記者/王鵬
編輯/張慧敏
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項目速讀：
1）7年前，一二線城市的連鎖酒店已日趨成熟，但三四線城市卻是一片空白，尚美以三四線城市為切入點，找到了最亂也是機會最大的酒店市場。
2）尚美主要采用連鎖加盟的形式開設(shè)新店，是一種“輕模式”打法，資金鏈更靈活，擴張速度更快，但也面臨更大的管理難度。
3）在三四線城市具備足夠的規(guī)模后，尚美也反向地向一二線城市擴張，并新增了多個中高端酒店品牌，雖擴大了用戶群體，但是也面臨著品牌分散，定位模糊的挑戰(zhàn)。
正文：
2017年2月27日，華住酒店集團(tuán)以36.5億元全資收購桔子水晶酒店集團(tuán)100%股權(quán)；此前，2015年，錦江股份則收購了七天連鎖酒店的母公司鉑濤集團(tuán)81%的股權(quán)；2016年4月，首旅酒店以約110億的價格收購了如家酒店。
在不斷的重組并購中，中國的經(jīng)濟型連鎖酒店巨頭紛紛變身“超級王國”，競爭格局也逐漸行程。
在資本的重圍之下，卻有一家新興的經(jīng)濟型酒店成為了“漏網(wǎng)之魚”，在遠(yuǎn)離資本熱土的三四線城市悄悄成長為“龐然大物”——尚美生活集團(tuán)（以下簡稱“尚美集團(tuán)”）。
7年時間，尚美集團(tuán)在中國超過700座城市整合了2000多家酒店，如今已成為中國四線城市經(jīng)濟型連鎖酒店規(guī)模第一。連鎖酒店是一個再傳統(tǒng)不過的生意，但尚美集團(tuán)卻想找點新玩法。
2016年底，尚美啟動了一個A&A Room計劃，通過品牌優(yōu)勢整合全國數(shù)十萬單體酒店，將自己打造成新的互聯(lián)網(wǎng)連鎖酒店平臺。
這種模式在未來的酒店市場能否成功？整合后的A&A Room這個全新品牌，在面對七天、如家、漢庭等經(jīng)濟型連鎖酒店時，競爭力如何？
定位：為什么是三四線城市？
2009年起，如家、七天、漢庭等快捷酒店在一二線城市瘋狂跑馬圈地，主打200元檔的標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)濟型酒店，在市場上頗受歡迎。
彼時，馬英堯和馬博還各自打理著自己的生意，經(jīng)常到三四線城市出差，但遍地都是縣委招待所和社會小旅館，小旅館散亂沒有統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，想找一個干凈、舒適、便宜的酒店都很難。
馬英堯和馬博看準(zhǔn)了這個痛點背后的商機。2010年，二人開始創(chuàng)業(yè)，馬英堯負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃，馬博負(fù)責(zé)品牌統(tǒng)籌。從青島起步，在三四線城市發(fā)展經(jīng)濟型酒店，取名“尚客優(yōu)”，是“thank you”的諧音，雖然很少有生活在大城市的人知道這個名字，但在中國的很多小城市，這個名字已遍地開花。
酒店業(yè)一直是一個重資金、重運營的領(lǐng)域，當(dāng)7天、如家、漢庭、錦江之星等巨頭在一二線城市已經(jīng)殺得頭破血流時，后來入局的玩家如果還想在一二線城市分食蛋糕，又沒有巨大的資金支持的話，無疑自尋死路。
所以，尚美集團(tuán)選擇了三四線城市作為戰(zhàn)場，客單價雖然低了一點，但是區(qū)域市場潛質(zhì)大，競爭者少，巨頭一時半會兒看不上，自然給馬英堯和馬博二人留下了機會。
