拉姆·查蘭不愧是最懂人力資源的專(zhuān)家之一，他在最新一期的《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰文指出要分拆人力資源部。文中，他不僅指出當(dāng)前人力資源部存在的普遍弊端，并且給出了專(zhuān)業(yè)性的意見(jiàn)。
是時(shí)候跟人力資源部說(shuō)再見(jiàn)了。我指的不是撤銷(xiāo)人力資源部門(mén)執(zhí)行的任務(wù)，而是人力資源部本身。
我與全球那些對(duì)HR人員感到失望的CEO們交談過(guò)。他們希望手下的首席人力資源官能像首席財(cái)務(wù)官那樣，成為很好的董事會(huì)成員和值得信賴(lài)的合伙人，并憑借他們的技能，將員工和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來(lái)，從而找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、令員工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議。
然而，很少有首席人力資源官能擔(dān)此重任。他們多數(shù)是以流程為導(dǎo)向的通才，熟知人員福利、薪酬和勞工關(guān)系，專(zhuān)注于參與、授權(quán)和管理文化等內(nèi)部事物。但他們沒(méi)能將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來(lái)，不了解關(guān)鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個(gè)組織為何沒(méi)能達(dá)成企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。
那些表現(xiàn)出色的首席人力資源官具有一些共通的杰出品質(zhì)：他們?cè)阡N(xiāo)售、服務(wù)、制造或財(cái)務(wù)等部門(mén)工作過(guò)。通用電氣著名的前首席人力資源官比爾·康納狄（Bill Conaty）在進(jìn)入人力資源部門(mén)之前曾是一名工廠經(jīng)理。康納狄在關(guān)鍵職位的選拔和接班人規(guī)劃上起到了舉足輕重的作用，并與CEO杰克·韋爾奇并肩推動(dòng)企業(yè)的全面變革。達(dá)信(Marsh）公司的首席人力資源官瑪麗·安妮·埃利奧特（Mary Anne Elliott)除HR領(lǐng)域外，也曾在其他崗位擔(dān)任過(guò)管理者。她正努力將具備商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人士吸納進(jìn)人力資源部門(mén)。桑特普特·米斯拉（SantruptMisra）1996年離開(kāi)印度聯(lián)合利華公司，加入埃迪亞貝拉集團(tuán)（Aditya BirlaGroup)，主管一項(xiàng)價(jià)值達(dá)20億美元的業(yè)務(wù)，并擔(dān)任這個(gè)市值450億美元集團(tuán)的人力資源負(fù)責(zé)人。
這些人促使我想到了解決辦法。方法雖然激進(jìn)，但基于實(shí)踐。我的方案是減少首席人力資源官職位，將人力資源部門(mén)一分為二。一部分可以稱(chēng)之為行政人力資源（HR-A)，主要管理薪酬和福利，向CFO匯報(bào)。這樣，CFO便能將薪酬視為吸引人才的重要條件，而不是主要成本。另一部分稱(chēng)為領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源(HR-LO)，主要關(guān)注提高員工的業(yè)務(wù)能力，直接向CEO匯報(bào)。
HR-LO負(fù)責(zé)人由運(yùn)營(yíng)或財(cái)務(wù)部門(mén)非常有潛能的人擔(dān)當(dāng)，他或她既有專(zhuān)業(yè)知識(shí)，又具備人際交往能力，令其能將二者融會(huì)貫通。HR-LO負(fù)責(zé)人應(yīng)分辨并培養(yǎng)人才，評(píng)估企業(yè)的內(nèi)部工作，將社交網(wǎng)絡(luò)與財(cái)務(wù)表現(xiàn)相結(jié)合。同時(shí)，他們還應(yīng)從業(yè)務(wù)部門(mén)吸納人才到HR-LO部門(mén)。幾年后，這些負(fù)責(zé)人能夠平級(jí)調(diào)動(dòng)到其他部門(mén)，或在現(xiàn)有部門(mén)晉升。無(wú)論選擇哪條路，他們都能繼續(xù)升職，因此他們?cè)?/span>HR-LO的經(jīng)歷將會(huì)成為個(gè)人能力拓展的一部分，而不是玩票性質(zhì)。
這個(gè)方案還只是個(gè)簡(jiǎn)單的提綱，估計(jì)它會(huì)招致大量反對(duì)。但HR的問(wèn)題真實(shí)存在，無(wú)論采用哪種方法，HR人員需要具備商業(yè)敏感度，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)績(jī)表現(xiàn)。
（作者：拉姆·查蘭)
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