前一系列的文章就各個(gè)部門如何制定 OKR 已介紹完畢。接下來，到了 OKR 的實(shí)施過程。有效落地 OKR 的過程中問題復(fù)雜，技巧頗多。在之后的文章中我們會(huì)盡可能詳細(xì)地介紹。首先，我們先去看一個(gè) OKR 最佳實(shí)踐的例子，并分析其中的正確性和關(guān)鍵點(diǎn)。想必會(huì)幫助你對(duì) OKR 的有效落地有一個(gè)整體認(rèn)識(shí)。
本文為 OKR 實(shí)施之有效落地（1）：看印度“阿里”如何玩轉(zhuǎn)OKR
全文約 5000 字，閱讀大約需要 15 分鐘。
— 有干貨 | 2018 年第 6 期 總第 6 期
文 | 圖圖
關(guān)于 Flipkart 公司
Flipkart 公司成立于2007年，是印度第一家 10 億美元級(jí)的電子商務(wù)公司，我們可以把它看成印度的“阿里”。目前共有員工超過 3 萬名，以下 Flipkart 公司對(duì) OKR 的使用情況說明源自前人事主管尼克特·德塞。
準(zhǔn)備階段
問題：為什么引入OKR？
解答：我們的組織極度復(fù)雜，涵蓋物流、核心技術(shù)和廣告幾個(gè)類別。每個(gè)類別都是一個(gè)巨大的、獨(dú)具特點(diǎn)的復(fù)雜子公司，要讓這三個(gè)類別協(xié)調(diào)一致地運(yùn)作，是一件十分困難的事。
OKR的引入，意在促進(jìn)跨子公司協(xié)同，讓各子公司同 Flipkart 的核心舉措對(duì)齊一致。OKR 的實(shí)際組成部分，如基于數(shù)字的評(píng)估、在制定目標(biāo)之前的預(yù)對(duì)齊等，可以讓各自為陣的組織受益匪淺。
點(diǎn)評(píng)：一個(gè)精心策劃的OKR能夠帶來眾多收益，針對(duì)像 Flipkart 這樣的公司，它有如下優(yōu)勢(shì)：
易于理解：Flipkart 員工人數(shù)超過三萬，相比其他晦澀難懂的概念，OKR 的推廣無疑更容易。
精力聚焦：業(yè)務(wù)線眾多，難免導(dǎo)致成員注意力的不集中，OKR 則能很好的解決這個(gè)問題。
促進(jìn)跨部門間的橫向一致性：要求物流和核心技術(shù)部門之間相互理解無異于天方夜譚，可是 OKR 卻能夠很好的將所有團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)統(tǒng)一起來。
問題：誰發(fā)起的OKR？誰在為這個(gè)項(xiàng)目提供贊助？
解答：我們的首席產(chǎn)品官普尼特·索尼和我一起引入了 OKR，因?yàn)槲覀冎霸诠雀韬湍ν辛_拉學(xué)習(xí)使用過這個(gè)模型，而且取得了巨大成功。我們的首席產(chǎn)品官普尼特在產(chǎn)品部門內(nèi)贊助實(shí)施了該項(xiàng)目。
點(diǎn)評(píng)：當(dāng)今時(shí)代充斥著大量刺激源，不斷爭(zhēng)奪我們的注意力，任何好的想法沒有高層支持都勢(shì)必流產(chǎn)。所以 OKR 的推行過程中，獲得高管的贊助（最好是CEO），將為成功提供有力保障。
問題：你們?cè)谀膫€(gè)層面實(shí)施 OKR ? 公司層面還是業(yè)務(wù)單元層面，為什么？
解答：最初我們?cè)?strong>業(yè)務(wù)單元層面實(shí)施OKR，因?yàn)槲覀冊(cè)噲D弄清楚我們的資源分配和使用情況，同時(shí)也能為業(yè)務(wù)單元指明重點(diǎn)努力方向。事實(shí)上，組織中的其他部門也希望取得這樣的收益。由于 OKR 的“互惠互利”特點(diǎn)，它很快被廣為采用?，F(xiàn)在已經(jīng)有超過1萬名員工在使用 OKR 了，但實(shí)際上全體員工都已卷入其中受其影響。
點(diǎn)評(píng)：一般情況下，有五種 OKR 部署方案。這些方案?jìng)€(gè)有利弊，企業(yè)可靈活選擇。
執(zhí)行階段
