建立管理咨詢過程發(fā)生沖突的機制
根據(jù)美國管理學(xué)會進行的一項對中層和高層管理人員的調(diào)查，管理者平均要花費20%時間處理沖突，另據(jù)調(diào)查，大多數(shù)的成功企業(yè)家認(rèn)為管理者的必備素質(zhì)與技能中，沖突管理排在決策、領(lǐng)導(dǎo)、溝通技能之前。而對于管理變革的過程，咨詢師處理沖突花費的時間則更高了，原因在于引入變革后，企業(yè)方有人愿意創(chuàng)新、接納新事物新方式，而有人只想維持現(xiàn)狀。于是，引發(fā)沖突的誘因在很大程度上得到了激發(fā)，它呈現(xiàn)出的方式為二種，一種是企業(yè)方的人互相沖突，由項目組咨詢師或企業(yè)高層出面解決，另一種則是企業(yè)方人員與項目組咨詢師之間的一種沖突，這種情況通常是項目在推進過程中，觸及到了他的利益等。但無論是哪一種形式，想必作為職業(yè)咨詢師的我們，沒有一個人會逃避這種沖突并且不去處理它。
首先沒有人喜歡沖突，但有人的地方就有沖突，當(dāng)你不去關(guān)注或者不理它時，它其實已經(jīng)向你走來了，因此，面對沖突的第一要務(wù)是正視他。對待沖突的態(tài)度也建立在這個基礎(chǔ)之上，認(rèn)同、包納、了解、處理、預(yù)防、甚至建立沖突等。所以，這就得站在你的角度去認(rèn)識沖突，作為澤亞咨詢團隊來講，沖突不全是壞事，它能暴露組織或者是項目推進過程中存在的問題，促進問題的公開討論，增強組織活力，刺激良性競爭。因此，從某種意義上講，沖突是創(chuàng)新的重要源泉?？鬃釉唬壕雍投煌?，小人同而不和；孟子云：無敵國者，國恒亡也。
管理咨詢過程中，通常會有如下的沖突行為：
1、利益沖突，這種沖突，有涉及到金錢、人格、面子等；
2、責(zé)任沖突，這種沖突，最常見的是一方辦事不力，而另一方嚴(yán)要求等，好比，計劃部與銷售部、采購部之間的沖突、品質(zhì)部與生產(chǎn)車間、采購部之間的沖突等；
3、上下級沖突，這種沖突，表面為下級對上級的管理不滿或者上級對下級的不滿意所致，等形成沖突；
4、行政沖突，這種沖突，比較常見的是因為公司宿舍管理、飯?zhí)没锸彻芾怼⒒顒庸芾淼纫蛩貙?dǎo)致員工不滿，以至于采取過激的方式等形成較嚴(yán)重的沖突；
5、稽核沖突，這種沖突，是基于執(zhí)法方與被執(zhí)行方之間的沖突，一方是根據(jù)管理制度流程的執(zhí)法，而另一方是本身太隨意，對于約束狀態(tài)下的一種不適應(yīng)，而演變成對抗與沖突；
5、項目組與企業(yè)方人員的沖突，這種沖突的形成分為，管理變革過程中增加工作量、嚴(yán)要求、正規(guī)方式的改變等因素形成。
沖突是發(fā)展、變化或創(chuàng)新帶來的副產(chǎn)物。
不同的認(rèn)識，會帶來不一樣的處理方式，那么筆者認(rèn)為，在面對管理變革沖突時的處理機制可從如下幾個方面入手：
1、搭建解決沖突的平臺，使沖突變?yōu)楣糙A的智慧
大凡沖突必須要有一個可以暢所欲言的平臺，使其宣泄，尤如洪水出現(xiàn)時，必須要有一個出口供其分流，這種情況下，沖突仍是可控的，而如果一味讓沖突蔓延起來，結(jié)果以至于尤如洪水把堤壩沖垮，那樣的后果只會更嚴(yán)重。如沖突出現(xiàn)并存在較大爭執(zhí)時，當(dāng)時不處理，而過后二三天再來處理，也只能算是處理沖突時的一種手段和策略，我們可謂之為“冷處理”，如采取這樣的方式處理，那得有個前提條件，意即，要事先提醒雙方的當(dāng)事人進行情緒上的冷靜，但冷靜過后，事情仍然需要解決。因此，雙方當(dāng)事人有沖突時，除非有一方冷靜下來，并表示，愿意同另一方談?wù)?，這個時候，雙方坐下來商談的機率較大。但實際管理變革過程中，企業(yè)方內(nèi)部人員的沖突往往需要第三方介入進行處理，這個時候充當(dāng)這個“主持人”角色的無疑是“話事人”，小至主管、經(jīng)理、主任、大至總監(jiān)或總經(jīng)理等。但作為咨詢師，對于發(fā)生于企業(yè)里面的沖突，無論職位大小，都可以進行主持解決。