阿米巴（amoeba）是一種單細(xì)胞生物，俗稱變形蟲。由于阿米巴這個(gè)名稱來自于病原體，往往會(huì)引發(fā)人們的不愉快聯(lián)想。一提到它，人們首先會(huì)想到的是這種病原蟲引發(fā)的痢疾、肝膿腫、腦膜炎。然而，稻盛和夫?yàn)楹我杉{這么一個(gè)比喻？難道找不出更好的詞匯？確實(shí)是這樣。如果先把阿米巴的致病性擱置一邊，我們就可以看到，這種生物具有極強(qiáng)的生命力和多變性，軀體可任意伸縮，環(huán)境有利就長出偽足或者鞭毛快速行動(dòng)，環(huán)境不利就變成可以長期存活而且抵抗力很強(qiáng)的包囊。假如它不是致病而是造福社會(huì)的話，那簡直就是人類最好的榜樣。另外，同人類的復(fù)雜性相比，阿米巴單純得清澈透明。在日本動(dòng)畫片《灌藍(lán)高手》中，流川楓就被稱為阿米巴。所以，稻盛和夫用它作為組織單元的比喻。
阿米巴經(jīng)營的提法，最初來自于京都陶瓷株式會(huì)社的一名年輕員工，用于形象地比喻稻盛和夫創(chuàng)造的經(jīng)營方法。這種方法的核心，是把企業(yè)劃分成獨(dú)立核算單元，每個(gè)單元就是一個(gè)阿米巴。稻盛締造三家世界五百強(qiáng)企業(yè)——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能夠一直保持高收益并可持續(xù)發(fā)展，按他自己的說法，其奧秘全在他的經(jīng)營哲學(xué)和阿米巴組織。
一、阿米巴經(jīng)營的目的
稻盛和夫指出：“所謂的‘阿米巴經(jīng)營’就是將企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)的小集體即阿米巴，每個(gè)阿米巴獨(dú)立核算，他們以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)，每個(gè)阿米巴就像一個(gè)小商店、小企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營，他們之間是買賣關(guān)系。”具體來說，阿米巴經(jīng)營有三個(gè)主要目的：
第一，“確立與市場掛鉤的單元核算制度”
稻盛將企業(yè)的核算簡單理解為“追求銷售額最大化和費(fèi)用最小化”，并要求可以核算到每一道工序、每一個(gè)部門，都要學(xué)會(huì)自己算賬，降低支出，增加銷售。
第二，“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才”。
阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人享有經(jīng)營權(quán)，有權(quán)制定本阿米巴的計(jì)劃，并提出相應(yīng)的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人必須主動(dòng)采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴協(xié)商的基礎(chǔ)上盡量提高價(jià)格。所以，經(jīng)營阿米巴猶如經(jīng)營一個(gè)獨(dú)立的小公司，需要領(lǐng)導(dǎo)人具備方方面面的能力。
第三，“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。
為了調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，稻盛一方面不斷強(qiáng)調(diào)自己的經(jīng)營理念，使之獲得所有員工的認(rèn)同；另一方面將阿米巴的經(jīng)營信息以晨會(huì)方式通報(bào)給所有員工（包括臨時(shí)工），實(shí)現(xiàn)玻璃般透明的經(jīng)營，所有員工能夠?qū)崟r(shí)掌握所在阿米巴的動(dòng)態(tài)，明確努力的方向以及成果。
二、阿米巴經(jīng)營單元的構(gòu)建
劃分阿米巴單元是阿米巴經(jīng)營的開始。
稻盛和夫強(qiáng)調(diào)，阿米巴經(jīng)營成功與否，系于其劃分是否合理?！敖M織的劃分必須準(zhǔn)確地把握事業(yè)的實(shí)際情況，并以此為依據(jù)進(jìn)行劃分?！币话愣?，劃分阿米巴應(yīng)遵循三個(gè)原則。