問題：你們制定OKR的過程是什么？培訓(xùn)、務(wù)虛會(huì)還是研討會(huì)等？
解答：最初，我們是這樣開展的：
我們發(fā)送了一封備忘錄，解釋了什么是 OKR，以及為什么我們要采用它。
我們發(fā)布了一些特定組織的 OKR 示例。
我們召開了一次全員大會(huì)，進(jìn)一步幫助大家深入了解我們使用 OKR 的目的。
我們要求大家直接向首席產(chǎn)品官匯報(bào)他們的 OKR 草案。
我們?yōu)椴煌瑘F(tuán)隊(duì)舉行了仲裁會(huì)議，幫助大家就如何才能輸出一個(gè)好的 OKR 達(dá)成一致，并處理相互間存在的依賴關(guān)系。
我們把這些內(nèi)容發(fā)表到了一個(gè)公共網(wǎng)站上，讓它在組織內(nèi)廣泛傳播。我們認(rèn)為重要的是要讓每個(gè)人都知道我們正在做什么。
最后，我們又舉行了一次全員大會(huì)，評(píng)審 OKR 終稿。
最初，這個(gè)過程進(jìn)行得很艱難。我們花了大約 3 個(gè)季度的時(shí)間來解決大家在制定 OKR 時(shí)遇到的問題和困惑。最常見的問題是：要做的工作太多了，不聚焦真正重要的事情。
一種傾向是把 OKR 和其他過程綁定應(yīng)用（胡蘿卜加大棒)。OKR 的挑戰(zhàn)之處在于，它們有時(shí)看起來就像是一種協(xié)議。目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果是一個(gè)迭代過程，要不斷協(xié)商才能制定出極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。這需要組織內(nèi)部和組織間充分信任。一種做法是不僅允許團(tuán)隊(duì)自下而上地思考他們認(rèn)為自己應(yīng)該做什么，還要讓他們思考她們認(rèn)為自己可以產(chǎn)出什么結(jié)果，如果只是自上而下地進(jìn)行，并將結(jié)果“直接”與績(jī)效桂鉤， OKR 就會(huì)變得更像是合同，團(tuán)隊(duì)最終只會(huì)迫于壓力而完成他們的工作。
實(shí)際上，通過向大家展示更宏偉的藍(lán)圖，以及跨業(yè)務(wù)和跨團(tuán)隊(duì)間的密切交互過程，可以幫助復(fù)雜組織協(xié)調(diào)一致地去圍繞—個(gè)共同目標(biāo)而努力。對(duì)更大的宏偉藍(lán)圖的信念，可以讓各團(tuán)隊(duì)更融合和更加顧全大局（和重排優(yōu)先級(jí)）。如果 OKR 被當(dāng)作大棒使用，即純粹的基于合同式的義務(wù)，員工就會(huì)對(duì)手頭工作缺乏強(qiáng)烈的認(rèn)同感（像往常一樣)， 那么蘊(yùn)藏在 OKR 中的對(duì)齊一致和挑戰(zhàn)性思考的巨大能量就永遠(yuǎn)不會(huì)釋放出來。
點(diǎn)評(píng)：OKR實(shí)施的關(guān)鍵管理行為有四點(diǎn)：
率先垂范：領(lǐng)導(dǎo)者要說到做到，以身作則，想員工展示期望的行為。
培養(yǎng)大家對(duì)變革的理解和必勝的信心：正如Flipkart公司所做的，絕不能把OKR作為一種“合同”強(qiáng)制執(zhí)行，而是應(yīng)該耐心幫助員工理解變革的理由，他們就有更大可能表現(xiàn)出對(duì)變革的支持。
通過正式機(jī)制強(qiáng)化變革：Flipkart公司為OKR組織員工大會(huì)、將OKR發(fā)布到公開網(wǎng)站，這些行為都是將OKR融入到企業(yè)的機(jī)制中，這會(huì)有利于OKR的實(shí)施。
能力培養(yǎng)：當(dāng)員工具備表現(xiàn)出新行為的能力時(shí)，他們更有可能做出期望的改變。管理者應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確的把握員工的這些能力，并著重培養(yǎng)。
