建筑業(yè)作為一個具有悠久歷史的行業(yè)，其行業(yè)的發(fā)展當(dāng)前正處于一個比較關(guān)鍵的時期。研究國內(nèi)外的現(xiàn)實情況，我們可以看出，當(dāng)前的建筑業(yè)正處在機遇與挑戰(zhàn)并存的時期。正是發(fā)展和提高建筑領(lǐng)域項目管理水平的關(guān)鍵時期。
推行和提高項目管理水平 必經(jīng)之路是打通PDCA循環(huán)
推行項目管理的關(guān)鍵是打通PDCA循環(huán)。結(jié)合當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理的具體現(xiàn)狀，PDCA循環(huán)可以也應(yīng)該在不同的層次、不同的水平和不同的控制目標(biāo)上進(jìn)行。
1、PDCA在不同的層次上的循環(huán)
PDCA在不同的層次上的循環(huán)，可以體現(xiàn)在企業(yè)層次上對每一個步驟和行動實行一整套的計劃、執(zhí)行、檢查反饋和處理來進(jìn)行。也可以在項目層次上對實施項目進(jìn)行計劃、執(zhí)行、檢查反饋和處理的全過程進(jìn)行。還可以在每一個項目的每一分項、每一步驟或每一階段來進(jìn)行PDCA循環(huán)控制。
2、PDCA在不同的水平上的循環(huán)
另一方面，PDCA在不同的水平上進(jìn)行，可以體現(xiàn)在項目管理的成熟度模型上。在推行項目管理的初期，主要是依靠人們的手工制定各類計劃，依靠人的知識、經(jīng)驗和本能進(jìn)行執(zhí)行，依靠原始的手段如手工檢查、計算得出的數(shù)據(jù)進(jìn)行反饋檢查，從而得出的處理措施和辦法也是比較原始的，使得實現(xiàn)的結(jié)果也許會和最初的目標(biāo)有所偏差。隨著科技的發(fā)展和項目管理思想的普及和提高，電腦逐步替代了人們的手工工作，人們對某些手工計算或控制難以達(dá)到的結(jié)果處理得到了極大的提高，于是PDCA循環(huán)得以在更高一級的水平上打通，對項目管理更加得心應(yīng)手。
3、PDCA在不同的控制目標(biāo)上的循環(huán)
再有，PDCA循環(huán)在不同的控制目標(biāo)上進(jìn)行，體現(xiàn)在不同的環(huán)境下，對不同的目標(biāo)分別進(jìn)行計劃、執(zhí)行、檢查和處理，比如分別對工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本進(jìn)行PDCA循環(huán)的全過程控制，也可以把工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本當(dāng)成一個目標(biāo)進(jìn)行PDCA循環(huán)，使最終目標(biāo)不致產(chǎn)生太大的偏差。
4、PDCA循環(huán)的現(xiàn)實應(yīng)用
PDCA循環(huán)在不同的層次上，以及在不同的控制目標(biāo)上進(jìn)行，這是比較好理解的，當(dāng)前實行的許多項目管理就是很好的例子。
PDCA循環(huán)在不同的水平上進(jìn)行，可以從目前大多數(shù)施工企業(yè)進(jìn)行項目管理的手段來說明。
在實行項目管理信息化之前，施工企業(yè)對項目的執(zhí)行也實行項目管理，也進(jìn)行計劃、執(zhí)行、檢查反饋和處理這四個過程，但基本上是靠手工進(jìn)行。對每一個計劃的編制，由于人的知識、經(jīng)驗、責(zé)任心、對市場的把握程度以及對技術(shù)的實施情況等諸多方面的限制，對復(fù)雜項目的計劃編制往往是不全面的、有漏洞的，或者純粹是為了編制計劃而編制計劃，對實際業(yè)務(wù)不具指導(dǎo)性，對簡單項目的洞察可能還可以，但對復(fù)雜程度高、規(guī)模比較大的項目可能就無能為力了。執(zhí)行與檢查的過程更要求過程控制，但依靠手工的處理，人們也會對翰如大海的數(shù)據(jù)無能為力。處理講求的是事后控制、糾正偏差，但如果數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，人們也有理由懷疑處理結(jié)果的準(zhǔn)確性。這是當(dāng)前大多數(shù)施工企業(yè)項目管理所處的水平。當(dāng)然，這也在一定程度上使得整個項目的執(zhí)行得到了保障，使目標(biāo)在不斷糾偏的過程中得以得到一定程度的實現(xiàn)。打通PDCA使我們實施項目管理的水平得到了極大的提高。
