過(guò)去三年，梅西百貨市值和銷售規(guī)模一直在連續(xù)增長(zhǎng)。借助于本地化策略，曾經(jīng)僅專注于美國(guó)東西海岸的梅西百貨，將門店開(kāi)遍全國(guó)。截至今年，梅西百貨的實(shí)體店數(shù)目已達(dá)800多家。
相對(duì)于中國(guó)百貨業(yè)，梅西最顯著的特點(diǎn)在于高比例自有/獨(dú)家品牌，以及全渠道零售。如果傳統(tǒng)百貨商想在將來(lái)繼續(xù)運(yùn)作下去，那么他mei們必須擁抱全渠道零售的到來(lái)。
用倫德格倫的話說(shuō)就是：“無(wú)論顧客使用什么樣的購(gòu)物渠道，梅西都想要進(jìn)入”。
品牌概況：
梅西百貨（Macy's）是美國(guó)的著名連鎖百貨公司，也是紐約市最老牌的高檔百貨公司，隸屬于美國(guó)聯(lián)合百貨公司旗下。梅西百貨歷經(jīng)成長(zhǎng)（1858-1991）、破產(chǎn)（1992）、合并（1993-1994）、再成長(zhǎng)（1995-2007）、轉(zhuǎn)型發(fā)展（2008年至今）等發(fā)展階段，目前以梅西百貨和布魯明岱爾（Bloomingdale"s）雙品牌運(yùn)營(yíng)。
截至2012年底，門店總數(shù)841家，覆蓋美國(guó)45個(gè)州和阿聯(lián)酋（2家），其中Macy"s793家、Bloomingdale"s48家（含12家outlets），自有門店462家、租賃門店269家、土地租賃門店（物業(yè)自有）110家，門店總面積1.51億平方英尺（合約1400萬(wàn)平米），單店平均面積1.66萬(wàn)平米。
過(guò)去三年，梅西百貨市值和銷售規(guī)模一直在連續(xù)增長(zhǎng)。2012年（2013財(cái)年）實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入276.86億美元（合約1700億RMB），坪效約1.2萬(wàn)元RMB；凈利潤(rùn)13.35億美元（合約83億RMB）,利潤(rùn)增速居同業(yè)第二，僅略低于西蒙地產(chǎn)。
梅西百貨的董事長(zhǎng)、總裁兼CEO泰瑞·倫德格倫（Terry Lundgren）將這些歸功于M.O.M發(fā)展戰(zhàn)略——即MYMACY'S（我的梅西百貨）、OMNI CHANNEL（全渠道零售）、MAGIC SELLING（魔術(shù)營(yíng)銷），分別代表著本地化、線上線下資源的整合，以及服務(wù)品質(zhì)。其中，魔術(shù)營(yíng)銷最早推行，本地化戰(zhàn)略始于2008年且對(duì)公司業(yè)績(jī)已有明顯促進(jìn)，2010年梅西百貨開(kāi)始推動(dòng)的全渠道零售，雖然起步略晚，但是公司甚至零售業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。
一、本地化戰(zhàn)略：實(shí)體店的組合反擊
梅西百貨在2008～2009年的經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，開(kāi)始困難重重的轉(zhuǎn)型，并在2009年推動(dòng)實(shí)行“我的梅西”戰(zhàn)略，即根據(jù)各個(gè)門店周邊顧客的地域特點(diǎn)配置商品種類：比如偏北方寒冷的波特蘭和舊金山門店，即使在夏天也會(huì)準(zhǔn)備毛衣等商品；而在南方偏熱的門店則多配置更多的白色牛仔服；在公務(wù)員集中的華盛頓特區(qū)出售更多的職業(yè)裝等。此外，在尺碼和顏色上，也會(huì)根據(jù)地區(qū)特點(diǎn)的不同，進(jìn)行不同的配置。
