摘要：一個企業(yè)能否在激烈的市場競爭中立于不敗之地和取得較大的發(fā)展空間，關(guān)鍵在于其贏得的利潤的多少?，F(xiàn)在施工企業(yè)項目管理的最終目標是:低成本、高質(zhì)量和短工期等以取得較大的利潤;其中低成本是這些目標的基礎(chǔ)和核心，可見，成本管理是企業(yè)施工項目管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影響到企業(yè)取得利潤的多少，所以，為了降低工程成本，提高施工企業(yè)的贏利水平，實現(xiàn)企業(yè)目標利潤，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，則必須從工程施工中找出一套行之有效的成本管理方法。因此，本文對項目實施過程中所發(fā)生的的成本費用，從成本的預測、計劃、控制、核算、分析和考核全過程管理活動出發(fā)，利用目標成本管理方法～PDCA原理，尋找出一套適合項目法施工成本管理的思路和方法，并從中找出降低成本增大效益的途徑。
關(guān)鍵詞：施工項目、成本、管理、方法、目標管理 、原理
1 前言
近年來，世界經(jīng)濟的發(fā)展變化呈現(xiàn)出兩大趨勢，一是全球化，二是市場化。而市場化改革使得全球性競爭日趨激烈，給企業(yè)的發(fā)展帶來了全方位的挑戰(zhàn)。在此背景之下，我國的經(jīng)濟體制迅速出現(xiàn)了根本性改革，即由傳統(tǒng)的社會主義計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)變到開放的社會主義市場經(jīng)濟，而且隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展。
特別是項目法施工管理模式的推行，為企業(yè)施工管理思想、管理組織、管理方法及手段帶來了一系列深刻的變化。對于施工項目管理重中之重的項目成本管理來說，當前我國施工企業(yè)卻普遍存在著制度不夠完善、管理方法不當、管理水平低下等問題，造成項目高成本、低效益的不良局面。
2 施工項目成本概述
2.1成本的含義
成本的一般含義是指為達到特定目的而發(fā)生或應發(fā)生的價值犧牲，它可以用貨幣單位加以衡量，而施工項目成本則是指建筑企業(yè)以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，也就是某一施工項目在施工中所發(fā)生的全部費用的總和。施工項目成本也叫工程成本，具體包括所消耗的主要材料，結(jié)構(gòu)件及其它材料，調(diào)轉(zhuǎn)材料的攤銷費，施工機械的臺班或租賃費，施工人員的工資、獎金以及項目部等一級組織在管理工程施工中所發(fā)生的全部費用支出。
但應該明確的是，施工項目成本不包括勞動者為社會創(chuàng)造的價值，也不包括構(gòu)成施工項目價值的一切非生產(chǎn)性支出，如：材料的支盤虧和毀損、滯納金、罰款、違約金以及流動資金的借款利息等。
施工項目成本是建筑企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，是以項目為單位工程作為成本核算對象，在施工項目管理中，最終的目的是要使施工項目達到低成本、高質(zhì)量、短工期、高效益等，而其中施工項目成本是這些目標經(jīng)濟效果的綜合反映，它是全面地反映建筑企業(yè)施工項目管理工作的一個綜合性指標。因此，施工項目成本控制是施工項目管理的核心。
2.2施工項目成本的分類及內(nèi)容
按照不同的分類方法，施工項目成本可作以下分類：
1.按照成本管理的不同時間階段，施工項目的成本可以分為
⑴.預算成本：反映各地區(qū)建筑業(yè)平均成本水平。其編制依據(jù)為施工圖紙，全國統(tǒng)一的工程數(shù)量計算規(guī)劃、建安工程基礎(chǔ)定額，各地區(qū)的市場勞務價格、材料價格、機械臺班價格、價差系數(shù)，指導性費率等，它是確定工程造價的基礎(chǔ)，是編制計劃成本及評價實際成本的依據(jù)。
⑵.計劃成本：是企業(yè)為該項目施工而組建的項目部根據(jù)計劃期內(nèi)工程具體條件和未實施項目的各項技術(shù)組織措施等有關(guān)資料，計劃達到的成本水平。其編制依據(jù)為項目目標利潤及成本降低率、項目的預算成本、施工項目管理規(guī)劃、成本降低措施、同行業(yè)及同類項目的成本水平、施工定額等，其作用是建立和健全施工項目成本管理責任制，控制生產(chǎn)費用，加強項目部經(jīng)濟核算，降低施工項目成本。
