第三步：驅(qū)動員工自發(fā)管理，激發(fā)工作使命感
這也許是管理的終極意境。我把它放到最后一步來講，你不會再有空中樓閣的感覺。
前兩步由淺入深，由表及里，我已經(jīng)為你描繪了一個高效協(xié)作，扁平透明，信息民主的企業(yè)面貌。作為管理者，我們付出了少許“放棄控制”的心理代價，它換來的組織效率提升已經(jīng)足夠明顯，只要稍作堅(jiān)持，加上一些大膽的嘗試，你就能夠在明道的全面使用中感知到更多的東西。
1. 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖咏Y(jié)構(gòu)將不再重要
正如我們在前兩篇所強(qiáng)調(diào)的，企業(yè)科層制度往往是溝通和協(xié)作的天敵。無論是垂直部門之間的邊界，還是高層管理和基層員工之間的層級屏障，一旦占了上風(fēng)，不僅會破壞協(xié)作成效，更是阻礙員工自發(fā)性的根源?！凹扔锌茖?，為何自發(fā)？”
在缺乏有效協(xié)作工具的年代，科層制提供了一個指揮和調(diào)度的組織系統(tǒng)，讓信息能夠按照一個秩序流動，但在如今的時代中，它的必要性已經(jīng)越來越小，公司中的每個 人都已經(jīng)可能通過微博、微信建立了網(wǎng)狀社交，憑什么到了工作上就要開始繞彎子？離開領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)者憑什么就不能有效溝通？
在競爭環(huán)境變化以天和月計(jì)的互聯(lián)網(wǎng)時代，如果你的企業(yè)依然繼續(xù)強(qiáng)調(diào)部門和層級秩序，那么幾乎肯定是死路一條。有序的溝通沒有大錯，錯在太慢，錯在太不透明，更錯在管理者自以為是地認(rèn)為“正式溝通”的內(nèi)容都是真實(shí)、準(zhǔn)確，并且能夠達(dá)到目標(biāo)的。
所以，把明道用到極致的第一個重要標(biāo)志就是你會發(fā)現(xiàn)正式的組織結(jié)構(gòu)將沒有那么重要，業(yè)務(wù)發(fā)展再快，只要協(xié)作關(guān)系能夠快速靈活跟上就不再需要花太多精力設(shè)計(jì)復(fù) 雜的組織結(jié)構(gòu)；中層經(jīng)理不必再花太多精力在上傳下達(dá)上；我們不必再經(jīng)常糾結(jié)于誰向誰匯報(bào)的問題；終于，各個層級的員工能夠用一種正確的方式跨越組織邊界， 直接圍繞事務(wù)溝通。
需要提醒管理者的是，不要將科層制和對優(yōu)秀員工的職位激勵混淆起來，廢除科層，依然可以讓你向表現(xiàn)卓越的員工賦予更高的收入，更大的權(quán)利。這完全是兩碼事。
2. 建立“戰(zhàn)略-目標(biāo)-任務(wù)體系”
戰(zhàn)略和目標(biāo)是管理者熟悉的概念。通常，每年我們都會依據(jù)企業(yè)增長戰(zhàn)略制定年度經(jīng)營目標(biāo)。但在目標(biāo)分解的過程中，我們往往直接掉入到結(jié)果KPI的陷阱，忽略了一些重大的戰(zhàn)略舉措往往是很難“定量的”；很多戰(zhàn)略相關(guān)的任務(wù)是需要成員協(xié)作達(dá)成的；管理者會傾向于忽略很多艱巨的“過程性”任務(wù)，而學(xué)會用“結(jié)果導(dǎo)向”安慰自己。
企業(yè)在使用明道過程中所培育的開放透明溝通文化將在這個過程中起到關(guān)鍵作用。CEO和高層管理者不應(yīng)放棄聽取更全面的意見表達(dá)，制定目標(biāo)的過程應(yīng)該更為雙向，企業(yè)應(yīng)當(dāng)善用群體智慧來確定更加科學(xué)的增長目標(biāo)。讓更多成員參與目標(biāo)的討論，就能在未來的執(zhí)行過程中保證更多的員工認(rèn)同這一目標(biāo)。