為此，梅西百貨對(duì)于內(nèi)部采購(gòu)和商品配置流程進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，例如品類管理實(shí)施統(tǒng)一化與地域化、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的策略，也就是“地方提需求、總部來(lái)籌集”。這一改革使得梅西百貨可以更快地響應(yīng)顧客的需求和決策，提高運(yùn)營(yíng)效率和執(zhí)行力度，減少冗余費(fèi)用，保持和供應(yīng)商的良好合作關(guān)系。同時(shí)也使消費(fèi)者選擇距離自己最近的商品，減小了物流壓力。同時(shí)門店可以切合顧客需求，減少打折，引進(jìn)更多的高利潤(rùn)特色產(chǎn)品。在實(shí)施這一戰(zhàn)略的3年里，梅西的利潤(rùn)增加了一倍，股價(jià)從2008年低點(diǎn)（不到10美元）上漲了近6倍，最高達(dá)到41美元。
二、全渠道零售戰(zhàn)略：線上線下，體驗(yàn)無(wú)差異
除了分辨東西海岸顧客的不同喜好，梅西百貨一直強(qiáng)調(diào)購(gòu)物體驗(yàn)的重要性。事實(shí)上，美國(guó)人已經(jīng)習(xí)慣于通過(guò)不同的方式購(gòu)物。比如在線下，人們可以在逛街時(shí)用手機(jī)搜索附近的商場(chǎng)，通過(guò)對(duì)比找到適合自己的購(gòu)物場(chǎng)所。或者干脆呆在家里，網(wǎng)上下訂單。
本地化轉(zhuǎn)型的背后是梅西所進(jìn)行的全渠道融合戰(zhàn)略，自1996年開(kāi)始觸網(wǎng)的梅西百貨（macys.com），早已開(kāi)始關(guān)注怎樣利用最新的科技，將線上線下，實(shí)體店和移動(dòng)渠道的優(yōu)勢(shì)相互借力。
在電子商務(wù)的初創(chuàng)期，企業(yè)都努力在網(wǎng)上營(yíng)造出實(shí)體店的顧客體驗(yàn)。當(dāng)網(wǎng)上商城紅火了以后，各大零售商們從網(wǎng)上購(gòu)物的體驗(yàn)中吸取精華后移植到實(shí)體店里。而梅西百貨的做法是將這兩種理念結(jié)合，互取所長(zhǎng)，以期為顧客打造出貫穿多種購(gòu)物渠道的、始終如一的和無(wú)縫的購(gòu)物體驗(yàn)，從而留住顧客，贏得競(jìng)爭(zhēng)。梅西百貨將其稱之為“全渠道（Omni-Channel）策略”。
1、梅西百貨的全渠道策略
所謂全渠道零售，是指以消費(fèi)者為中心，利用所有的銷售渠道，將消費(fèi)者在各種不同渠道的購(gòu)物體驗(yàn)無(wú)縫鏈接，同時(shí)將消費(fèi)過(guò)程的愉悅性最大化。因此顧客可以同時(shí)利用一切渠道，如實(shí)體店、目錄、呼叫中心、互聯(lián)網(wǎng)以及手機(jī)等，隨時(shí)隨地購(gòu)物。
在這一策略之下，梅西百貨和布魯明岱爾（Bloomdale）百貨店開(kāi)展了一系列試點(diǎn)項(xiàng)目，推出多項(xiàng)互動(dòng)性的自助服務(wù)技術(shù)，以加速購(gòu)物結(jié)算流程和“移植網(wǎng)上購(gòu)物體驗(yàn)”。具體而言，梅西百貨實(shí)行的措施與服務(wù)包括：
1）“搜索與遞送服務(wù)（Search&Send）”
將梅西的后臺(tái)庫(kù)存系統(tǒng)整合進(jìn)店鋪前端的零售收銀系統(tǒng)中，在梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale）的近千家店鋪中，如果顧客在某家店里或者網(wǎng)上看中了一個(gè)商品，但是這家店沒(méi)有合適的顏色或尺碼，或者根本不賣這個(gè)商品，銷售人員可以從網(wǎng)上搜索合適的商品并且下訂單，把商品直接遞送到顧客的家里。
