本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★ 口感：烏冬面- 領(lǐng)導沒時間，下屬沒事做，這個世紀難題怎么解決？
- 作為管理者，即使每天加班加點，為什么仍有處理不完的事？
- 微信、郵箱里堆滿了下屬發(fā)來的問題，為什么總也回復不完？
“領(lǐng)導，這件事今天下班前需要你做出決策。”“領(lǐng)導，我這兒有個問題需要你處理一下”
每天忙得不可開交，凡事親力親為，時間不夠用，任務做不完。而下屬下班前半小時就開始考慮晚飯吃什么、無事可做。但當自己試圖交給下屬更多工作時，又會出現(xiàn)下屬要么不聽話不好管，要么能力差做不好的情況......
這是目前很多管理者的現(xiàn)狀，那么對于“領(lǐng)導沒時間，下屬沒事做”這樣的世紀難題，應該如何解決？
先來看下管理者的工作時間分配，通?？梢詣澐譃樗膫€部分：第一，老板/公司占用的時間：用來完成老板所要求/公司所需要的工作；第二，組織占用的時間：平級部門之間的相互協(xié)調(diào)支持；第三，外界占用的時間：客戶、供應商、投資者等占用的時間；第四，自己的時間：包括下屬占用的時間和自己的可支配時間。
每一位管理者都要做好時間管理，而時間管理的重點應該放在管理下屬所占用的時間上。原因在于，老板/公司、組織、外界所占用的時間都很難改變，唯一容易改變的，就是下屬占用的時間。一個管理者，如果不能有效管理和控制好下屬占用的時間，就很容易失去自己可支配的時間，自己越來越忙、下屬無事可做，從而導致即使每天加班加點，也完不成自己的任務。一、什么情況下，
下屬是在浪費領(lǐng)導的時間？
舉個例子，假設(shè)你是一個團隊的leader，現(xiàn)在是周一早上十點，你正穿過走廊要做一件在自己可支配時間內(nèi)的任務（一些你認為真正有意義且緊急的事）。這時，團隊成員小張迎面走來，他停下腳步和你問了早，然后接著說：“領(lǐng)導，我們這里遇到了些問題......”你得知，他正在執(zhí)行一個需要和A部門共同配合完成的項目，但由于A部門手里有別的項目，幾次溝通后無果，于是找你求助。這時，你多半會說：“我之后找他們一下，然后告訴你”。過上一陣小張就會問一句：“領(lǐng)導，A部門那邊有反饋嗎？他們什么時候能協(xié)調(diào)出時間配合我們？”發(fā)現(xiàn)問題了嗎？這時，你在為小張做事，他成了你的管理者。管理者的身份不是由職位決定的，而是由其扮演的角色決定的，誰扮演了監(jiān)督者的角色，誰就成為了管理者。在這個事例中，小張把協(xié)調(diào)A團隊配合時間的這一步驟交給了你，你們的角色發(fā)生了交換，小張成了實際的監(jiān)督者，也就是這件事的管理者，你成為了解決問題的執(zhí)行者。試想，如果你團隊的每一個成員，都像小張那樣通過幾個看似積極的問題，把下一步要執(zhí)行的任務綁在了你背上，你還有屬于自己的可支配時間嗎？部門的產(chǎn)品經(jīng)理小李收到了一批面試者的簡歷，你告訴小李說，“你整理一下現(xiàn)有的人員名單、簡歷，挑出一個你認為最合適的發(fā)給我。”
下班前，小李發(fā)了封郵件給你，“領(lǐng)導，面試人員的簡歷已經(jīng)整理完了，但哪一個適合這個崗位，只有你才能決定。”于是你回復郵件：“好的，等我看完他們的簡歷，再和你確認?！?/section>注意到了嗎？任務下一步驟的執(zhí)行者又變成你了。從這封郵件發(fā)出去開始，你就成了向小李匯報進度的人，小李又轉(zhuǎn)換成了監(jiān)督者、領(lǐng)導者。這兩個例子描述的情況，無一不在浪費管理者的可支配時間，而“員工過度占用管理者時間”就是造成管理者自己越來越忙，下屬無事可做的根本原因。那么，身為領(lǐng)導，如何管理才能避免下屬過度占用自己的可支配時間？首先，要識別出誰在跟蹤一個項目的進度，誰在問“事情進展得怎么樣了”，找到事情的監(jiān)督者和解決問題的人，然后把本該由下屬解決的那些任務，牢牢地綁在他們背上。