把目標(biāo)分解為一系列的戰(zhàn)略任務(wù)是企業(yè)制勝的最關(guān)鍵時刻。這個過程既需要管理者本身的經(jīng)驗(yàn)和智慧，更需要徹底放下成見，廣開言路。很多貌似和結(jié)果沒有直接關(guān)系的過程性工作；聽起來像是一個過于細(xì)節(jié)的問題；不方便 在戰(zhàn)略會議上討論的運(yùn)營困難；來自客戶反饋所映射的產(chǎn)品問題；競爭對手的潛在動向；影響市場發(fā)展的重大趨勢發(fā)現(xiàn)等都可能成為影響增長的掣肘。管理者需要明 白，任何一個瓶頸問題的存在最終都會影響結(jié)果。
所以，戰(zhàn)略-目標(biāo)-任務(wù)體系的關(guān)鍵就在于將促進(jìn)增長和限制增長的所有因素都列明，將對應(yīng)的舉措設(shè)計(jì)出來，并且分配到團(tuán)隊(duì)成員。戰(zhàn)略舉措可以是一項(xiàng)任務(wù)，也可以是一系列任務(wù)，垂直職能的管理者可以在執(zhí)行過程中繼續(xù)分解到基層成員，也可以跨越邊界和其他職能的同事共同完成這些任務(wù)。
昂貴的管理咨詢服務(wù)的常見形式之一--高管Workshop，無非就是以外部咨詢師的身份幫助企業(yè)內(nèi)部克服成見，減少CEO的主觀判斷和干預(yù)，讓討論的過程充分透明，發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)的問題更加全面和接近事實(shí)。
明道的企業(yè)完全可以自行完成這個本該很簡單的工作，但其中最難克服的當(dāng)屬發(fā)現(xiàn)和承認(rèn)自身問題的心理挑戰(zhàn)。
3.告別令人窒息的KPI
如果現(xiàn)在問您“KPI有用嗎？”，你會怎么回答？大部分管理者可能還會狼顧狐疑地答曰“我知道KPI有很多問題，但是我們似乎還是離不開它”。
現(xiàn)在已經(jīng)到了決斷如流的時候了。
KPI的最大致命缺陷在于每個職能崗位的考評都是依據(jù)一個局部指標(biāo)。要想讓KPI發(fā)揮充分的組織和激勵目標(biāo)就需要以下多個條件同時滿足：
1）分解目標(biāo)的計(jì)劃過程非常精確；
2）每個分解目標(biāo)都能夠有序達(dá)成；
3）每個分解目標(biāo)在達(dá)成過程中，沒有犧牲其他目標(biāo)；
4）管理者花費(fèi)了足夠的精力在指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)督的過程中。
就這四個條件，就已經(jīng)讓眾多管理者冷汗直冒，而如果要讓企業(yè)績效如汽車儀表板那樣持續(xù)可視可控，唯有保證企業(yè)組織的每個部件也要像汽車發(fā)動機(jī)那樣工況穩(wěn)定?，F(xiàn)如今，競爭環(huán)境的急劇變化，讓越來越多的產(chǎn)業(yè)告別了穩(wěn)定的可預(yù)測環(huán)境，這就讓制定科學(xué)的KPI變得更加困難。按年度制定KPI無非是將預(yù)期增長率疊加后分解到各個職能崗位，可是現(xiàn)在誰能保證一年的時間內(nèi)競爭關(guān)系不會發(fā)生質(zhì)的改變呢？
KPI不能太多，因?yàn)樾枰獙Ｗ?；KPI又不能片面，因?yàn)橐婪侗疚恢髁x，兼顧組織協(xié)同。你真的還愿意繼續(xù)承受這種矛盾的折磨嗎？你真的相信KPI的設(shè)置能夠釋放團(tuán)隊(duì)的潛能嗎？
我們要找出一種新的管理方法，能夠成功替代KPI的績效評估作用，又不犧牲企業(yè)的執(zhí)行力。實(shí)際上，當(dāng)企業(yè)真正擁有了“戰(zhàn)略-目標(biāo)-任務(wù)”體系后，執(zhí)行力的保障就已經(jīng)有了，而且它所驅(qū)動的執(zhí)行力更加準(zhǔn)確地指向增長動因或者限制瓶頸。
如果沒有了KPI，我們到底如何評價員工的績效？