⑶.實際成本：是施工項目在施工階段實際發(fā)生的各項生產(chǎn)費用的總和?？梢杂脕砜己耸┕ぜ夹g(shù)水平、技術(shù)組織措施貫徹執(zhí)行情況和企業(yè)經(jīng)營效果，反映項目的盈虧情況。
2.按照生產(chǎn)費用與項目工程量的關(guān)系，可分為：
⑴.固定成本：是指在一定期間內(nèi)和一定的工程量范圍內(nèi)，其發(fā)生的成本額不受工程量增減變動的影響而相對固定的成本。如：折舊費、大修費用，管理人員工資、辦公費、照明費等。固定成本是為了保持企業(yè)一定的生產(chǎn)經(jīng)營條件而發(fā)生的，就其總額而言是固定的，分配到項目單位工程量上的固定成本則是變動的。
⑵.變動成本：發(fā)生總額隨著工程量的增減變動而成正比例變動的費用，如直接用于工程的材料費，實行計劃工資制的人工費等。所謂變動，也就其總體而言，對于單位分項工程上的變動費用往往是不變的。
3.按照生產(chǎn)費用計入成本的方法，可分為：
⑴.直接成本：是指直接耗用并能直接計入項目工程對象的費用，包括人工費、材料費、機械使用費以及其他直接費(施工過程中發(fā)生的材料二次搬運費、臨時設(shè)施攤銷費、生產(chǎn)工具使用費、工程定位復測費、場地清理費，檢驗試驗費等)。
⑶.間接成本：是指項目部為施工準備，組織和管理施工生產(chǎn)所發(fā)生的全部支出，包括現(xiàn)場項目管理人員薪金、勞動保護費以及職工福利費、辦公費、差旅交通費，固定資產(chǎn)使用費、工具器具使用費、保險費、工程保修費、工程排污費、教育經(jīng)費、稅金、勞保統(tǒng)籌費等。
2.3 施工項目成本管理的意義
施工項目成本管理是指在項目部在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足公司要求的前提下，在項目成本的形成過程中，按一定的管理標準對項目實際發(fā)生的各種費用進行事前成本預測計劃，實施過程管理和監(jiān)督，并及時采用有效措施消除不正常的消耗，糾正各種偏差，使各種費用的實際支出控制在預定的目標范圍內(nèi)，達到預期的效果。因此，施工項目成本管理對于項目管理有著舉足輕重的作用：
1.施工項目成本管理是反映項目管理水平的綜合性指標。在市場經(jīng)濟體制下，施工企業(yè)作為獨立的法人實體和競爭體，不僅要向社會提供符合社會需要的各類產(chǎn)品，同時，追求經(jīng)濟效益的最大化也是其最大的特點，因此應用施工項目成本管理理論和方法不斷降低成本，具有十分重要的意義。
成本的降低表明企業(yè)在項目施工過程中活勞動和物化勞動的節(jié)約，物化勞動的節(jié)約說明企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高，物化勞動的節(jié)約說明企業(yè)機械設(shè)備利用率的提高和材料消耗率的降低。所以加強施工項目成本管理能反映施工項目管理水平的提高。
2.施工項目成本管理是企業(yè)增加利潤和資本積累的主要途徑。施工企業(yè)在激烈的市場競爭中能否生存和發(fā)展，取決于它能否持續(xù)地以最低的成本，生產(chǎn)出業(yè)主滿意符合合同要求的產(chǎn)品，也就是施工項目經(jīng)營管理的目的在于追求低于同行業(yè)平均值的成本水平，取得最大的成本差異，成本越低，利潤越高，資本積累也就更多。
3.加強施工項目成本管理，有利于提高項目的經(jīng)濟效益和社會效益。成本管理實施獎罰兌現(xiàn)，有利于調(diào)動員工積極性；各項成本責任到人，就是對企業(yè)內(nèi)部市場所提供的人力、物力和財力等的全部有償使用，使得施工企業(yè)內(nèi)部各種經(jīng)濟關(guān)系得到理順和協(xié)調(diào)，從而提高整個項目的管理水平和經(jīng)濟效益。
4.施工項目成本管理對項目實施過程中的成本統(tǒng)計資料進行積累并加以分析和總結(jié)，能驗證投標計算的正確性，從而對今后的投標工作具有十分重要的指導作用和參考價值。
3 施工項目成本管理的方法
3.1目標管理原理及實質(zhì)
3.1.1目標管理的原理
目標管理是20世紀50年代美國管理家彼得.德魯克提出的。在現(xiàn)代化的施工項目管理中，目標管理方法以其針對性、實用性和先進性被廣泛采用。
目標管理就是指項目各部門及每個人根據(jù)工作的目的，進行工作目標的制定，并在實施過程中運用現(xiàn)代化管理技術(shù)和行為科學，借助人本身的事業(yè)感、能力、自信等，實行自我控制，自主管理，努力實現(xiàn)目標。實際上目標管理方法也就是PDCA循環(huán)法。