當(dāng)主持人、雙方當(dāng)事人一起落坐時，其實，這個解決沖突的平臺已經(jīng)搭建起來了。當(dāng)然，不同的人進行主持，解決思路、過程可能會有不同，但可以確定的原則是“使沖突變?yōu)楣糙A的智慧”，沖突本身沒有嚴(yán)格意義上的對與錯，當(dāng)了解沖突的起源后，各類原因均有，但幾乎可以歸納的有：有責(zé)任未落實的問題，有人員自身原因引起的問題、有管理方面的問題等等，這個時候，主持人更多的應(yīng)抱著“對事不對人”的態(tài)度，將沖突的原因及核心上升到一個比較讓雙方當(dāng)事人共同認(rèn)同的高度，或?qū)胛募贫然蛐纬闪鞒?，從而使問題得到根本性的解決。因此，從沖突里面得出來新的管理方式、理念未必是大話和假話。
2、設(shè)定流程、制度前充分的討論
在企業(yè)推行一項流程或制度時，因為流程和制度本身具有整體性，但作為企業(yè)方各個分散的部門之間，卻又存在獨立性，而流程制度恰恰是針對各個部門作整合，使各部門齊心協(xié)力，共同去完成某項工作，不可避免地形成部門與部門之間的制約和約束，對于公司來講，這是一種平衡的力量，但是在流程和制度操作過程中，他又是不平衡的，存在一種搏弈和資源再分配的問題。比如，在我們的項目中，要打造一個完整規(guī)范化的倉庫，包括領(lǐng)發(fā)料作業(yè)正規(guī)化，說正規(guī)化是沒錯，但同時我們必須看到正規(guī)化的對立面存在隨意化，如果之前生產(chǎn)部、倉儲部領(lǐng)發(fā)料之間存在隨意，那么，一上正規(guī)肯定會有爭議，形成沖突，這個時候該怎么辦？最好的方式是充分地進行討論，討論的目的不在于做與不做，正規(guī)化是肯定要堅持，但你得告訴別人，正規(guī)化的原因是什么，要消除和甚至改變別人的想法，至于，細節(jié)如何做，那才是討論的重點，如何做很關(guān)鍵，存在共識達成，當(dāng)一方認(rèn)為不可能達成，而另一方堅持要實現(xiàn)時，出現(xiàn)分歧，將分歧重點進行研討，從而形成共識，共識之后，設(shè)定流程、制度，可以說，在這里面，如果沖突得越厲害，反而有利于流程的操作和形成高質(zhì)量的流程，使流程制度更加符合我們的運作要求，不至于理想化。既能達成要求，又具有較高的規(guī)范性。
3、正激勵與責(zé)任共存
責(zé)任與利益通常是一對“組合體”，我們說高級管理層有更高的收益，這是對的，但正是因為高級管理層需要承擔(dān)更多更重的責(zé)任才會有，普天之下，沒有一個不負責(zé)任可以取得良好回報的人，除非是買彩票，但是幾元一張的彩票也同樣需要先付出和承擔(dān)。那說到這個地方跟本文又有什么關(guān)系呢？筆者認(rèn)為，在管理變革過程中，我們強調(diào)責(zé)任，強調(diào)責(zé)任分擔(dān)和懲罰，但更主要的也要有正激勵相配套，哪怕是一丁點的也好。使責(zé)任與壓力有一個緩沖的出口，這樣也有利于減少或消除沖突，以至于對抗。我們有很多老板說“責(zé)任落實”，“你們這個管理是怎么做的，有沒有將責(zé)任落實到人”？似乎有道理，管理需要將壓力釋放，和進行責(zé)任的共擔(dān)，但我們也必須看到，不負責(zé)任的人在企業(yè)里面真的是少數(shù)，絕大多數(shù)是負責(zé)任的，可以是多數(shù)壓過少數(shù)，但如果鍋里面總有那么一兩粒老鼠屎，那也能壞一鍋湯,以至于如梗在喉。這就需要將那些不愿負責(zé)任的人調(diào)教過來，促使他們改變，如果一味鞭打，一味懲罰，有時候也會往往適得其反，正所謂，“越逼越反”，“官逼民反”，從而形成沖突的形成和升級，采取正激勵的方式則是一種好的方式，責(zé)任在那，正激勵也在那，要想獲得好的收成，那么請他做到他需要承擔(dān)的工作，利用標(biāo)準(zhǔn)檢查他和約束他。由于有言在先，在檢查過程中，以至于可以將沖突降低或減少沖突，至少，沖突是可控的。這種機制可以在項目攻關(guān)或項目立攻時使用，流程制度設(shè)置和抽查也可以納入此類。