2）“美容小站（BeautySpot）”
這是安裝在實(shí)體店里的自助服務(wù)機(jī)，顧客能夠在這臺(tái)機(jī)器上搜索化妝品庫(kù)存、了解和研究產(chǎn)品功能，以及進(jìn)行購(gòu)買。一個(gè)“美容小站專職禮賓助理”在現(xiàn)場(chǎng)為顧客提供使用幫助，并協(xié)助處理信用卡交易。
3）電子屏（Tablets）
在實(shí)體店里裝配的電子屏提供與美容小站類似的自助服務(wù)功能，還可以用于輔助送貨服務(wù)，禮賓助理通過(guò)使用全球定位系統(tǒng)和數(shù)字簽名套件來(lái)更有效和準(zhǔn)確地管理送貨流程。
4）“真試衣（TrueFit）”
這是梅西網(wǎng)上商城macys.com上的一個(gè)應(yīng)用工具，通過(guò)加進(jìn)典型的“實(shí)體店特性”，幫助女性顧客精準(zhǔn)選擇最適合她們“獨(dú)特的身體和喜好的風(fēng)格”的牛仔褲。
5）客戶響應(yīng)設(shè)備
梅西百貨將商店的付款設(shè)備進(jìn)行改裝，使之可以支持像谷歌錢包這樣的新支付技術(shù)。此外，梅西百貨的“全渠道”項(xiàng)目還包括開(kāi)通店內(nèi)WIFI、配備電子收據(jù)等設(shè)施。
2、讓購(gòu)物體驗(yàn)簡(jiǎn)單而周到
梅西百貨的多渠道策略有個(gè)非常明確的主題——“讓購(gòu)物體驗(yàn)簡(jiǎn)單而周到”。這些改變能夠?yàn)轭櫩吞峁└焖?、更高效和更輕松的購(gòu)物體驗(yàn)?？紤]到顧客網(wǎng)購(gòu)時(shí)的習(xí)慣（購(gòu)買前喜歡在網(wǎng)上了解商品，并到實(shí)體店內(nèi)感受商品），梅西百貨還增加了許多新的設(shè)施，盡力讓顧客的購(gòu)物體驗(yàn)完美而周到。這種雙管齊下的策略，讓顧客獲得所有必要的產(chǎn)品信息的同時(shí)，不會(huì)犧牲便利性。
這充分體現(xiàn)了梅西百貨對(duì)于多渠道的看法：購(gòu)物，不論是使用哪種渠道，都應(yīng)當(dāng)從實(shí)體店和在線體驗(yàn)中吸取最好的精華——‘全渠道’的最終目標(biāo)是與客戶建立更深的關(guān)系，確保顧客無(wú)論想何時(shí)、以何種方式來(lái)梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale）購(gòu)物，都能夠如愿以償。
目前，梅西體驗(yàn)店內(nèi)已經(jīng)在配備很多自助設(shè)備，能夠幫助用戶查詢網(wǎng)上顧客評(píng)論、在社交媒體上分享購(gòu)物清單以及進(jìn)行一站式自助購(gòu)物，其POS機(jī)上可以下電子訂單，價(jià)格查詢機(jī)還能夠給顧客推薦商品，手機(jī)APP可以點(diǎn)對(duì)點(diǎn)向顧客發(fā)送電子優(yōu)惠券等。所有的一切，都是為了顧客更好地享受融合了各渠道優(yōu)點(diǎn)的購(gòu)物體驗(yàn)。
3、同步應(yīng)對(duì)線上沖擊
1）把店鋪轉(zhuǎn)為配送中心與電商物流抗衡
面對(duì)電商巨鱷亞馬遜來(lái)勢(shì)洶洶的沖擊，梅西百貨已經(jīng)把店鋪轉(zhuǎn)化為配送中心，依靠其在全美國(guó)800多家門店與亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò)抗衡。利用實(shí)體門店的存貨倉(cāng)庫(kù)作為網(wǎng)上訂單的配送中心，最大的好處是能更好地管理庫(kù)存。顧客訂購(gòu)的產(chǎn)品即使網(wǎng)上倉(cāng)庫(kù)缺貨，只要任何一家實(shí)體門店有貨，梅西都可以快速調(diào)配并發(fā)送給顧客。