首先，劃分后的阿米巴必須能夠獨(dú)立核算。
其次，劃分后的阿米巴必須能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)。
再次，劃分后的阿米巴必須能夠貫徹公司的整體目標(biāo)和方針。
阿米巴劃分的決策權(quán)力在于其直接的上級(jí)管理者，只要管理者認(rèn)為有必要且該團(tuán)體滿足成為阿米巴的條件就可以進(jìn)行劃分。因此，根據(jù)管理者劃分思路的不同，存在多種阿米巴劃分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根據(jù)工序流程進(jìn)行劃分的，有些則根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作和配合進(jìn)行劃分；有些阿米巴只有幾個(gè)人，是被管理者根據(jù)條件細(xì)化的結(jié)果，有些雖然人數(shù)較多，但會(huì)被管理者作為一個(gè)阿米巴。
阿米巴經(jīng)營的過程中，還需要根據(jù)市場動(dòng)態(tài)和運(yùn)行情況對(duì)阿米巴進(jìn)行調(diào)整，可能將原有的一個(gè)阿米巴拆分成多個(gè)阿米巴，或者將多個(gè)阿米巴合并成為一個(gè)阿米巴。阿米巴的調(diào)整決定一般是管理者根據(jù)單位時(shí)間核算表的結(jié)果做出的，得到現(xiàn)場肯定的調(diào)整決定能夠立即付諸實(shí)施。
三、阿米巴經(jīng)營模式核心——管理會(huì)計(jì)核算
(一)實(shí)效數(shù)據(jù)是管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)
阿米巴經(jīng)營模式是以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)可以使得簡短的對(duì)話變得更加具體。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人和員工通過數(shù)據(jù)可以易如反掌地把握經(jīng)營現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上，在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行更加具體地溝通，及時(shí)采取相應(yīng)措施。數(shù)據(jù)化管理的關(guān)鍵是實(shí)績一出來就立刻討論，并采取相應(yīng)措施。人在工作中往往有很多想法，但時(shí)間一長就很容易忘記。在京瓷，領(lǐng)導(dǎo)者將年度計(jì)劃、月度計(jì)劃分解,得到日計(jì)劃；數(shù)據(jù)都在車間前面貼著；員工在每天晨會(huì)時(shí)會(huì)獲得前一天的總生產(chǎn)、達(dá)成率、單位時(shí)間核算、良品率等實(shí)績，同時(shí)指出當(dāng)前的問題及當(dāng)天的工作任務(wù)，所有的成員都邊聽邊做筆錄。晨會(huì)等會(huì)議上的反復(fù)傳達(dá)，使全體員工對(duì)核算變得非常敏感，而且會(huì)對(duì)手頭的工作所創(chuàng)造的利潤產(chǎn)生濃厚的興趣。
（二）單位時(shí)間核算是管理會(huì)計(jì)核心
阿米巴經(jīng)營的目標(biāo)只有一個(gè)，那就是“單位時(shí)間內(nèi)追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。單位時(shí)間核算制度是京瓷公司獨(dú)創(chuàng)的一種會(huì)計(jì)體系，讓不懂財(cái)務(wù)的員工也能輕松的核算。單位時(shí)間核算制度見圖-1：
圖1 單位時(shí)間核算制度
1、部門獨(dú)立核算
阿米巴經(jīng)營要求各部門獨(dú)立核算，這個(gè)獨(dú)立核算讓他們自行決策，這樣部門就變成了小的經(jīng)營體。部門核算表體現(xiàn)了一個(gè)“細(xì)”字。僅僅涉及到一個(gè)部門的經(jīng)營，一張單位時(shí)間核算表就有五十個(gè)項(xiàng)目左右。包括收入管理，經(jīng)費(fèi)管理和時(shí)間管理的內(nèi)容，每一項(xiàng)都清晰地用金額來表示，劃分詳細(xì)，例如，經(jīng)費(fèi)管理中的水電費(fèi)被劃分成了水費(fèi)和電費(fèi)兩項(xiàng)以進(jìn)行區(qū)分。