問題：如何確保你的OKR反映組織的戰(zhàn)略，以便讓大家專注于做正確的事情？
解答：我們做了幾件事。
首先，我們建議你得花足夠的時(shí)間在這上面。這是大家在使用 OKR時(shí)最常犯的一個(gè)錯(cuò)誤。他們只是簡(jiǎn)單地做了這個(gè)動(dòng)作。但簡(jiǎn)單并不等于就容易。說它簡(jiǎn)單，是因?yàn)樗萘司薮蟮膹?fù)雜性，從而讓嵌入這種復(fù)雜性的工作看起來顯得很容易（尤其是當(dāng) OKR 變得越來越有效時(shí))，但事實(shí)并非如此。
其次，傾聽也非常重要。OKR至少應(yīng)部分地以自下而上的方式去開展。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該充分表達(dá)他們計(jì)劃做什么并真正地去做。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該將下屬的意見和方案與自己的想法相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和具體實(shí)現(xiàn)的完美結(jié)合。
最后，讓人們充分辯論。當(dāng)大家辯論時(shí)， 請(qǐng)他們提建議，而不是給答案，這時(shí)最容易產(chǎn)生好想法和創(chuàng)造性。
點(diǎn)評(píng)：千萬不要將 OKR 當(dāng)作一次性的項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)投入大量時(shí)間，將其植入企業(yè)文化之中。大量公開的交流和討論，有助于展現(xiàn) OKR 公開性的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)成員的主觀能動(dòng)性。
問題：對(duì)OKR的數(shù)量有限制嗎？
解答：我們建議每人 3?5 個(gè) Objective，每個(gè) Objective 下的 KR 數(shù)量與此大致相同或略高。
問題：誰在持續(xù)管理OKR流程？
解答：我們有一個(gè)專門的人事團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)代表組織主要部門運(yùn)作這一流程。公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該自己制定他們的 OKR 草案，解決依賴關(guān)系和完成 OKR 評(píng)分。領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)將設(shè)定審查日期，并實(shí)際提供反饋。
問題：你們把 OKR 推行到組織的較低層級(jí)了嗎？
解答：我們至少實(shí)施到了二層到四層組織，但我們沒有強(qiáng)制要求。理論上可以一直部署到個(gè)人層級(jí)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，前三層（總裁、副總裁、主任）實(shí)施OKR的收益最明顯。這樣做所產(chǎn)生的對(duì)齊和聚焦效果正是我們所需要的。
點(diǎn)評(píng)：OKR的對(duì)齊一致性主要包括垂直對(duì)齊和水平對(duì)齊。垂直對(duì)齊是指自上而下，將目標(biāo)統(tǒng)一、精力聚焦；水平對(duì)齊則是指不同部門之間目標(biāo)的統(tǒng)一。
問題：如何確保所有OKR之間的一致性？
解答：最初，我們建議召開專門的會(huì)議以解決他們的問題（特別是跨團(tuán)隊(duì)）。事實(shí)上，如果組織設(shè)計(jì)合理、功能定位清晰、權(quán)責(zé)劃分明確、業(yè)務(wù)與組織方向一致的話，OKR 實(shí)施起來就會(huì)很容易。如果復(fù)雜的業(yè)務(wù)是基于現(xiàn)有的組織去設(shè)計(jì)，而不是反過來根據(jù)具體業(yè)務(wù)需要去設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織的話，OKR 過程就會(huì)變得很復(fù)雜。