答案來自兩個方面。其一，戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)體系已經(jīng)明確了在未來一段周期不同成員要負(fù)責(zé)的關(guān)鍵任務(wù)，這些任務(wù)的完成度理應(yīng)成為評價的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，這些可以是定量 的，也可以是定性的，但擺脫了“主管評價”這種過于主觀和含糊的方法。其二，在完成關(guān)鍵任務(wù)過程中，對其他成員提供的幫助，管理者在組織任務(wù)實(shí)施過程中， 成員對其的滿意度能夠評判管理者的更長期績效。
深入使用明道的企業(yè)甚至發(fā)現(xiàn)，用戶的積分、被贊的次數(shù)、收到的徽章數(shù)量甚至都能夠映射員工的績效水平。
有了關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)分解的執(zhí)行力保證，有了一致的績效評估方法，是時候和KPI說再見了。
4. 建立分散決策機(jī)制
顧名思義，分散決策就是將決策權(quán)放到最具備決策信息和能力的位置。這么說起來很簡單，但在企業(yè)決策實(shí)務(wù)中卻顯得困難重重。通常企業(yè)決策不是過度集中，就是過 度放任，不太可能在決策發(fā)生的那一刻再去追究到底誰具有最佳的決策信息優(yōu)勢。所以，大部分企業(yè)的所謂分散決策只是按照金額大小劃分的區(qū)段而已，管理層級越 低，決策能夠影響的資源就越小。
真正的分散決策和金額大小無關(guān)，只和決策領(lǐng)域有關(guān)。上到CEO，下到基層管理者均可以建立自己的決策領(lǐng)域，在本領(lǐng)域內(nèi)的決策可以充分自治，而如果決策的結(jié)果將影響到其他領(lǐng)域，則需要和該領(lǐng)域的決策者達(dá)成共識（例如產(chǎn)品經(jīng)理計(jì)劃修改一個針對新用戶的入門流程，將不可避免地影響客戶服務(wù)部門）。
但這個過程中，挑戰(zhàn)最大的并不在于不同職能部門之間的溝通，明道在處理跨邊界溝通方面游刃有余。真正挑戰(zhàn)企業(yè)的是基層員工針對高層管理者的跨領(lǐng)域決策是否有 提出反對的意愿，以及老板在做出全局決策時，對下是否有說明的過程和說服的耐心。如果不能真正做到這些決策溝通，分散決策很快會淪為專制決策。
分散決策模型來自于管理學(xué)者，但卻在最令人驚訝的開源軟件項(xiàng)目中得到了實(shí)證。Linux和Mozilla這兩個最大的開源軟件社區(qū)均通過分散決策模式將極端復(fù)雜的軟件開發(fā)過程協(xié)同到了最高水平，要知道參與這兩個項(xiàng)目的大部分開發(fā)者甚至都不是全職員工，他們之所以能夠達(dá)成分散決策的能力和默契和成員之間沒有上下屬關(guān)系的心理特點(diǎn)密切相關(guān)。雖然在Linux世界中，Linus Torvalds（Linux之父）依然控制著Linux內(nèi)核的關(guān)鍵開發(fā)工作；雖然Mozilla公司依然決定著Mozilla基金會籌集資金的使用策略，這沒有影響開放溝通和扁平?jīng)Q策帶來的高績效成就。
5. 用使命感創(chuàng)造巨大的持續(xù)激勵
我們終于來到了這個三部曲的最后，說說激勵的話題。
每家企業(yè)都有巨大的增長潛力，但問題在于管理者是否能夠充分激勵成員去為之奮斗。企業(yè)家的常識，管理學(xué)家的智慧已經(jīng)創(chuàng)造出了一系列的激勵方式——物質(zhì)、職 位、關(guān)懷和榮譽(yù)。每一輪的管理理念升級都在人的需求層次上向上邁進(jìn)，從滿足基本的物質(zhì)需求到自我實(shí)現(xiàn)。但這些激勵方式，在今天看來都那么司空見慣，沒有哪 家企業(yè)在發(fā)展過程中會放棄使用，它們也就無法確保企業(yè)在競爭中保持獨(dú)一無二的優(yōu)勢。