但是，隨著建筑行業(yè)的競爭越來越激烈，也隨著項目管理在我國推行得越來越廣泛，低水平的項目管理已經(jīng)越來越不吃香了。在低水平的項目管理水平下，項目部領(lǐng)導(dǎo)者心有余而力不足，或許會對項目的某一工序或某一時段的執(zhí)行得有問題看在眼里卻無法得出實際的數(shù)據(jù)而心焦不已，但卻毫無辦法。這種情況下，項目部領(lǐng)導(dǎo)或許會嚴(yán)令手下員工們拼命工作，通宵達(dá)旦地計算以得出糾偏數(shù)據(jù)，但大多數(shù)會安于現(xiàn)狀，只求表面上的順利?；蛘咭揽楷F(xiàn)有的技術(shù)力量，得出相應(yīng)的控制目標(biāo)，在此種水平之下打通PDCA循環(huán)。這已經(jīng)是當(dāng)前比較好的項目管理水平了。
上面的講述表明，項目部在實施了基本的PDCA循環(huán)后，又會碰到大量的新問題。迫使人們?nèi)ふ倚碌慕鉀Q方法。如果新的解決方法解決了以前未能解決的問題，就表明項目管理水平又上了一個新的臺階。
5、提高項目管理水平有賴于先進(jìn)的管理手段
建筑業(yè)的市場是在不斷變化的，管理水平跟不上的企業(yè)總會被逐漸淘汰。公司承接到項目的途徑多種多樣，要憑企業(yè)的實力、各種關(guān)系等等，但歸跟到底還是企業(yè)對項目實施的管理水平上。如果企業(yè)由于管理水平跟不上，實力上不去，那就逐漸承攬不到項目。項目經(jīng)理們由于管理不善，無法保障企業(yè)所要求的利潤，而得不到公司老總們的信任。職工們也由于項目管理不好，導(dǎo)致收入下降，人心浮動。
提高項目管理水平是廣大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和項目經(jīng)理們所苦苦追求的事情。對項目經(jīng)理們來說，在實施現(xiàn)場項目管理時，對三大控制——進(jìn)度、質(zhì)量、成本的著重點或有不同，但要達(dá)到有效的控制，就得把三大控制當(dāng)成一個系統(tǒng)來進(jìn)行，縮短各類數(shù)據(jù)的處理時間，加快決策的時效，提高管理的準(zhǔn)確性。而要實現(xiàn)上述有效的控制，需要施工企業(yè)找到有效的工具。
企業(yè)面對日益激烈的市場競爭，只有建立先進(jìn)、高效的管理系統(tǒng)，才能不斷提升企業(yè)的管理能力，使企業(yè)從容應(yīng)對市場競爭的挑戰(zhàn)。我們正處于一個非凡的信息時代，信息處理的方式和手段已成為衡量企業(yè)競爭力的重要標(biāo)志，如果不善于掌握和運用現(xiàn)代信息技術(shù)，企業(yè)的一切將毫無優(yōu)勢可言；現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和管理創(chuàng)新，迫切要求建立完善的信息管理系統(tǒng)與之相適應(yīng)，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和管理水平；管理信息化可以為企業(yè)管理決策提供支持，也是提高項目管理水平的一個有效的管理手段。
開發(fā)項目成本管理信息系統(tǒng) 提高施工企業(yè)項目成本管理水平
當(dāng)前建筑施工企業(yè)的競爭，歸根到底是企業(yè)實力的競爭。而實力的提升，有賴于企業(yè)能不斷地承接到項目和不斷地開拓新的發(fā)展方向。項目管理的三大控制要素-進(jìn)度、質(zhì)量、成本，在項目的實施過程中都是人們密切關(guān)注的目標(biāo)。但就更直接影響企業(yè)的最迫切的目標(biāo)而言，還是對成本的控制。即將到來的建筑行業(yè)的大洗牌也將很大程度上在成本控制和企業(yè)融資能力的這一環(huán)節(jié)。
1、建筑施工企業(yè)成本管理的復(fù)雜性
建筑施工企業(yè)在成本管理上的意識是清醒的。對于控制“跑、冒、漏、滴”，對于過程控制，對于制定種種的規(guī)章制度，往往是不遺余力的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有些還會親自身體力行。但往往都無法落到實處。項目的成本管理往往也是起到一個事后做賬匯總，形成報表應(yīng)付各種納稅、審計了事。這都是沒有好的實施工具和抓住項目管理的實質(zhì)引起的。
管理學(xué)認(rèn)為，過程管理是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相互關(guān)聯(lián)、相互作用的活動。所有的工作都是通過“過程”來實現(xiàn)的。因此，項目管理中的PDCA循環(huán)也是一個過程管理，控制好PDCA循環(huán)中的每一個過程，就能為成本管理提出相應(yīng)的解決辦法。管理學(xué)還認(rèn)為，管理是一個循序漸進(jìn)的過程，管理水平的提高有賴于不斷的學(xué)習(xí)。因而，只有在建筑施工企業(yè)掌握了較低水平的管理技能后，才有可能掌握更高一級的管理技能。因此，切合實際的項目管理方法才是更可取的。
