改進(jìn)。
二是杜絕浪費(fèi)的12項(xiàng)改進(jìn)，利用正反思維、立反思維，打破常規(guī)的思考，對(duì)錯(cuò)誤進(jìn)行不斷地追根究底。
三是零庫(kù)存，降成本。為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的最大化，豐田以JIT（Just in time）為宗旨指導(dǎo)整個(gè)生產(chǎn)制造，以整合供應(yīng)鏈體系做到零庫(kù)存、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，以生產(chǎn)流程管理來(lái)保證產(chǎn)成品質(zhì)量。
做到了消除所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的各種浪費(fèi)，來(lái)縮短高品質(zhì)產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶手中的時(shí)間，提高效率，最終實(shí)現(xiàn)全公司的低成本生產(chǎn)、銷(xiāo)售和經(jīng)營(yíng)。
將流程效率化
正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化，方能談持續(xù)改進(jìn)。因此，豐田不斷改進(jìn)工作流程，使其變成創(chuàng)作高附加值的無(wú)間斷流程，盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來(lái)追蹤浪費(fèi)的存貨。使在制品及倉(cāng)庫(kù)存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨。
豐田所謂的生產(chǎn)均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量，因而產(chǎn)生高庫(kù)存的浪費(fèi)。所以，豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。
即時(shí)生產(chǎn)就是在生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候，供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是即時(shí)生產(chǎn)的基本原則，也是豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念。這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，爭(zhēng)取在第一次生產(chǎn)流程中就達(dá)到優(yōu)良品質(zhì)這是企業(yè)的責(zé)任。通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，讓人員的素質(zhì)越來(lái)越高，反應(yīng)越來(lái)越快越來(lái)越精確。
豐田隊(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范。例如：要裝一個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于提高生產(chǎn)效率。
豐田模式改變了傳統(tǒng)的由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的做法，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過(guò)看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比如零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能降低庫(kù)存成本(達(dá)到零庫(kù)存)，更重要的是將流程效率化。
在不斷改善流程后，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用。人員也是一樣，例如：一個(gè)生產(chǎn)線原來(lái)六個(gè)人在組裝，抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來(lái)而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來(lái)那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱之為“活人、活空間”，即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。
領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范
豐田不把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范，把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。運(yùn)用跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問(wèn)題，以改進(jìn)流程。在豐田公司，所謂尊重人格無(wú)非就是把它放在排除無(wú)效的作業(yè)、把人的能量與有意義的有效作業(yè)結(jié)合起來(lái)的位置上，同時(shí)又能激發(fā)員工的熱情、干勁和智慧，提高工作效率。
豐田公司經(jīng)歷80余年的歷史，如今成為世界汽車(chē)行業(yè)中取得最佳效率、最富有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。豐田生產(chǎn)方式的管理理念和方法對(duì)一般制造業(yè)乃至所有工業(yè)企業(yè)都有普遍的指導(dǎo)意義。
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