PDCA循環(huán)法是由美國人戴明所創(chuàng)造的，分為四個階段、八個步驟和三個特點：
1.四階段是指：
(1).Plan(計劃階段),即目標的制定。
(2).Do(執(zhí)行階段)，即目標的落實階段。
(3).Check(檢查階段)，即對目標執(zhí)行過程的調(diào)控監(jiān)督和檢查。
(4).Action(總結(jié)處理階段)，即是對目標完成結(jié)果進行評價，把執(zhí)行結(jié)果與計劃目標進行對比驗證，評價目標管理的好壞，總結(jié)經(jīng)驗，找出新的問題和目標。
2.八個步驟
⑴.收集有關(guān)資料，進行調(diào)查和預測，提出工作設(shè)想，確定方針和目標。
⑵.從各種決策中找出一個最理想的方案。
⑶.編制實施計劃和對策。
⑷.將計劃分解，并落實到各部門和人員，并認真貫徹執(zhí)行。
⑸.檢查計劃的執(zhí)行情況。
⑹.對發(fā)現(xiàn)的問題，進行科學分析，找出問題產(chǎn)生的原因。
⑺.總結(jié)經(jīng)驗教訓，處理差錯，鞏固成績。
⑻.對未解決的遺留問題，轉(zhuǎn)入下一個管理循環(huán)，作為下一階段的計劃目標。其中“1、2、3”屬于計劃階段，“4”屬于執(zhí)行階段，“5”屬于檢查階段，“6、7、8”屬于總結(jié)處理階段。
3.三個特點：
⑴.大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)，上級循環(huán)是下級循環(huán)的依據(jù)，下級循環(huán)是上級循環(huán)的保證；
⑵.PDCA循環(huán)一定要按順序進行，它靠組織的力量來推動，向車輪一樣前進，周而復始，不斷循環(huán)；
⑶.每通過一次循環(huán)，都要進行總結(jié)，在此基礎(chǔ)上提出新的目標，再進行循環(huán)，使得PDCA循環(huán)呈螺旋式上升發(fā)展。
3.1.2目標管理的實質(zhì)
目標管理的基點是以被管理活動的目標為中心，把經(jīng)濟活動和管理活動的任務轉(zhuǎn)為具體的目標加以實施和控制，通過目標的實現(xiàn)，完成經(jīng)濟活動的任務。其實質(zhì)就是控制原理在管理中的具體運用，管理人員為了達到目標的實現(xiàn)，通過對管理過程的動態(tài)控制，在計劃目標的指導下充分發(fā)揮自主管理的能力，使實施結(jié)果與計劃目標相吻合。
3.2目標管理原理在施工項目成本管理中的應用
人們?yōu)榱诉M行成本管理，通常是對項目成本事先設(shè)定一定的計劃目標，即目標成本。施工項目成本管理實質(zhì)就是一種目標管理，它是通過對項目目標成本在形成過程中的控制來達到目標成本的實現(xiàn)。
整個成本管理全過程根據(jù)目標管理原理可分：成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等7個環(huán)節(jié)。根據(jù)PDCA循環(huán)法，構(gòu)成本控制全過程的7個環(huán)節(jié)間有機結(jié)合和相互作用的關(guān)系可如下圖所示:
3.2.1項目成本管理P階段（制訂目標成本）
1.制定目標成本必須遵循的原則：
⑴.市場化原則：嚴格按照市場經(jīng)濟規(guī)律，取價因地制宜，應按照社會可比的市場價格取價。
⑵.效益性原則：包括經(jīng)濟效益和社會效益，要認真分析研究與成本有依存關(guān)系的各種因素，采取一定的手段和方案，對成本水平進行正確的測算，分析和預見，處理好產(chǎn)值、質(zhì)量和成本關(guān)系的統(tǒng)籌兼顧，實現(xiàn)各種效益目標。
2.目標成本的制定
⑴.施工項目成本預測
施工項目成本預測是根據(jù)成本信息及項目的具體情況，以調(diào)查研究和歷史資料作依據(jù)，運用科學的方法，對未來的成本及其可能發(fā)展趨勢做出科學的估計。
①成本預測的作用
A.是企業(yè)投標決策的依據(jù)
B.為施工編制成本計劃提供依據(jù)
C.可以為企業(yè)降低成本指出明確的方向，通過預制，可針對成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)，及時加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。
②成本預測的內(nèi)容
A. 工、料費用預測：包括，人工費，材料費，以及機械費。