2）強(qiáng)化頂級(jí)設(shè)計(jì)師品牌
此外，梅西百貨利用實(shí)體店的全國(guó)覆蓋率、品牌知名度以及優(yōu)秀的客戶資源，強(qiáng)化自己與頂級(jí)設(shè)計(jì)師以及名人合作簽署獨(dú)家合作協(xié)議，強(qiáng)化自營(yíng)品牌的實(shí)力來(lái)對(duì)抗亞馬遜。CEO倫德格倫稱，梅西百貨與這些設(shè)計(jì)師和流行文化名人進(jìn)行獨(dú)家合作，目的是確保他們的商品更好滿足零售商的典型顧客群體——他們是家庭年收入在7.5萬(wàn)美元到20萬(wàn)美元的高端顧客。
以設(shè)計(jì)師RachelRoy為例，當(dāng)Roy在OprahWinfreyShow亮相后，她設(shè)計(jì)的高檔上衣贏得了顧客稱贊。但售價(jià)高達(dá)800美元的高檔上衣，并不是人人都買得起。所以梅西通過(guò)和服裝巨頭JonesNewYork與Roy合作，使用價(jià)格不太昂貴的面料來(lái)制造上衣，使得零售價(jià)大約在70美元，結(jié)果是“這些上衣賣火了”。
3)借力虛擬渠道: 社會(huì)化媒體
社會(huì)化媒體可能將是虛擬渠道中最有待挖掘的潛力市場(chǎng)，很多百貨商正嘗試借助Facebook等社交媒體推動(dòng)自身的全渠道轉(zhuǎn)型。眼看著社交網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)起云涌，梅西百貨還在Twitter、facebook上分別開(kāi)設(shè)了賬戶，吸引了大量粉絲。
對(duì)于在線零售商如亞馬遜的快速增長(zhǎng)，實(shí)體百貨零售商有著自身的優(yōu)勢(shì)，借助拓展全渠道戰(zhàn)略，完全可以和在線零售商分享電子商務(wù)和高科技帶來(lái)的增長(zhǎng)。當(dāng)然，無(wú)論百貨商如何變革，一切都應(yīng)該以顧客為中心，做到購(gòu)物體驗(yàn)的無(wú)縫鏈接，從而實(shí)現(xiàn)真正的SoLoMoMe。
梅西百貨在2010~2012年通過(guò)M.O.M一系列戰(zhàn)略升級(jí)有效改善了經(jīng)營(yíng)效率，體現(xiàn)為坪效、人效、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率和ROE均逐年提升，至2012年分別達(dá)近10年和近20年最高，有效支撐了公司自09年以來(lái)遠(yuǎn)優(yōu)于同行的表現(xiàn)。
對(duì)中國(guó)百貨業(yè)的啟示：
相對(duì)于中國(guó)百貨業(yè)，梅西最顯著的特點(diǎn)在于高比例自有/獨(dú)家品牌，以及全渠道零售。自有品牌雖能有效提升毛利率，但短期內(nèi)在中國(guó)大部分區(qū)域難以普及，而零售渠道升級(jí)發(fā)展則為應(yīng)對(duì)電商競(jìng)爭(zhēng)加劇指明了方向，即通過(guò)融合線上、線下各種渠道，由目前的單渠道、多渠道零售逐漸轉(zhuǎn)型為跨渠道、全渠道零售。
目前，歐美百貨業(yè)已經(jīng)完成了從單一渠道（single channel）向多渠道（multi-channel）的進(jìn)化，正向全渠道零售階段過(guò)渡。全渠道（Omni-channel）零售已經(jīng)成為必然選擇，如果傳統(tǒng)百貨商想在將來(lái)繼續(xù)運(yùn)作下去，那么他們必須擁抱全渠道零售的到來(lái)，通過(guò)物理的和虛擬的渠道，把購(gòu)物轉(zhuǎn)變成一個(gè)充滿趣味，同時(shí)有著強(qiáng)烈的情感聯(lián)系的購(gòu)物體驗(yàn)。
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