但是，回望歷史，無論是在企業(yè)組織還是非盈利機(jī)構(gòu)，總有一些超凡的團(tuán)隊(duì)成就，讓我們能夠發(fā)現(xiàn)超凡激勵背后的蛛絲馬跡。通過建立成員內(nèi)心中真正的使命感是無數(shù)企業(yè)家夢寐以求的激勵模式。就像1961年美國宇航局（NASA）所接受的巨大挑戰(zhàn)，只用了八年時間就實(shí)現(xiàn)了人類登月并返回的壯舉。如果只憑借科學(xué)研究工作的常規(guī)激勵，恐怕沒有人能夠相信。作為一家企業(yè)，能否像阿波羅計(jì)劃一樣創(chuàng)造激動人心的工作挑戰(zhàn)，燃燒起成員的巨大熱情，建立起牢固的自發(fā)責(zé)任，并通過共同使命來激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的巨大潛能？
有人說，我們是很平凡的企業(yè)，日常工作平淡無奇，根本無法和登月這樣的人類壯舉相比較。我們怎么可能創(chuàng)造出那么強(qiáng)烈的“使命感”呢。但奇怪的是，是當(dāng)后人采訪當(dāng)年的阿波羅計(jì)劃成員時，很多人懷念最強(qiáng)烈的并非最終所創(chuàng)造的巨大成就，而是這八年中奮戰(zhàn)在左右的同伴們。激勵他們?nèi)粘９ぷ鞯牟皇?969年7月的某一天，而是出于對隊(duì)友的信任、安全的責(zé)任，出于對高精度要求的尊重，出于對失敗的厭惡。（有興趣的朋友可以觀看NASA紀(jì)錄片《當(dāng)我們離開地球》）
的確、使命感和你所從事的業(yè)務(wù)內(nèi)容毫無關(guān)系，大到空間探索，小到火鍋店都能夠建立全員使命感。
使命感也不是一個顯性的事物，你很難用計(jì)量的方法來判斷成員是否具備，具備多少使命感。使命感是一種群體行為的綜合，作為企業(yè)管理者，我們只需要深思，什么樣的管理文化能夠更多激發(fā)這些行為。
在我們設(shè)計(jì)、運(yùn)行和服務(wù)明道客戶的兩年中，我們觀察到具有使命感行為的團(tuán)隊(duì)和管理有這些共同的特征：
1）無論所從事的業(yè)務(wù)大小，他們都建立了一個合理合法，可以給客戶帶來價值，并且可持續(xù)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)模式。這是有效管理的基石。
2）他們通過各種創(chuàng)新或者價值堅(jiān)持建立了團(tuán)隊(duì)共同的崇高目標(biāo)，這個目標(biāo)讓每一位團(tuán)隊(duì)成員都清楚地知道，堅(jiān)定地接納。
3）管理者用最開放的心態(tài)建立溝通文化，不僅允許跨邊界的溝通，而且鼓勵任何一位成員公開發(fā)表意見。辦公室政治，成員內(nèi)耗這樣的事情被多數(shù)成員所厭惡。
4）管理者將戰(zhàn)略問題和全員溝通，并讓成員清晰地知道各自承擔(dān)的目標(biāo)和任務(wù)處于戰(zhàn)略的何種位置。
5）沒有KPI。
6）管理者盡力給予員工最大程度的自由支配時間。
7）彈性工作隨處可見。
寫完這個三部曲的時候，正好在網(wǎng)上看到有一位企業(yè)家朋友寫到“做企業(yè)管理到最后，都是人類學(xué)”。我十分認(rèn)同，正如《管理的未來》作者加里·哈默所說“源自工業(yè)時代的管理理論已經(jīng)走到了S形曲線的尾端，已經(jīng)沒有發(fā)展的余地了”。
我在寫作這篇《將明道用到極致》的長文時，也完全沒有立足于一個產(chǎn)品的使用說明，而是試圖站在管理者的角度，解構(gòu)我們都已經(jīng)非常熟悉的管理問題，觸摸到共同的管理痛點(diǎn)，用一種全新的方式來打開管理的迷局。
我想用加里·哈默先生的一段文字來結(jié)束本文：
“與物理學(xué)原理不同，管理學(xué)原理既非先知，也并非亙古不變，特別是當(dāng)前的管理原則已經(jīng)無法適應(yīng)。這是因?yàn)榧眲〉淖兏?，飛逝的優(yōu)勢，技術(shù)的顛覆，可畏的競爭，分散的市場，全能的顧客，挑剔的股東。他們對全球的組織管理提出了新的挑戰(zhàn)?！?br>