B.施工方案引起費用變化的預測。
C.輔助工程費的預測。
D.大臨設(shè)施費的預測。
E.小臨設(shè)施費、工地二次轉(zhuǎn)運費的預測。
F.成本失控的風險預測，如：項目的技術(shù)特征，業(yè)主單位情況，項目部情況，項目所在地的生活、交通、氣候情況等。
③成本預測的程序
第一：環(huán)境調(diào)查，包括市場需求量、成本水平及技術(shù)發(fā)展情況的調(diào)查，目的是了解工程項目的外界環(huán)境對項目成本的影響。
第二：收集資料，包括企業(yè)下達的有關(guān)成本指標；歷史上同類項目成本資料；項目所在地的成本水平；項目中與成本有關(guān)的其它預測資料，如：計劃、材料、機械臺班等。
第三：選擇預測方法，建立預測模型。選擇預測方法時，應考慮項目工期和預測精度上的要求，且不應局限于一種方法。
第四：成本預測。根據(jù)選定的預測方法，依據(jù)有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)和調(diào)查資料推測出施工項目的成本情況。
第五：預測結(jié)果分析。通常利用模型進行預測的結(jié)果只是反映歷史的一段發(fā)展情況，并不能反映可能出現(xiàn)的突發(fā)性事件對成本變化趨勢的影響，況且，模型本身也有一定的誤差。因此，必須對預測結(jié)果進行分析。
第六：確定預測結(jié)果 ，提出預測的報告。根據(jù)預測分析的結(jié)論，最終確定預測結(jié)果，提出預測報告，確定目標成本。
④成本預測的方法
A.定性預測方法：包括專家調(diào)查法(德爾菲法)、專家會議法等。
B.定量預測方法：包括高低點法、時間序列分析法、回歸分析法以及量本利分析法等。
⑵.施工項目成本決策：成本決策是企業(yè)對施工項目未來成本計劃和控制的一個重要步驟。根據(jù)成本預測的備選方案由參與人員認真細致地分析，從中選擇最佳方案，避免盲目性和減少風險性。
①成本決策的程序
第一：根據(jù)預測的結(jié)果，列出供決策所需的備選方案。
第二：根據(jù)備選方案，對各種影響因素進行定性和定量分析，對不確定的因素要能預測其實現(xiàn)的概率。
第三：通過分析評價確定出最佳方案。因為每個可行性方案都會對目標的實現(xiàn)發(fā)揮積極作用，當然也有消積作用，因此，必須將方案進行綜合的分析評價和對比，確定出保證目標實現(xiàn)最佳方案。
②成本決策的方法：項目成本的決策方法根據(jù)成本的確定程度可分為以下三種：
A.確定型成本決策方法：差量分析法、量本利分析法、線性規(guī)劃法和非線型性方程式等。
B.風驗型成本決策方法：最大可能法、期望值法和決策樹法等。
C.非確定型成本決策方法：樂觀法、悲觀法、樂觀系數(shù)法、等可能法、“后悔值”決策法等。
⑶.項目成本計劃：施工項目成本計劃是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立施工項目成本責任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。
①編制成本計劃應遵循的原則：
A.實事求是的原則：根據(jù)國家有關(guān)方針，結(jié)合企業(yè)及項目實際情況，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，使降低成本指標積極可行。
B.與其它計劃相結(jié)合的原則，同施工方案、進度計劃、材料計劃等保持平衡。
C.采用先進的技術(shù)經(jīng)濟定額的原則。
D.統(tǒng)一領(lǐng)導，分級管理的原則，使計劃的制訂具有廣泛性。
E.彈性原則，留有余地，保持計劃的一定彈性。
②項目成本計劃的組成
A.直接工料成本計劃：由項目技術(shù)部門會同有關(guān)業(yè)務部門按施工圖和施工項目管理規(guī)劃編制，一般按年分季編制出項目面本應達到的水平。萁中包括：項目原材料品種、數(shù)量、主要材料消耗定額、材料計劃單價、金額、機械臺班額、直接人工定額、工資率及工資額以及各項主要技術(shù)經(jīng)濟指標的變化情況。
B.管理費用計劃：按費用項目由該費用歸口管理 部門編制。主要包括各管理部門的管理費用計劃定額、管理范圍及支出范圍。管理 費用大部分是固定成本，是成本控制的重點。因此，計劃必須詳細、具體、切實可行。
C.降低成本計劃：即通過計劃成本與核算成本的比較。綜合體現(xiàn)按成本項目劃分的成本降低額，并將各成本降低指標分解落實到各執(zhí)行部門。