單位時(shí)間核算表是經(jīng)營的晴雨表。每一個(gè)阿米巴將每天經(jīng)營的數(shù)據(jù)填寫到表格中，由部門進(jìn)行匯總，計(jì)算出本阿米巴的單位時(shí)間附加價(jià)值。通過縱向和橫向的比較，得出當(dāng)天經(jīng)營優(yōu)劣的結(jié)論。
2、透明核算。
阿米巴核算的透明表現(xiàn)在任何員工都可以查看單位時(shí)間核算表的核算結(jié)果，而一般企業(yè)經(jīng)營特別是上市公司的披露環(huán)節(jié)，會(huì)計(jì)核算結(jié)果只有管理者知道。員工，特別是第一線的人員，只有在了解了經(jīng)營成績時(shí)才能產(chǎn)生主人翁的意識(shí)，才能緊密團(tuán)結(jié)工作，將實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)視為己任。
3、內(nèi)部購銷制度。
物資在阿米巴的部門之間以及同一個(gè)部門的不同阿米巴之間流轉(zhuǎn)，都可以通過購銷的方式。也就是一個(gè)阿米巴和另一個(gè)阿米巴的買賣關(guān)系。這些在阿米巴之間進(jìn)行購銷的半成品的定價(jià)一般是根據(jù)工序的單位時(shí)間以及銷售給客戶的最低價(jià)進(jìn)行倒推。具體情況見表-1：
表1 京瓷內(nèi)部購銷實(shí)際案例
阿米巴經(jīng)營是以客戶為始端，通過內(nèi)部訂貨方式實(shí)現(xiàn)物資和資金的流動(dòng)，通過層層分解，由銷售部門收取傭金。例如一件產(chǎn)品100元，阿米巴A用了3個(gè)單位時(shí)間，阿米巴B用了4個(gè)單位時(shí)間，阿米巴C用了3個(gè)單位時(shí)間，總生產(chǎn)總值100元，那么阿米巴管理者通過協(xié)商就會(huì)將內(nèi)部購銷價(jià)格設(shè)定為：阿米巴B用30元從阿米巴A處購得物資，阿米巴C用70元從Ｂ處購得物資，阿米巴C市場賣價(jià)為100元。其中，阿米巴A的工序生產(chǎn)總值就是30元，阿米巴Ｂ的生產(chǎn)總值是70元減去對(duì)Ａ公司的內(nèi)部采購30元，剩余40元就是其生產(chǎn)總值，阿米巴C的100元對(duì)外發(fā)貨價(jià)減去對(duì)阿米巴B的70元公司內(nèi)部采購，生產(chǎn)總值為30元。
4、每日核算。
單位時(shí)間核算制度以天為單位，每天進(jìn)行核算。這不同于國際通用以月、季、年為單位進(jìn)行事后統(tǒng)計(jì)的審計(jì)報(bào)表。阿米巴核算能夠進(jìn)行每日的結(jié)算，這種高效的核算方式使得管理者和現(xiàn)場員工都能第一時(shí)間得到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，及時(shí)地了解市場動(dòng)向，迅速地調(diào)整經(jīng)營計(jì)劃，增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。
3、利潤體系是管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)
阿米巴經(jīng)營的目標(biāo)是每個(gè)阿米巴都是利潤創(chuàng)造者，都是利潤主體，她改變傳統(tǒng)企業(yè)責(zé)任中心的劃分，如圖-2；
圖2 利潤管理體系
傳統(tǒng)責(zé)任劃分一般分為成本中心、利潤中心等，而阿米巴經(jīng)營要求利潤源于制造部門，銷售部門收取傭金，變成了制造部門與客戶的中介。
四、阿米巴經(jīng)營的基礎(chǔ)和前提