一個管理者，可支配的時間永遠是有限的，合理有效的授權(quán)不僅可以讓下屬處理好自己的工作，節(jié)約自己的時間，又可以人盡其才，減少資源浪費；并且還能緩解自身壓力，有效激勵和鍛煉員工，讓他們在獲得成就感的同時也能夠得到快速成長。第一，授權(quán)應該在公開場合，得有儀式感。授權(quán)一定要在公開場合進行，讓相關(guān)部門和人員了解到被授權(quán)人的工作目標、工作內(nèi)容、權(quán)力范圍等。要有儀式感，讓人感覺到嚴肅性，讓被授權(quán)人工作時能夠名正言順、權(quán)責清晰。從而避免被授權(quán)人在后續(xù)開展工作時遇到不必要的阻力，以及團隊協(xié)作上的問題。關(guān)起門來授權(quán)是一種很糟糕的授權(quán)形式，最有可能發(fā)生的情況是，要么有人“不買賬”，要么大家都不知道被授權(quán)人的權(quán)力大小，沒有人監(jiān)督，從而發(fā)生被授權(quán)人行為偏離預期的情況。“我們年底要辦一場客戶答謝會，這個事情以前都是小明負責的，但是他最近比較忙，所以你去幫他一下，你們倆一起負責?！?/section>可是，當小王問起哪些事情由他負責，哪些事情由小明負責，他們倆誰向誰匯報這些問題時，老李扔出一句：“你們自己商量?！?/section>可想而知，小王在后續(xù)推進工作的時候一定會遇到很多麻煩。首先，其他配合的同事因為沒有聽到經(jīng)理老李的部署，肯定會半信半疑，配合度上就會大打折扣，或者還是以配合以前經(jīng)常合作的小明為主。其次，因為小王和小明沒有明確的分工，這就很可能導致遇到難題時，兩個人互相推諉。最后，領(lǐng)導只會花費自己更多的時間和精力去處理這件事，以及小王和小明間可能產(chǎn)生的矛盾。員工必須了解自己在授權(quán)下需要達到哪些具體目標、在什么時間內(nèi)完成。清楚了這些才能有基本的行動方向。授權(quán)不是簡單地把事丟給員工，還要讓他明白管理者想要什么效果。不然你發(fā)出模糊的指令然后進行授權(quán)，被授權(quán)人也不知道怎么辦。領(lǐng)導A：“小明，你負責今年新產(chǎn)品的推廣工作，好好干，年底獎勵大大的有！”
領(lǐng)導B：“小明，這次年度新產(chǎn)品的線下推廣工作由你來負責，公司希望在北上廣深這些一線城市產(chǎn)品都能達到40%以上的占有率。達成目標的話，年底公司會給你10萬元的獎勵！”
在得到領(lǐng)導A的授權(quán)后，小明其實是很茫然的，因為他并沒有得到明確的目標和相應的項目獎勵，比如：新產(chǎn)品的推廣工作都包含哪些？要從哪兒開始推廣？做到什么程度算是及格，什么程度又算是優(yōu)秀？年底獎金怎么算等等。領(lǐng)導B則不同，小王可以根據(jù)公司領(lǐng)導期望的目標進行市場調(diào)研，規(guī)劃全年的推廣工作，然后將目標拆分成具體的工作步驟逐一去實施。第三，給予與使用權(quán)力對等的責任和資源。俗話說得好，“巧婦難為無米之炊”。在授予職權(quán)的過程中，一個合格的管理者并不是簡單地將職權(quán)下放下去就完事了，對被授權(quán)人還要做到給錢、給人、給資源，給工具、給方法、給方向。這也是很多管理者容易忽視的一點：想當然地以為權(quán)力都給下屬了，具體事情安排當然也就都一股腦地拋給下屬。這樣下屬就會陷入迷茫，所能達到的結(jié)果也就不得而知了。這樣的授權(quán)并沒有真正給被授權(quán)者支持，反而像是領(lǐng)導對工作內(nèi)容的甩鍋。授權(quán)不只代表責任的轉(zhuǎn)移，同時也要進行相應資源的轉(zhuǎn)移，為的是讓被授權(quán)人可以順利行使職權(quán)，開展工作。有些管理者整天手忙腳亂，逐一為員工做決定，不斷被員工牽著鼻子走，處理一些本該由員工自己處理的問題，在某種意義上，可以說是管理者淪為了員工的手下。在權(quán)力授予員工的同時，要遵循一個重要原則：可以替下屬承擔責任，但是絕不可以替下屬做事。權(quán)力為領(lǐng)導所有，做砸了領(lǐng)導承擔責任，但不可以替下屬做事，否則授權(quán)就失去了意義。