D.成本計劃的文字說明。主要包括:對上期預計成本完成情況的分析、完成本期計劃的主要措施和方案、技術(shù)經(jīng)濟項目實施的可行性、預期的經(jīng)濟效果、以及計劃存在的問題和解決途徑等。
③編制項目成本計劃的程序
A.收集和整理有關(guān)資料：國家和主管部門關(guān)于編制成本計劃的各種規(guī)定及指標；項目部與企業(yè)簽訂的合同及企業(yè)下達的成本降低額、降低率和其它有關(guān)的技術(shù)指標；有關(guān)成本預測和決策的資料；施工項目的施工圖預算、施工預算、施工項目管理規(guī)劃；施工項目使用的機械設(shè)備生產(chǎn)能力及其利用情況；施工項目的材料消耗、物資供應、勞動工資及勞動效率等計劃資料；計劃期內(nèi)的物資消耗定額、勞動工時定額及費用定額等；以往同類項目成本計劃相關(guān)資料(包括本企業(yè)、同行業(yè)以及國外的同類項目)。
B.估算成本計劃，確定目標成本：根據(jù)有關(guān)的設(shè)計、施工計劃，按照項目應投入的物資材料、機械及各種設(shè)施等，結(jié)合計劃期內(nèi)各種因素的變化和準備采用的各種增產(chǎn)節(jié)約措施，反復進行測算、平衡，估算出生產(chǎn)費用支出的總水平，從而提出項目的成本計劃的控制目標，最終確定目標成本。
C.編制計劃成本草案：對于大中型項目，在項目部下達成本計劃指標后，各職能部門應充分發(fā)動群眾，就此進行認真的討論，在總結(jié)上期成本計劃完成的情況下，結(jié)合本期計劃，找出完成本期計劃的有利和不利因素，并提出控制措施，形成部門成本計劃目標和費用預算。
D.綜合平衡，形成正式的成本計劃：在各職能部門將部門成本計劃和費用預算上報后，項目部首先應結(jié)合各種技術(shù)經(jīng)濟措施，檢查其和理性，并進行綜合平衡，使各部門計劃和費用預算之間相互協(xié)調(diào)；其次要從全局出發(fā)，分析研究成本計劃與生產(chǎn)計劃的相平衡。經(jīng)過多次綜合平衡，形成正式的成本計劃，上報有關(guān)部門，并下達至各職能部門執(zhí)行。
3.2.2項目成本管理D階段(控制階段)
施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入、施工過程及成果進行監(jiān)督、檢查和衡量調(diào)整，它是項目成本管理的基礎(chǔ)、核心和關(guān)鍵。
1.項目成本控制必須遵循的原則
⑴勤儉節(jié)約原則：這是項目成本控制最基本的原則。執(zhí)行需從以下方面著手：一是嚴格執(zhí)行成本開支的范圍、標準和有關(guān)財務制度；二是提高施工項目的科學管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)率，降低成本消耗；三是采取預防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。
②全面控制原則：即采取全企業(yè)、全員和全過程的“三全”管理方法。項目成本是一個綜合性指標，涉及到企業(yè)各部門、各單位的責任網(wǎng)絡(luò)以及作業(yè)班組。
而成本控制工作貫穿于成本形成的全過程。要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，只有全過程動態(tài)控制，才能促進各項降本措施的貫徹落實，達到預期目標。
③責權(quán)利相結(jié)合的原則：按照經(jīng)濟責任制的要求，要使目標成本管理真正得到控制，必須貫徹責權(quán)利相結(jié)合的原則。
“責”指完成目標的責任；“權(quán)”指責任承擔者為了完成目標，對于所采取措施所應具有的權(quán)限，即控制權(quán)力；“利”是根據(jù)目標成本指標完成的好壞，給予責任人以一定獎懲。有責有權(quán)，才能更好完成分擔的責任，有責還應有利，增加履行職責的動力。其實，控制本身既是一種權(quán)力也是一種義務。在成本控制過程中，部門或班組及個人，職責要清楚，權(quán)力要明確。
④目標控制原則，即把項目成本計劃加以逐一分解落實，形成一個個小的目標。目標的設(shè)定切實具體可行，落實到部門、班組甚至個人以及分部分項工程。
⑤例外管理原則：在工程項目建設(shè)過程中有一些不經(jīng)常出現(xiàn)而又對目標成本有很大影響的關(guān)鍵性問題，則需要重點對待、深入分析，并采取相應的積極措施和端正的態(tài)度加以處理。
⑵.項目成本控制所采取的方法