既然運(yùn)用價(jià)格機(jī)制，按照市場調(diào)節(jié)方式可以搞好企業(yè)經(jīng)營，那么，企業(yè)還需要管理嗎？“看得見的手”豈不成為多余？稻盛和夫的回答是，還需要管理，“看得見的手”并不多余，然而，管理的宗旨、方式、措施需要有根本的轉(zhuǎn)變。從宏觀角度看，管理主要放在企業(yè)的理念建設(shè)和人格培養(yǎng)上；從微觀角度看，管理主要是按照經(jīng)濟(jì)核算辦法保證價(jià)格機(jī)制發(fā)揮作用上（即后文所說的會(huì)計(jì)原則）。稻盛和夫指出，自利是生產(chǎn)發(fā)展的動(dòng)力之一，各阿米巴適度的自利無可非議，但是如果每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者過分追求自利，那么就會(huì)使交易難以完成，不僅損害其他阿米巴的利益，而且會(huì)給企業(yè)帶來損失，最終陷入“囚徒困境”和“公地悲劇”。為了避免出現(xiàn)這種情況，阿米巴經(jīng)營必須以企業(yè)的經(jīng)營理念為指導(dǎo)。缺乏所有員工都高度認(rèn)可的經(jīng)營理念，就不能實(shí)施阿米巴經(jīng)營。具體來說，阿米巴經(jīng)營需要有以下基礎(chǔ)和前提：
第一，企業(yè)成員之間必須相互信任。
阿米巴之間，固然存在一定的競爭，但作為同一個(gè)企業(yè)的不同單元，肯定唇齒相依。各阿米巴通過定價(jià)進(jìn)行交易，阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者就有義務(wù)如實(shí)報(bào)價(jià)，如實(shí)告知客戶阿米巴關(guān)于產(chǎn)品的詳細(xì)真實(shí)信息，如實(shí)向供應(yīng)商阿米巴通報(bào)市場信息。組織成員之間相互信任，可以大大減少協(xié)調(diào)成本，使阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者集中精力鉆研業(yè)務(wù)，提升技能。另外，阿米巴經(jīng)營要求全員參與，勢必要將企業(yè)、阿米巴的所有相關(guān)信息如實(shí)、迅速告知員工。只有在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，員工才能明白努力的方向和目標(biāo)。
第二，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須成為“公正的裁判”。
內(nèi)部價(jià)格的制定是阿米巴業(yè)績和利潤的關(guān)鍵。但是任何制度都有不盡完美之處，因?yàn)槎▋r(jià)問題，阿米巴之間可能出現(xiàn)矛盾。當(dāng)沖突依靠阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者自行協(xié)商卻無法解決時(shí)，就需要更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者出面調(diào)停。這種調(diào)停的權(quán)威程度，依賴于上級(jí)的公正，其關(guān)鍵是上司要有“包公”式的公正理念，能夠傾聽雙方的主張，所做出的裁定能被雙方心甘情愿地接受并服從。具體情況見表-2：
表2 內(nèi)部購銷問題解決方案
這看起來很難，實(shí)際只要堅(jiān)守“不撒謊、不欺騙、要正直”這些最基本的倫理就能做到。一旦上司的裁定有違公平，就會(huì)打擊阿米巴的積極性，使組織成員喪失動(dòng)力。
第三，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者要具備誠實(shí)正直的品格。誠實(shí)正直是最基本、最樸實(shí)的人世倫理。
稻盛認(rèn)為，當(dāng)今商界的各類丑聞，實(shí)際上都是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者違背了這一基本的倫理道德觀念。一個(gè)人的才華可能會(huì)帶來一時(shí)的成功，但只有秉承誠實(shí)正直的做人之道，才能使事業(yè)長久不衰。經(jīng)商不能沒有才智，但如果僅僅有才智而品德不相稱，那就十分危險(xiǎn)。稻盛強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個(gè)具有完美人格的人，而人格在不斷變化，尤其在取得成功之后更容易迷失自我。所以，“除了能力之外還必須努力磨練自己、提高心性、磨練心靈，成為一個(gè)具有高尚人格的人。從經(jīng)營高層到阿米巴領(lǐng)導(dǎo)都必須具備高尚的人格?！?