PDCA循環(huán)講求的是計劃、執(zhí)行、檢查和處理的全過程管理。要作到對工程項目成本的實時監(jiān)控，就需要隨時了解項目的進(jìn)展情況，也就是項目在什么時間實施了哪些工序，以及這些工序?qū)嵤┑耐粫r間的匯總。這需要有對項目工序的細(xì)化、明確的進(jìn)度計劃。在對項目的實際進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)控的同時，還需要比照事先制定的計劃或預(yù)算與之進(jìn)行對比，及時反饋，以便隨時找出偏差，予以即時糾正，保障項目發(fā)展符合目標(biāo)方向。這一過程從原理上講是簡單的，但過程控制卻不好做。原因就是在不同的時段不同的節(jié)點在項目實施過程中的統(tǒng)計數(shù)據(jù)量太大，不是人們想想就能實現(xiàn)的。它需要在前期的切合實際的方案指引下，制訂出切合實際的計劃，并將其掛接到各個工序或節(jié)點上，與實際的情況進(jìn)行對比。這樣的工作，不僅需要現(xiàn)代化的工具輔助，而且需要各部門的通力合作，這不僅在思想水平上達(dá)到就可以了的，更需要有一個整合的工具。
2、項目成本管理信息系統(tǒng)對成本管理的便利性
施工項目成本管理信息系統(tǒng)利用計算機的快速計算統(tǒng)計功能，較好地解決了項目實施過程中過程管理的問題。通過信息系統(tǒng)明確各部門的職責(zé)，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)口工作的順利交接，提高了項目部各部門的合作水平和工作效率。隨著當(dāng)前市場需求的進(jìn)一步明朗，施工項目成本管理信息系統(tǒng)在不斷完善自身的同時，也為建筑行業(yè)的發(fā)展指明了一個方向。符合建筑企業(yè)項目管理方向的產(chǎn)品和服務(wù)是有生命力的，對建筑市場項目管理方向的研究也成為必然。
3、項目成本管理信息化建設(shè)需要以創(chuàng)新精神進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造（BPR）
管理信息化是一項系統(tǒng)工程，是一套全新的管理理念、管理方法、管理模式的引人，對每個員工的工作方法都將產(chǎn)生巨大的沖擊，改變?nèi)藗兊乃季S方式。因此，管理信息化的推進(jìn)只能循序漸進(jìn)，不可一蹴而就。管理信息化建設(shè)需要以創(chuàng)新精神不斷對企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，使企業(yè)及員工逐步適應(yīng)管理信息化帶來的沖擊。
施工企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程被分割為一段段分裂的環(huán)節(jié)，每一環(huán)節(jié)關(guān)心的焦點僅僅是單個任務(wù)和工作，而不是整個系統(tǒng)的全局最優(yōu)，存在管理混亂和許多重復(fù)無效的業(yè)務(wù)流程。在管理信息系統(tǒng)建設(shè)中如果僅僅用計算機系統(tǒng)去模擬原手工管理系統(tǒng)，進(jìn)行原有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的電子化，并不能從根本上提高企業(yè)的競爭能力。
BPR是根據(jù)信息技術(shù)的特點，對在手工方式下形成的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考、再設(shè)計，需要突破傳統(tǒng)的思維方式、管理方法、組織機構(gòu)，對原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合。BRP是提高企業(yè)項目運行效率的重要途徑，是企業(yè)實現(xiàn)管理創(chuàng)新不可逾越的階段，是一次深刻的管理基礎(chǔ)變革，是一個管理創(chuàng)新的過程。只有這種“脫胎換骨”式的改革才可以使企業(yè)對項目的管理徹底擺脫困境，重獲新生。管理信息系統(tǒng)體現(xiàn)了先進(jìn)的管理思想，BPR正是貫穿于管理信息系統(tǒng)自始至終的思想精髓，把管理信息系統(tǒng)可以看作是BPR實現(xiàn)過程中的一種手段。二者相輔相成，缺一不可。
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