幾個月前，我在一次本地敏捷用戶組聚會上，加入了關(guān)于Scrum Master的同行交流。我在會上的發(fā)言造成了一些小騷動，我問的第一個問題是“各位所在公司采用全職Scrum Master的有多少？”出席的公司代表們表示，他們都有全職Scrum Master。于是我接著問了第二個問題“他們做些什么工作？”也許我的提問方式已經(jīng)暗示了雇傭全職Scrum Master比較奇怪，因為當(dāng)時我在現(xiàn)場經(jīng)歷了幾次鴉雀無聲的片刻。除了我的同事，其他大部分人都奇怪地看著我，好像我有三只腦袋一樣。最終，他們還是遷就了顯然沒有好好學(xué)習(xí)的我，用《Scrum指南》里關(guān)于Scrum Master的描述來回答我。當(dāng)我說我們已經(jīng)用不著全職Scrum Master時，他們都震驚了。其實我還沒說，我們從來就沒有用過全職Scrum Master。
《Scrum指南》對Scrum Master的角色做了一般性的描述：負(fù)責(zé)指導(dǎo)、訓(xùn)練、指引和消除障礙。對剛出道的Scrum團隊，這些事情要耗費一些時間。還不熟悉Scrum的團隊要通過書本來學(xué)習(xí)Scrum，需要有一個人來負(fù)責(zé)指導(dǎo)、訓(xùn)練、指引和消除障礙等工作。可是，交付團隊成長起來之后呢？指導(dǎo)減少，訓(xùn)練減少，盡管仍然需要在持續(xù)改進方面加以訓(xùn)練。指引還是必需的，不過這只占用很少的時間。隨著團隊學(xué)會了自己處理障礙，障礙也會減少。如果某個團隊成員的全職工作是負(fù)責(zé)指導(dǎo)、訓(xùn)練、指引和消除障礙，而所有這些工作的工作量只占用他們10%到25%的時間的話，那他們多余的時間干什么呢？
所以，我們是這樣操作的。我們也從Scrum起步，但并沒有嚴(yán)格照搬書本。我們的項目經(jīng)理同時負(fù)責(zé)好幾個項目，所以要與多個項目團隊協(xié)作。我們首先對項目經(jīng)理進行敏捷培訓(xùn)。他們中有些參加的是高階課程，有幾個甚至拿到了Scrum Master和PMI的Agile Project Managers認(rèn)證。于是，這些項目經(jīng)理成了我們第一批Scrum Master。因為資源有限（我們的項目經(jīng)理還沒有團隊數(shù)量多），或許也是有點先見之明，我們沒有立即讓Scrum Master去負(fù)責(zé)單個團隊。沒錯，我們從一開始就違反了Scrum原則。一般來說，每個項目經(jīng)理負(fù)責(zé)兩個團隊，他們承擔(dān)著Scrum Master的角色。所以他們很忙，但是還能應(yīng)付。正如大家能想象到的，他們的職責(zé)就是對團隊進行Scrum指導(dǎo)訓(xùn)練、指引Scrum儀式并消除障礙。在前九個月甚至一年內(nèi)，我們一直都是這樣運作的。
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