①以施工圖預算控制成本。這種方法是以施工圖預算為依據(jù)，按照“以支定收”的原則控制各項直接費用的支出。
A.人工費的控制：使人工費單價低于預算定額規(guī)定的人工費單價與合同規(guī)定的人工費單價補貼之和。
B.材料費的控制：在實行“量價分離”方法計算工程造價的條件下，“三材”價格隨行就市；地方材料的采購成本，以預算價控制；材料消耗，通過限額領(lǐng)料制度控制。當材料市場價格比預算價格高時，應向定額管理部門反映，同時爭取甲方按時補貼。
C.鋼管、模板等周轉(zhuǎn)設(shè)備費的控制：以周轉(zhuǎn)設(shè)備預算收費的總量來控制實際發(fā)生的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費的總量。
D.機械設(shè)備使用費的控制。由于機械效率及使用率都較難達到定額標準，再加上預算定額所設(shè)定的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性，往往導致機械費超支，應向甲方申請補償，因而一般以施工圖預算的機械使用費和增加的機械費補貼來控制實際支出。
E.構(gòu)件加工費和分包工程費的控制。在整個構(gòu)件加工合同和分包合同時，一定要堅持“以施工圖預算控制合同金額”的原則。
②以施工預算控制成本
A.項目開工前，應根據(jù)圖紙計算工程量，并按企業(yè)定額或上級統(tǒng)一規(guī)定的施工預算定額編制整個工程項目的施工預算，邊設(shè)計邊施工的項目，則編
制分階段的施工預算，變更或施工方法改變的工程項目，則對施工預算作統(tǒng)一調(diào)整。
B.對生產(chǎn)班組的任務安排，采用簽發(fā)施工任務單和限額領(lǐng)料單制度，并向生產(chǎn)班組進行技術(shù)交底。任務單和領(lǐng)料單的內(nèi)容應與施工預算完全相符。
C.在施工過程中，生產(chǎn)班組根據(jù)實際完成的工程量和實耗人工、材料作好原始記錄，作好施工單和限額領(lǐng)料單結(jié)算的依據(jù)。
③成本與進度同步跟蹤的方法控制成本
這種方法是使用網(wǎng)絡(luò)圖或橫道圖對分部分項工程的成本與進度進行同步跟蹤控制，具體做法是：在網(wǎng)絡(luò)圖或橫道圖上，同時標注計劃成本與實際成本，進行分析比較。在以計劃進度控制實際進度的同時，以計劃成本控制實際成本，從而實現(xiàn)對成本的動態(tài)控制。
④建立資源消耗臺帳，控制成本。這種控制方法是建立資源消耗臺帳。其內(nèi)容包括材料、施工圖預算數(shù)、相應時間耗用數(shù)、剩余使用數(shù)，通過比較，實行對成本的控制。
⑤加強質(zhì)量管理 ，控制質(zhì)量成本。
A.質(zhì)量成本核算。將施工過程中發(fā)生的質(zhì)量成本費用按照預防成本、鑒定成本、內(nèi)部事故成本和外部事故成本分類歸集統(tǒng)計。
B.質(zhì)量成本分析。對質(zhì)量成本總額的構(gòu)成內(nèi)容、構(gòu)成比例、質(zhì)量成本各要素之間的比例關(guān)系，以及質(zhì)量成本占預算成本的比例進行分析。
C.質(zhì)量成本控制。根據(jù)質(zhì)量成本分析資料，找出對質(zhì)量成本影響較大的主要因素，采取有效的措施，進行質(zhì)量成本控制。
⑥成本分析表法：這是目前項目成本控制經(jīng)常采用的方法。作為成本控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最終成本控制報告表。月季成本分析表又分為直接成本分析表和間接成本分析表。
A.月度直接成本分析表。主要反映分部分項工程實際完成的實物量與成本相對應的情況，以及與預算成本、計劃成本相對應比的實際偏差和目標偏差，為分析偏差產(chǎn)生的原因及針對偏差采取措施提供依據(jù)。
B.月季間接成本分析表，主要反映間接成本的發(fā)生情況，以及與預算成本、計劃成本相對比的實際偏差和目標偏差，為分析偏差產(chǎn)生的原因和針對偏差采取措施提供依據(jù)。
此外，還通過間接成本占產(chǎn)值的比例來分析其支用水平。
C.最終成本控制報表：主要是通過已完實物進度、已完產(chǎn)值和已完累計成本，聯(lián)系尚需完成的實物進度。尚可上報的產(chǎn)值和還將發(fā)生的成本，進行最終成本預測，以檢驗實現(xiàn)成本目標的可能性，并可為項目成本控制提 出新的要求。該報告按項目規(guī)模大小，每季度或每年進行一次。
⑦價值工程