4、授予權(quán)限，變他主導(dǎo)，按他的辦
在工作范圍內(nèi)，當(dāng)觀點沖突的焦點集中在大約二個人身上時，且一方非常堅持，另一方?jīng)]有相關(guān)的證據(jù)或案例可以表達反對意見時，可變他主導(dǎo)，按他的辦。接納不同的意見，需要勇氣和魄力。但既然雙方約定，變他主導(dǎo)，那么方案一經(jīng)制定，所涉及人員必須配合，至于事情成不成功，那是另外一回事，但對于處理本次沖突而言，那再好不過了。
5、投票集體表決，多數(shù)服從少數(shù)
這種方法，筆者在項目推進時，只使用了二次，出現(xiàn)這二次情況的原因不在此論述，但正是因為采取了這種方式，使出現(xiàn)的沖突得到了解決。設(shè)想，當(dāng)你的眼前出現(xiàn)二種或以上方案，并且這些方案都覺得可行時，怎么辦？那就集中召集涉及到的部門和人員參與吧，以投票集體表決的形式，少數(shù)服從多數(shù)作定論。剩下唯一要做的就是將采取的方案進一步完善，揚其善，除其弊，然后，采取行動開始執(zhí)行。
6、對沖突進行引導(dǎo)，高效的溝通
現(xiàn)在政府里面都在推進“沖突管理”，于是信仿辦成立，信仿辦成立后的處理核心：一是處理沖突，二是進行沖突引導(dǎo)。何謂沖突引導(dǎo)呢？即對沖突解決不了的情況下，對沖突所作的變相處理，轉(zhuǎn)移注意力。到最后解決的不是原先的問題、爭議焦點也不是原先的了,但只要能夠較圓滿地解決沖突存在的問題就是可行的。
7、建立PK制度，使沖突起正向作用，將個人沖突轉(zhuǎn)化為小組與小組間的沖突
PK的組織結(jié)構(gòu)即是形成二個競爭面，通過一些關(guān)鍵指標(biāo)與效果的對比，形成一種小組與小組間的競爭對比。使競爭明確化，最大限度地激發(fā)小團體與小團體間的能量，也使個人利益轉(zhuǎn)化為團體間的利益。從整體上更好地達成公司目標(biāo)。
縱觀管理變革過程中的沖突，積極地面對它，正視它才是最準(zhǔn)確的選擇，雖然使用的方法不盡相同，但目的是一樣的，即是將沖突控制在正常有序的范圍內(nèi)，消除破壞性及殺傷力。將負面沖突轉(zhuǎn)化為積極的沖突，能夠帶來組織效益以及創(chuàng)新方法給組織帶來成果的沖突都可以是積極的沖突，而那些帶來消極情緒和消極影響的沖突，我們要把它控制在有限范圍內(nèi)。比如：罷工事件、沖突之后老死不相往來的行為等?；瘺_突為管理變革過程中的“催化劑”需要勇氣、魄力，也需要方法，但如果稟承積極面對、正視的態(tài)度，沖突始終將會被解決。
管理就是管人理事，管人需要管心，所以重在預(yù)防；理事需要防止漏洞、提高效率，所以重在控制。澤亞企管在多年的企業(yè)管理咨詢工作中，常常聽到一些老板感嘆：事情容易，人難管，尤其是在面對那些80后、90后的年輕員工，個性化極強，很難管理；如果是碰到一些企業(yè)中的“刺頭”或者是在公司某些決策、流程剛剛推行的時候，更容易與相關(guān)人員產(chǎn)生沖突。本文將要談到的是咨詢師如何在企業(yè)管理變革過程中預(yù)防沖突。
一、調(diào)整自身觀念，做管理變革是以做事為主，管人次之，而管人的重心是影響人而不是控制人，幫助人而不是搞定人。
咨詢師如果能從這個角度出發(fā)做項目，在企業(yè)中是可以避免一些沖突的。遺憾的是，許多咨詢師進駐企業(yè)，總認(rèn)為高人一等，常常在企業(yè)發(fā)號施令，常常認(rèn)為要搞好企業(yè)，就必須有足夠的權(quán)威，必須搞定企業(yè)中的一些人，用這樣的方式開展工作，很容易在企業(yè)造成沖突。我們認(rèn)為這個出發(fā)點是不妥的，駐廠管理咨詢的優(yōu)勢是老師駐廠開展工作，同時與企業(yè)員工吃住在一起、工作在一起，一方面企業(yè)中發(fā)生的任何事情我們都可以第一時間掌握拿來當(dāng)案例培訓(xùn)，并協(xié)助企業(yè)方在交期控制、品質(zhì)控制、成本控制、產(chǎn)能提升及團隊建設(shè)方面做出成績；另一方面可以現(xiàn)場培訓(xùn)員工管理方法與工作技能，幫助他們成長。而只有在事情方面做出成績，并幫助員工成長，才可以引導(dǎo)員工在心態(tài)方面向積極方向發(fā)生改變，才可以讓員工心悅誠服，員工才會明白管理變革是真正幫助企業(yè)創(chuàng)造價值、幫助自己謀福利，他們就會心甘情愿地配合企業(yè)與咨詢師的管理變革工作，沖突發(fā)生的可能性就大大降低了。