如果你知道你要衡量什么，知道什么于你而言最重要，那么定義可衡量的結(jié)果就很容易。我發(fā)現(xiàn) OKR 的質(zhì)量反映的是一個(gè)人對(duì)其業(yè)務(wù)的理解程度。盲目追求增長(zhǎng)而不理解特定指標(biāo)（收入驅(qū)動(dòng)因素，假設(shè)檢驗(yàn)等）背后的關(guān)鍵原因，可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。
最初我們的 OKR 也非常復(fù)雜，很難對(duì)齊達(dá)成一致，但隨著時(shí)間的推移，人們開始處理各自的依賴，不斷協(xié)商，同時(shí)隨著組織設(shè)置變得更加合理，對(duì)齊過程也變得更加容易。OKR 告訴你的是你的組織將去向何處。根據(jù)定義，依賴關(guān)系顯示的是努力程度的收斂或聚合程度——以及隨時(shí)間的推移，這種依賴關(guān)系可以揭示出組織需要進(jìn)行哪些變革。
點(diǎn)評(píng)：在一項(xiàng)針對(duì)美國 23000 名全職員工的調(diào)查中，只有 37% 的員工清楚公司計(jì)劃做到什么程度；同一調(diào)查中，僅 9% 的人認(rèn)為他們的團(tuán)隊(duì)有清晰可衡量的目標(biāo)。這也說明了確保 OKR 的一致性有多么重要，同時(shí)這又是一件多么困難的事情。
問題：你們?cè)诮M織內(nèi)采用何種方法同大家溝通和培訓(xùn) OKR？
解答：我們認(rèn)為，過度溝通至關(guān)重要。給員工提供足夠的資源，使他們很容易就能找到這些資源。我們不只是發(fā)送電子郵件進(jìn)行說明。我們還開發(fā)了 OKR “實(shí)用指南”、示例文檔、其他領(lǐng)導(dǎo)者使用 OKR 的演示文稿，并在公司內(nèi)部舉行了—系列午餐研討會(huì)，以傳播、解釋和實(shí)施 OKR。
我們把所有 OKR 和相關(guān)資源存放到一個(gè)固定位置。這讓所有人可以便捷地找到所需信息，這是 OKR 能夠成功實(shí)施的關(guān)鍵組成部分。我們堅(jiān)持按時(shí)間表推進(jìn) OKR 和共享 OKR。我們廣泛地共享 OKR，鼓勵(lì)其他團(tuán)隊(duì)分享自己的評(píng)審意見和建議。此外，我們的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)參與到 OKR 實(shí)施過程中，這讓大家確信 OKR 不是大家所認(rèn)為的中層管理者在“瞎折騰”。我們會(huì)與主要團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一對(duì)一的溝通，以確保在 OKR 中能夠體現(xiàn)戰(zhàn)略方向，幫助這些團(tuán)隊(duì)深入了解我們想要去 的地方。
最后，我們主要依靠全員會(huì)議和小范圍座談會(huì)向大家講解 OKR。 為了表示對(duì) OKR 的充分支持和贊助，我們的最高領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)展示公司 OKR，以及每個(gè) OKR 背后的具體考慮。這些事件為促進(jìn) OKR 之間以及各事件之間的充分互動(dòng)營造了很好的氛圍。
復(fù)盤階段
問題：你們?nèi)绾芜M(jìn)行OKR評(píng)分？
解答：在季度中期和季度末進(jìn)行評(píng)分，使用0?1.0分制
點(diǎn)評(píng)：0～1評(píng)分系統(tǒng)介紹如下：
問題：團(tuán)隊(duì)如何報(bào)告和審查OKR結(jié)果？