兩人用一年的時間跑了全國200多個縣級城市，在調(diào)研中他們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)三線城市中每 1000 人只擁有 0.01 間經(jīng)濟型酒店客房，在一線城市每 1000 人擁有 0.4 間，一片“藍(lán)海市場”呈現(xiàn)在眼前。
馬博介紹稱，三四線城市的酒店，一是靠異地旅游帶動，二是縣城招待朋友住宿，“所以，品牌很重要，品牌代表著游客的信任，品牌代表著本地人的面子和情感表達(dá)?！?/p>
（尚客CEO：馬博）
經(jīng)過七年的發(fā)展，起步于尚客優(yōu)連鎖酒店的尚美集團(tuán)，旗下也有了尚客優(yōu)、尚客優(yōu)精選、駿怡、花美時、蘭歐、假日美地、A&A Room7 個酒店品牌，此外，還包含了白領(lǐng)公寓、探索公園等產(chǎn)業(yè)，總共覆蓋了791個城市，共2088家酒店，會員數(shù)量超過了1200萬。
七年時間，尚美集團(tuán)在四線城市中已經(jīng)成為了規(guī)模第一的連鎖酒店（注意，是四線城市），在各類酒店集團(tuán)排名榜單中，尚美集團(tuán)也多在前十之列。
2016年12月，依靠差異化策略崛起的尚美集團(tuán)獲1.4億元B輪融資，由招銀國際、洪泰資本共同投資。
模式：輕嗎？可以再輕一點！
尚美集團(tuán)采用的是典型的“輕模式”，除了極少數(shù)酒店是自建自營外，大部分酒店都來自于存量物業(yè)的特許加盟。
在中國，早期的快捷連鎖酒店多采用自營模式，但因為成本越來越高，盈利容易陷入困境。
2010年才起步的尚客優(yōu)看到了這一弊端，果斷采取了連鎖加盟的商業(yè)模式，經(jīng)營者找尚美加盟，尚美提供設(shè)計、裝修、運營、管理、采購等一系列指導(dǎo)，通過輸出標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖酒店品牌管理方案，以低成本快速擴大門店規(guī)模和品牌影響力。
隨后幾年酒店行業(yè)邁入了人力成本和物業(yè)成本快速上漲的年代，尚客優(yōu)的“輕模式”占到了成本優(yōu)勢。
對于后來者而言，速度就是生命。馬博認(rèn)為，“利用加盟的方式更容易跑得快，才能預(yù)防大品牌的滲透?！?/p>
“酒店市場是相對恒定的市場，市場中的無品牌單體酒店存量遠(yuǎn)超過標(biāo)準(zhǔn)化連鎖酒店，所以我們選擇去改造、升級存量，而不是去釋放增量?！瘪R博說。
但是，面對中國三四線城市海量的招待所和小酒店，這個收購改造加盟的形式，顯然還不夠輕，不夠快，馬博覺得還可以再輕一點。
2016年底，尚美集團(tuán)對外發(fā)布了“A&A Room”計劃，通過與全國中小城市的單體酒店合作，為合作酒店提供統(tǒng)一的品牌標(biāo)識、統(tǒng)一的會員價格體系、統(tǒng)一部分設(shè)施和物資。
然后，酒店通過“AA旅行” App 的中央預(yù)訂平臺預(yù)定房間，共用尚美集團(tuán)的會員體系，并統(tǒng)一使用尚美的智云酒店管理系統(tǒng)，在這個過程中，尚美集團(tuán)也獲得更多會員數(shù)和抽傭收益。
在A&A Room計劃中，尚美集團(tuán)還可以落地更多的TO B 服務(wù)，相比其它OTA平臺的價格競爭，AA旅行平臺和總部的營銷能夠為加入該計劃的酒店提供額外的銷售支持。
這確實是一個好算盤，可以直接給尚美集團(tuán)帶來三方面的收益：
1、快速實現(xiàn)品牌擴張；
2、充分發(fā)揮集團(tuán)的供應(yīng)鏈價值，幫加盟酒店提供裝修、客耗品供應(yīng)，可賺取附加值收益。
3、獲得大量的C端會員，反過來增強自己在旅游、門票、消耗品采購等領(lǐng)域的話語權(quán)。
未來：“農(nóng)村包圍城市”