A.價值工程的基本原理價值工程，又叫價值分析，是由20世紀40年代美國通用電氣公司工程師麥爾斯提出的，是為尋降低工程成本的途徑而采用的一種技術(shù)經(jīng)濟分析法。
價值工程是以功能分析為核心，使產(chǎn)品或作業(yè)達到適當?shù)膬r值，即以最低的成本來實現(xiàn)其必要功能的一項有組織的活動。三者之間的關(guān)系如下式：
價值(V)=功能(F)／成本(C)
從上面可以看出，要提高產(chǎn)品的價值，有以下途徑：F不變，C降低；F提高，C不變；F提高，C降低；F大幅度提高，C略有提高；F略有下降，C大幅度下降。
B.價值工程的工作程序
第一階段：準備階段。包括確定價值分析對象，組織價值工程小組以及制定工作計劃。
第二階段：分析階段。收集資料：基礎(chǔ)資料、技術(shù)資料、經(jīng)濟資料及其它；功能分析：可以是分部分項，甚至是每道工序；功能評價：計算成本和價值。
第三階段：方案創(chuàng)新評價。提出改進方案；評價改進方案，選擇最優(yōu)方案。
第四階段：實驗驗收階段。決策與定案，實施新方案，驗收和總結(jié)。
⑶.降低成本的措施和途徑
①開源增收途徑
A.項目部組織有關(guān)部門認真審核圖紙，積極提出可能的變更設(shè)計及時闐算出變更項目工程數(shù)量的增減和合同價的增減。
B.優(yōu)化施工方案，加快施工進度，爭取甲方進度獎金。
C.加強定額管理。根據(jù)施工項目的特點，結(jié)合施工組織設(shè)計，補充一些遺漏或缺少的定額。
D.認真研究施工合同，分析各類施工原始資料，及時發(fā)現(xiàn)索賠線索，合理力爭甲方經(jīng)濟補償。
②節(jié)流降低成本措施
A.采取組織措施控制成本
a.建立健全項目成本責任控制體系，明確項目部機構(gòu)。一般以項目部經(jīng)理為項目成本管理第一責任人，下設(shè)工程科、經(jīng)營科、物設(shè)科、財務科，以及辦公室等部門，各部門各司其職，精心組織、為降低成本盡責盡職。
b.制定和完善科學、合理和可操作的管理制度和辦法。包括：工作制度、責任制度、工程技術(shù)標準 和規(guī)程以及獎懲制度等，并且建立一套與制度相匹配的可操作的程序文件。
B.采取技術(shù)措施控制成本
a.制訂合理先進的施工方案：包括施工工藝和方法的確定;機具的選擇;施工順序的安排和組織以及合理布置施工現(xiàn)場。
b.在施工過程中，努力尋求降低消耗的途徑，采用提高工效的新機具、新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。
c.嚴把質(zhì)量關(guān)，加強施工過程中的質(zhì)量檢查制度，杜絕質(zhì)量事故，防止返工，節(jié)約開支，降低質(zhì)量成本。
d.注重工期成本，在保證項目質(zhì)量的情況下，盡量縮短工期。
C.采取經(jīng)濟措施控制成本
a.人工費控制：改善勞動組織，減少窩工浪費；實行獎懲制度，加大技術(shù)教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工。
b.材料費控制：改進材料的采購、運輸、收支和保管工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗。材料采購在充分調(diào)查保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；材料運輸采用合理方式，避免和減少二次轉(zhuǎn)運；合理安排材料進場時間，結(jié)合施工進度和料場能力，既不延誤工期，又不積壓材料和資金，推行三級收料和限額領(lǐng)料制度。
c.機械費控制：正確選配和合理利用機械設(shè)備，搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)和維修，提高機械的完好率和使用率。盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，降低機械臺班價格。
d.間接費和其它直接費的控制管理：精減機構(gòu)，減少非生產(chǎn)人員，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等。
e.積極采用降低成本的新管理技術(shù)和方法,如:系統(tǒng)工程、價值工程等
隨著管理體制進一步深化以及科學技術(shù)發(fā)展，越來越多的先進管理理論和方法會在項目成本管理 得以運用，項目成本的控制也將更為完善。
3.2.3項目成本管理C階段（核算檢查階段）
