人力資源數(shù)據(jù)分析的案例解析一：
人力資源數(shù)據(jù)分析解析_招聘經(jīng)理苦惱
案例：
張建國最近很困惑-作為一家大型集團化企業(yè)的招聘經(jīng)理，張建國全面負責集團的整體招聘工作。由于集團的業(yè)務的快速發(fā)展，對于人才的需求越來越大，他領導的招聘團隊越來越龐大，達到了12人-這幾乎是HR部門的60%的編制了，可是招聘工作越來越難做了：比如團隊經(jīng)常被業(yè)務部門投訴“不懂業(yè)務”，辛辛苦苦推薦的候選人被用人部門的采納率極低，經(jīng)常是通過大量篩選、面試，確定的候選人被直接Pass，工作付之東流。
張建國的團隊本身的招聘計劃達成率很高，但是人1年內(nèi)都離職了，來了走，走了找，業(yè)務單位和HR都疲憊不堪，以至于現(xiàn)在有的部門干脆繞開HR，自行招聘了。
而用人部門對招聘團隊的抱怨越來越多-“我要6個研發(fā)工程師，立刻馬上！！”，“這么久一個都沒招到？HR吃閑飯呢？”，“這么不靠譜的人HR怎么招來的？”…
分析：
張經(jīng)理所面臨的招聘方面的問題，是擺在很多企業(yè)-特別是快速發(fā)展企業(yè)面前的常見問題，綜合起來矛盾集中在幾點：
l HR不懂業(yè)務導致獲選人采納低
l 新人留不住
l 新人與用人單位匹配度低
核心問題就是在HR如何體現(xiàn)價值和存在感。包括在人才需求大的情況下，貼近用戶用工特點給予招聘渠道的建議和分析，如何與用人單位優(yōu)化待招崗位的崗位定位和描述？如何在招募效果不佳時候調(diào)整招聘策略？分析招聘問題，給出建議和替代方案？如何關注招聘成功率而不僅僅是計劃達成率等等
解決：
張建國在與招聘團隊的集中討論之后，找出了幾點可以直接改善集團現(xiàn)有招聘狀況的思路，并建議團隊開始著手解決
1. 梳理招聘渠道，針對崗位特點，給出招募渠道的建議。
通過招聘團隊的數(shù)據(jù)積累和總結，張建國們發(fā)現(xiàn)，本企業(yè)在既往三年的招聘中，雖然有多重渠道，但是各自的渠道從招聘成本到完成情況甚至轉正率和司齡上都是有各自特點的，示意如下：
網(wǎng)上招聘
校園招聘
現(xiàn)場人才招聘會
媒體廣告
內(nèi)部推薦
職業(yè)中介機構
其他
人均招聘成本
（萬元）
0.08
0.1
0.1
0.22
0.16
1.18
0.05
招聘人數(shù)
（人）
2498
2290
1267
468
234
158
85
招聘達成率
51.7%
32.8%
59.0%
49.4%
56.5%
66.2%
95.5%
招聘轉正率
21.2%
28.5%
23.8%
21.6%
55.5%
37.0%
95.5%
截止本年高績效率
18.2%
20.9%
16.5%
19.3%
49.3%
51.2%
15.2%
截止本年平均司齡 （年）
3.7
7.5
6.8
5.1
4.9
4.1
12.7
針對本企業(yè)而言，大多的中低層崗位是從網(wǎng)絡招聘獲得的，但是網(wǎng)招的優(yōu)點和缺點都是很明顯的-比如，成本最低，但是員工的穩(wěn)定性和一般，而且從歷年的績效結果看，員工素質(zhì)也不是最佳的… 當團隊拿到用人單位的招聘需求的時候并不是直接投放招聘簡歷在各個渠道而是現(xiàn)做評估。通過評估后，給出了用人單位相應的建議：比如，針對初級研發(fā)工程師，不是網(wǎng)招而是選擇了校園招聘，以確保員工的成長性和穩(wěn)定性，而對于銷售高級經(jīng)理這種需求周期短，崗位要求高的崗位，則直接采取獵頭推薦的方式。依靠歷年的招聘渠道統(tǒng)計分析，招聘團隊輕松說服了用人單位的負責人，選擇了差異化的渠道選擇，招聘的達成率有了很大改善。
2. 分析崗位定位和職責，調(diào)整招聘啟事的職責和崗位招募范圍
在分析中，張建國發(fā)現(xiàn)，公司在招募“軟件UI設計師”這個崗位時，收到的一周內(nèi)候選簡歷數(shù)達到4532份，但是實際上僅有23位參加了初試，1位進入復試，最終崗位依然空缺著。在通過與用人部門的溝通發(fā)現(xiàn)，設計部需要的是軟件PC端的UI設計師，而市場上供給和招募最多的都是基于手機端的UI設計師，因此崗位定位的誤讀使得獲選人在投遞簡歷、應試和待遇談判中與用人單位之間存在著分歧，這直接導致了篩選比低和候選人不匹配。招聘團隊通過建議，要求用人單位在崗位和名稱上以及待遇有了范圍的更新，將待招崗位修改為PC端UI設計師，并給出薪酬區(qū)間的范圍。用人單位驚奇地發(fā)現(xiàn)候選人的對標精度和契合度有了很大提升，也由此在“靠譜”的獲選人選拔了二位獲選人入職試用。
3. 分析候選人投遞率低的原因，給出替代招聘方案
在梳理中，團隊發(fā)現(xiàn)有個“項目咨詢顧問”的崗位的招聘熱度極低（招聘熱度=待招崗位數(shù)：投遞簡歷數(shù)），在招聘熱度普遍高企達到1:1500的網(wǎng)招渠道僅有1:121這么低。通過與用人部門分析，集團需要的“項目咨詢顧問”是針對軟件項目運作中的需求分析角色，而不是傳統(tǒng)意義上的管理咨詢顧問，是屬于一個新的復合型崗位，且因為集團本來是在高科技行業(yè)的領航者，并沒有人力資源業(yè)務的拓展意圖。新崗位加上和主業(yè)不搭調(diào)的崗位需求使得這個崗位的候選者寥寥。招聘團隊建議在用人市場上供給充沛的“售前工程師”中遴選溝通能力好的、有項目經(jīng)驗的候選人替代現(xiàn)有崗位的招募，終于如愿尋覓到合適的人才，通過3個月的適應性培訓，新人已經(jīng)完全適應了新的崗位定位和角色。
在調(diào)整招聘策略時，招聘專員如果能在招聘之初問了如下問題：
需要多少人？何時到崗？現(xiàn)階段最緊缺幾人？
高端人才嗎？成本預期？
關鍵崗位嗎？對穩(wěn)定性的衡量要求？
要老實人還是要機靈人？
在待招崗位供給不足時分析，原因是
公司品牌知名度不高？
崗位職責模糊？
市場壓根兒沒有此類人才？
調(diào)整招聘渠道？修改崗位名稱和職責？提高待遇預期？
可以替代招聘的崗位？… …
原本的招聘瓶頸即可解決。當然，最重要的是，通過積累的招聘數(shù)據(jù)和渠道分析，是的招聘團隊面對用人單位的崗位需求時，能夠從渠道選擇，崗位名稱及職責，替代資源推薦和待遇調(diào)整等方面提出有數(shù)據(jù)支持的專業(yè)建議，用人單位是樂于合作的呃，最終也獲得好的招聘效果。