二、通過培訓(xùn)宣導(dǎo)，在企業(yè)中建立罪已文化，凡事從自身找原因、換位思考，實現(xiàn)持續(xù)改進。
中小企業(yè)的通病是部門散、各自為政，遇事相互指責(zé)抱怨，這就大大地提高了沖突發(fā)生的可能性。澤亞企管在企業(yè)做管理變革的時候，會開展各類培訓(xùn)，其中許多內(nèi)容是關(guān)于心態(tài)方面的，常常引導(dǎo)員工遇事向內(nèi)看，“靜坐常思已過、閑談莫論人非”。遇到事情，不要推卸責(zé)任，首先從自己部門、從自己身上尋找原因和改進辦法，哪怕事情的責(zé)任真不在已，自己多一些反省和承擔(dān)，一方面可以防止因指責(zé)別人導(dǎo)致沖突，另一方面，也可以總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，促進事情向解決的方向發(fā)展，何樂而不為呢？
三、培養(yǎng)和選拔事業(yè)型、有職場價值觀的人才，可以有效防止沖突的發(fā)生。
有管理經(jīng)驗的人肯定知道，企業(yè)中經(jīng)常制造沖突的人有兩類：一類是“皇親國戚”或者有一定能力的“功臣”，他們因為與老板關(guān)系比較鐵，也可能因為自己曾經(jīng)對企業(yè)做出了一些貢獻，在企業(yè)中有一定影響和既得利益，于是頑固不化、仗勢欺人，拒絕變革，對新人新事物表現(xiàn)得比較抗拒；另一類是“混混型人才”，他們對企業(yè)、對老板的忠誠度不高，將工作只是看作打工賺錢，對學(xué)習(xí)和事業(yè)發(fā)展不重視，抱著一種“此地不留爺、自有留爺處”的心態(tài)，得過且過，遇事踢皮球，責(zé)任心比較差。對這兩類人我們應(yīng)該感化、引導(dǎo)、約束、懲罰甚至棄用，然后培養(yǎng)和選拔事業(yè)型、有職業(yè)價值觀的人才，他們心系企業(yè)，以廠為家，把工作當(dāng)事業(yè)，做事認(rèn)真負責(zé)，執(zhí)行力強。企業(yè)的管理團隊如果都是這類人才，沖突發(fā)生的概率就大大降低了。
四、通過績效考核，導(dǎo)入責(zé)任文化，建立雙贏機制，可以有效預(yù)防沖突的發(fā)生。
企業(yè)管理的最高境界是實現(xiàn)“無為而治”，人人盡職盡責(zé)、自動自發(fā)地做好工作，遇到問題，積極主動加以解決并承擔(dān)責(zé)任。要做到這一點，企業(yè)必須實施績效考核制度，建立雙贏機制，鼓勵先進、鞭策后進，將企業(yè)效益與員工個人利益捆綁在一起，俗話說“大河有水小河滿、大河無水小河干”，企業(yè)效益好，員工獎金多，企業(yè)效益差，員工收入少，如此，員工真正成了企業(yè)的主人，企業(yè)的事也是自己的事，他人的事也與自己收益相關(guān)，大家的主動性、責(zé)任心提高了，企業(yè)上下一心、眾志成誠，效益自然會提高，沖突自然會減少。
五、搭建平臺，建立PK機制，化解矛盾，解決問題，預(yù)防沖突。
任何一個企業(yè)里的問題都很多，有些問題，相關(guān)部門或相關(guān)崗位的人員會各執(zhí)一詞，處理不好很容易造成沖突。遇到這種情況，搭建平臺，召開案例分析會或?qū)ｎ}研討會是很好的解決辦法，我們將爭執(zhí)雙方召集在一起，就事論事，對事不對人，公正客觀地研討問題，查找問題發(fā)生的原因，用事實與數(shù)據(jù)說話，以理服人、以情感人，將沖突消滅在萌芽狀態(tài)，能夠很好地達到預(yù)防沖突的目的。
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