解答：我們?cè)诿總€(gè)季度結(jié)束時(shí)會(huì)對(duì)上一季度 OKR 進(jìn)行評(píng)分，同步起草下季度的 OKR。然后，在新季度的早期，我們會(huì)舉行一個(gè)全員會(huì)議講解該季度的 OKR。我們還會(huì)進(jìn)行 OKR 中期審視，但這些大多都是在線進(jìn)行的。
問題：你有（或者曾經(jīng)）考慮過將 OKR 與薪酬掛鉤嗎？為什么？
解答：不，兩者間最好是松散的關(guān)聯(lián)關(guān)系。OKR只是給出結(jié)果，不能作為工作的條件。決策和結(jié)果應(yīng)該分開（基本決策理論）。類似地，將激勵(lì)與OKR掛鉤，OKR很容易成為大家的賭注。重要的是，要讓人們敢于挑戰(zhàn)和冒險(xiǎn)，而不是只為達(dá)成他們的數(shù)字目標(biāo)以得到獎(jiǎng)勵(lì)。
點(diǎn)評(píng)：將 OKR 與薪酬掛鉤將會(huì)來帶一些弊端，例如：?jiǎn)T工會(huì)放棄具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)轉(zhuǎn)而設(shè)定一個(gè)能夠輕易達(dá)成的目標(biāo)，降低員工主動(dòng)承擔(dān)更多長(zhǎng)遠(yuǎn)工作的可能性。
問題：你有將OKR與績(jī)效評(píng)價(jià)掛鉤嗎？為什么？
解答：OKR 可以為績(jī)效評(píng)價(jià)提供良好的上下文支撐，但績(jī)效評(píng)價(jià)更應(yīng)關(guān)注發(fā)展和反饋。
點(diǎn)評(píng)：OKR 主要用來提升組織能力，激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)最佳交付。將OKR與績(jī)效評(píng)價(jià)掛鉤，將嚴(yán)重削弱OKR這一潛能的發(fā)揮，這是人趨利避害的本性。
問題：OKR給你帶來了什么具體收益？
解答：有如下幾個(gè)收益：
1.全公司范圍內(nèi)的透明度，確保步調(diào)一致。
2.聚焦結(jié)果而非只是“努力工作”這個(gè)過程。
3.強(qiáng)迫你不斷思考，通過更好的想法落地戰(zhàn)略。
4.它已經(jīng)成為文化的一部分。我?guī)椭疽肓?OKR，但后來我離開了公司。然而，OKR并未因我的離開而受到影響，它仍在發(fā)揮著自身的魔力。
問題：如何確保OKR能持續(xù)開展下去？
解答：
1.它需要自上而下的推動(dòng)。
2.在各種會(huì)議、演講、戰(zhàn)略演練環(huán)節(jié)展示OKR。
3.讓OKR可以隨時(shí)隨地被查閱和獲取到。
問題：在你們實(shí)施OKR的過程中有何意外之處？
解答：它們?cè)挥米髦笓]棒。大家要么把OKR看作是像在履行合同義務(wù)，要么看成是上級(jí)用以達(dá)成預(yù)期結(jié)果的手段。
問題：如果再做一次，你會(huì)有哪些不同的做法？
解答：
1.聚焦，少即是多。
2.開始在最高層級(jí)實(shí)施OKR,然后慢慢地往下擴(kuò)展到低層級(jí)組織，而不是一上來就一窩蜂地去幵展。
3.處理好即將發(fā)生的“例行性業(yè)務(wù)”和 OKR 間的關(guān)系。不將日常維護(hù)性工作寫入OKR 并不意味著就不做它們。
總結(jié)
在這個(gè)案例中，我們就 Flipkart 公司實(shí)施 OKR 的整個(gè)過程，以及實(shí)施者的一些反思和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了介紹。想必你已經(jīng)對(duì) OKR 的整個(gè)過程和其中要點(diǎn)有了一定的認(rèn)識(shí)。無論是 OKR 的制定和落地過程中，都存在大量的溝通問題。如何解決這些溝通問題呢？
下期預(yù)告：
OKR 實(shí)施之有效落地（2）：?jiǎn)?dòng)過程該如何溝通
聯(lián)系客服