有時對下屬真正意義上的授權(quán)和輔導，就是完全放手讓下屬去做，即使下屬做錯了。 充分掌握了以上幾個授權(quán)要點后，管理者可以空出較多的時間做策略性思考；員工可以學習新的技巧培養(yǎng)自己的專長；公司也可以提高整體的運轉(zhuǎn)效率，增強企業(yè)的靈活性。然而，想要成為一名卓越的領(lǐng)導者，僅僅掌握幾個正確授權(quán)的要點是不夠的，正確授權(quán)的前提是根據(jù)不同員工各自的能力授予不同程度的權(quán)力。這還涉及到人才培養(yǎng)和人才管理的問題。除了在上面分享如何正確授權(quán)，曾在阿里帶了十多年團隊的大政委歐德張還認為，“在團隊里，每個員工的能力和狀態(tài)是不一樣的，所以領(lǐng)導者對他們的培養(yǎng)方式也應該有所不同。”歐德張在《阿里鐵軍領(lǐng)導力24講》的第9-11講中，根據(jù)工作意愿和能力，將人才分為了四類，并分別給出了對應的培養(yǎng)和管理方式。掌握理論的關(guān)鍵在于，不斷在實際工作中運用和練習。在這個過程中，可能會遇到很多實際的管理難題，比如：1.“我是公司的HRD，我們公司實行末位淘汰，10%的比例，現(xiàn)在有兩名員工A和B，他們的業(yè)績是一樣的，未來潛力也差不多。但是A同學跟我的關(guān)系不錯，B同學跟我的關(guān)系比較疏遠，請問我應該選擇淘汰誰？”2.“有一個下屬，進公司已經(jīng)九年，在我的部門也工作五年了。他擅長解決問題，過去的工作表現(xiàn)都在平均水準以上，在我被指派為部門主管之前，他甚至也是候選人之一。但在我擔任經(jīng)理后的三個月內(nèi)，他的表現(xiàn)卻不盡如人意。請問我應該怎么處理？”3.“我的團隊最近新入職了一位員工，他對大部分的任務都比較陌生，但他總是盡最大的努力去完成我指派給他的工作。有一天，他來找我，讓我對他的工作提建議。我該怎么做？”
......
這時，你需要一個可以及時為你提供實際可行、有針對性解答的人。關(guān)于以上幾個實際的管理難題，前阿里大政委歐德張及時給出了有針對性的解答：
1.淘汰A或者B，你向外界傳達的信息是完全不一樣的。如果你淘汰跟你關(guān)系好的A同學，你等于是在向外界強調(diào)你不看重關(guān)系，更看重業(yè)績。而如果是淘汰跟你關(guān)系不好的B同學，你等于是在說，關(guān)系比業(yè)績重要。想一下，以上兩種做法，哪一個更應該在企業(yè)里宣揚？當然是業(yè)績比關(guān)系來得重要。所以，你的管理主張，背后反映的都是企業(yè)的價值觀，也就是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。對于員工來說，他們對企業(yè)文化最直觀的感受就是：你辭退了誰，招聘了誰，晉升了誰，獎勵了誰，懲罰了誰。2.這個下屬很明顯是個高能力的員工，只是現(xiàn)在意愿有所波動。對于這類員工，最好的領(lǐng)導方式就是支持。你要告訴他，他的表現(xiàn)正在走下坡路，問他是否有工作以外的原因，是否有你可以幫忙的地方。你要肯定他以前的工作成績，并且跟他強調(diào)他在團隊中的重要性，希望他能夠更積極地投入，幫助團隊取得更好的業(yè)績。3.這個員工屬于高意愿、低能力的員工，最好的方式是給他詳盡的指導，告訴他應該做什么，以及要怎么做，和他一起定期回顧工作情況，并給予他反饋。為了讓更多的管理者，能實時獲得工作中管理難題的解答方案，我們將這位曾在阿里帶了十多年團隊的大政委——歐德張，請到了更新學堂。
我們和歐德張老師共同將他多年來的實戰(zhàn)管理經(jīng)驗反復打磨、用通俗易懂的語言匯集成了一套“領(lǐng)導力心經(jīng)”，通過騰訊、阿里、星巴克、海底撈等66個具體管理案例，手把手教你從0到1做管理。此外，還專門開設(shè)了：1.以歐德張為督學導師、為期60天的領(lǐng)導力訓練營歐德張在線、實時解答每一位管理者在實際工作中所碰到的管理難題。因為解答速度快、準、實戰(zhàn)性強，很多咨詢的管理者都稱其為“管理百科字典”。