2010年進(jìn)入酒店市場以來，尚美集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：第一階段是從三四線城市起步的尚客優(yōu)連鎖酒店，主打經(jīng)濟實惠；第二階段是品牌的多元化，從單一的經(jīng)濟快捷酒店擴張到包含中高端酒店的綜合性集團(tuán)；第三階段則是主打互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌管理，通過A&A Room加盟酒店的形式，為中小型酒店提供標(biāo)準(zhǔn)化改造和供應(yīng)鏈管理。
從外面乍一看這些品牌之間關(guān)聯(lián)性不強，卻是共用一套會員體系，一套供應(yīng)鏈系統(tǒng)，可以算作是“大后臺，小前臺”。
在馬博眼中，尚美集團(tuán)的競爭對手并不是七天、如家等經(jīng)濟型連鎖酒店品牌，而是三四線城市的傳統(tǒng)小酒店。
據(jù)他介紹，中國現(xiàn)存的酒店在45萬家左右，有品牌的在10%以內(nèi)，真正的市場大頭是占到90%的無品牌小酒店，“它們是被顛覆、被革命的對象，也是我們未來要改造的對象?！?/p>
在和這些小酒店的競爭中，馬博認(rèn)為尚美集團(tuán)具備更好的管理水平以及較強的綜合平臺優(yōu)勢，“我們擁有了統(tǒng)一的供應(yīng)鏈、會員體系，用戶體驗強太多。”
雖然在直接關(guān)系上，尚美集團(tuán)賺取的是不標(biāo)準(zhǔn)的小酒店的利益，但事實上，當(dāng)具體到三四線城市，住宿消費市場的競爭仍然是零和游戲。
在這種品牌與品牌的競爭中，馬博認(rèn)為尚美集團(tuán)的核心優(yōu)勢主要是在早期選擇了正確的切入點，成功切入了三四線城市這片藍(lán)海市場，“七天、如家等連鎖酒店的設(shè)計是標(biāo)準(zhǔn)化連鎖，整個裝修風(fēng)格固定，更換周期長，但尚客優(yōu)則是強調(diào)時尚化設(shè)計，定期迭代升級?！?/p>
隨著巨頭擴張的速度加快，市場上的酒店供給也日益增加。
2014年，經(jīng)濟型酒店市場的風(fēng)向出現(xiàn)了轉(zhuǎn)變，在酒店密度高的城市，明顯出現(xiàn)了“供大于求”的情況，整個經(jīng)濟型酒店的利潤逐年下滑。馬博說，“一部分品牌酒店在虧損，另外一部分落后產(chǎn)能的無品牌酒店也在虧損，這就是雙輸。”
在經(jīng)濟型酒店上，2015年底首旅酒店集團(tuán)收購如家被認(rèn)為是經(jīng)濟型連鎖酒店“收縮”的標(biāo)志；此外，華住集團(tuán)也把業(yè)務(wù)拓展到了旅游住宿、差旅、長租公寓和聯(lián)合辦公等多個領(lǐng)域；另外錦江之星持股雅高、收購維也納酒店等一系列動作，均顯示了酒店行業(yè)對中檔酒店的看好。
馬博認(rèn)為，目前在三四線城市是價格戰(zhàn)占主導(dǎo)的狀態(tài)，但隨著消費升級，價值戰(zhàn)的未來即將到來。
基于這個判斷，馬博認(rèn)為未來的尚美集團(tuán)應(yīng)該著眼于“消費升級”。一方面，繼續(xù)做大經(jīng)濟型連鎖酒店的規(guī)模， 向一二線城市擴張，走“農(nóng)村包圍城市”的道路，因為客源的流動除了三四線城市的平行流動外，還有很多會員需要從三四線城市向一二線城市垂直流動，且垂直流動更加頻繁；另一方面，在三四線城市逐漸發(fā)展中端酒店業(yè)務(wù)，經(jīng)濟型酒店向縱深化發(fā)展，也就是向五六線城市遷移，爭取五年內(nèi)在全國擁有1萬家酒店。
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