文/新浪財經(jīng)專欄作家 于劍
現(xiàn)在李寧公司要轉(zhuǎn)型，由最初的批發(fā)轉(zhuǎn)型為零售和直銷，有幾個現(xiàn)實問題需要解決：第一，公司有足夠的人才儲備嗎？第二，公司的品牌定位是否清晰？第三，門店重新布局和渠道重建是否完成？
據(jù)悉，連續(xù)兩年在虧損中掙扎的李寧仍未走出這個漩渦。8月14日，運動品牌李寧發(fā)布2014年半年報，財報顯示，李寧上半年實現(xiàn)收入31.37億元人民幣(6.1470, -0.0048, -0.08%)，同比上升8.0%，毛利14億元，較上年同期增10.51%。但虧損由去年同期的1.84億元擴大至5.86億元，現(xiàn)金及等同現(xiàn)金項目凈減少3.71億元。 對于虧損，財報給出的解釋是，大量存貨、呆賬撥備和人力成本是影響業(yè)績的主要因素。
李寧集團執(zhí)行副總裁金珍君對媒體表示，李寧變革需要3-4年，前兩年是清庫存回流現(xiàn)金，目前這一工作基本完成。
可是，截至6月份的存貨顯示，金珍君所謂的“基本完成”似乎并不樂觀。李寧存貨較去年末的9.42億元增至目前的10.89億元。而統(tǒng)計顯示，李寧公司庫存在2011年就達到11.33億元。三年過去，李寧公司的庫存依然沒有大幅下降。而來自媒體的報道，卻是舊庫存下降了38% ，孰是孰非呢？
如果我們從積極的角度來分析李寧公司，假設清庫存工作做的非常完美，這是否能拯救李寧？波哥對此并不樂觀！
記得2008年奧運會開幕式，李寧在奧體中心上空的驚艷亮相，為李寧品牌做了一個完美的廣告，李寧的零售店鋪也進入了擴張的快車道。記得2010年我去外地調(diào)研，蘇州一條商業(yè)街就有好幾家李寧專賣店。誰能想到，沒過幾年李寧居然落得清庫存的下場。
現(xiàn)在李寧公司要轉(zhuǎn)型，由最初的批發(fā)轉(zhuǎn)型為零售和直銷，有幾個現(xiàn)實問題需要解決：第一，公司有足夠的人才儲備嗎？第二，公司的品牌定位是否清晰？第三，門店重新布局和渠道重建是否完成？
首先談一下人才問題。李寧公司近兩年流失了一大批人員。以波哥的經(jīng)驗來分析，一般公司流失的都是好的員工，人才的流失是一個公司走向衰落的前兆，李寧公司有充足的人才儲備來應對未來的轉(zhuǎn)型嗎？
第二，公司的品牌到底是怎么定位的？當年李寧大張旗鼓地更換Logo，目的明確嗎？產(chǎn)品定位90后，90后知道嗎？如果你的產(chǎn)品價格和國際著名品牌相當，但是質(zhì)量和品牌認知度卻不如人家，哪個消費者會為你的產(chǎn)品買單？想當然地認為自己的產(chǎn)品為90后設計，可惜人家90后壓根不買你的賬，這種品牌定位就比較悲催。所以，前幾年產(chǎn)品積壓也就不足為怪了。
李寧品牌借助李寧本身的影響力，無疑已經(jīng)超過了其它國內(nèi)運動品牌，但是面對今天的尷尬局面，恐怕是年過半百的李寧沒有想到的。加強創(chuàng)新，差異化競爭，這些大道理誰都會說，問題是誰來執(zhí)行？這其實是國內(nèi)企業(yè)的通病。我們在沒練好內(nèi)功的前提下，就盲目去擴大市場，反而遭到了市場的懲罰。
我過去曾寫過一篇文章，主題就是一萬條小木船拼在一起也不是航空母艦。一個公司打造品牌，不是簡簡單單的擴張門店。如果我們意識不到這個問題，再次轉(zhuǎn)型只能算重復過去失敗的故事。
第三，關(guān)于門店布局，這其實是牽涉到供應鏈管理的問題。在我看來，門店布局只是形式，不是影響產(chǎn)品銷售的根本。如果前面兩個問題解決了，你用什么方式銷售反而不是很重要了。李寧力推直營，在我看來這不見得是一步妙棋，反而有可能會成為庫存積壓之后的新問題，比如隨之產(chǎn)生的營銷成本增加，庫存管理，市場反應力降低等?！?/p>
我曾買過一套李寧運動服，確實也對李寧這個國產(chǎn)品牌寄予厚望。放眼國際，其實并沒有幾家超越耐克和阿迪的運動品牌。李寧要想比肩他們，除了雄心壯志以外，更多的是加強內(nèi)功的修煉。這個陣痛期不是三五年能完成的，但李寧必須勇敢面對。
(本文作者介紹：危機管理專家，外企公關(guān)總監(jiān)，中國口岸協(xié)會常務理事，清華公共管理校友會理事。)
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