施工項目成本核算是指項目施工過程中所發(fā)生的各種費用和形成施工項目成本的核算，它為成本控制各個環(huán)節(jié)提出供必要的資料，應貫穿于成本控制的全過程。
施工項目成本核算對象一般以獨立編制施工圖預算的單位工程為核算對象。
1.施工項目成本核算的任務。
⑴.執(zhí)行國家有關(guān)項目成本開支范圍，費用開支標準，工程式預算定額和企業(yè)施工預算，成本計劃的有關(guān)規(guī)定，控制費用，促使用項目合理、節(jié)約地使用人力、物力和財力。這是成本核算的先決前提和首要任務。
⑵.正確及時地核算施工過程中發(fā)生的各項目費用，計算施工項目的實際成本。這是項目成本核算的主體和中心任務。
⑶.反映和監(jiān)督施工項目成本計劃完成情況，為成本控制的其它環(huán)節(jié)提供可靠的成本報告和資料，這是施工項目成本核算的根本目的。
2.施工項目成本核算的基本要求
⑴.劃清成本和非成本的界限,即劃清資本性支出和收益性支出的界限
⑵.正確劃分各種成本費用的界限。
⑶.加強成本核算的基礎(chǔ)工作，建立各種財產(chǎn)物資的收發(fā)、轉(zhuǎn)移等有關(guān)制度；建立和健全有關(guān)成本核算的原始統(tǒng)計資料和記錄；制訂或修訂各項內(nèi)部消耗定額，以及結(jié)算單價。
⑷.項目成本核算核算必須有賬有據(jù)。
3.施工項目成本核算的程序。
⑴.建立輻射型項目成本核算體系；
⑵.確定施工項目核算的工作流程。
4.施工項目成本核算的方法
施工項目成本核算的方法主要通過成本會計賬表和管理會計臺賬來實現(xiàn)。
⑴．施工項目成本會計賬表：根據(jù)會計制度要求，設(shè)立核算必須的賬戶，進行規(guī)范的核算。
⑵．其它必需的核算資料可以建立管理會計性質(zhì)的數(shù)量金額成本輔助臺賬予以解決：
A.為項目成本核算核算積累的臺賬，如：產(chǎn)值構(gòu)成臺賬，預算成本核算構(gòu)成臺賬等;
B.對項目資源消耗進行控制的臺賬，如：人工耗用臺賬。材料稅用臺賬等；
C.為項目成材一分析積累資料的臺賬，如：技術(shù)組織措施執(zhí)行情況臺賬，質(zhì)量成本臺賬等;
D.為項目管理服務和備忘性質(zhì)的臺賬，如：甲方供料臺賬、公包合同臺賬等。
3.2.4項目成本管理A階段（分析總結(jié)處理階段）
1.施工項目成本分析
施工項目的成本分析，就是根據(jù)核算資料（統(tǒng)計核算，業(yè)務核算和會計核算），對項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，找出原因，總結(jié)項目成本管理經(jīng)驗，制定切實可行的改進措施，不斷提出高成本管理水平。同時，通過分析，從賬簿報表反映的成本現(xiàn)象看清成本的本質(zhì)，從而增強項目成本的透明度和可控制性。
⑴.施工項目成成本分析的原則
①實事求是;
②用數(shù)據(jù)說話，定量分析;
③注意實效：分析及時，發(fā)現(xiàn)問題及時,解決問題及時;
④為生產(chǎn)經(jīng)營服務。
⑵.施工項目成本分析內(nèi)容
①隨著項目施工的進展進行的成本分析：分項分部工程成本分析，月(季)度成本分析、年度成本分析、竣工成本分析等。
②按成本項目進行分析：人工費分析 、材料費分析 、機械使用費分析、其它直接費用分析、間接成本分析等。
③針對特定問題和與成本有關(guān)事項的分析：成本盈虧異常分析、質(zhì)量成本分析、工期成本分析、資金成本分析等。
⑵.施工項目成本分析的方法。
①指標對比分析法：通過技術(shù)指標的對比，檢查計劃的完成情況，分析產(chǎn)生差異的原因。這種方法通俗易懂、簡單易行，應用較廣泛。
②因素分析法：分析各種因素對成本的影響程度，其具體步驟是：
A.將成本指標按客觀存在的經(jīng)濟關(guān)系，分解為若干因素指標，注意因素的排列順序，遵守數(shù)量指標在前、質(zhì)量指標在后；實物指標在前、價格指標在后；基本指標在前、從屬指標在后；相鄰因素指標相乘有意義的原則，保證分析結(jié)論的可比性。
B.分別列出各因素指標的數(shù)值。
C.以計劃或基期或先進（平均）數(shù)為基礎(chǔ)，計算出實際或報告期成本項目與其的差異。
D.將各個因素的實際數(shù)按照前面的排列進行替換計算，并將替換的實際數(shù)保留下來。
E.將每次替換的結(jié)果，與上一次的計算結(jié)果相比，兩者的差異即為該因素對成本的影響程度。
③差額外負擔計算法：是因素分析的一種簡化形式，它利用各個因素的計劃與實示的差額來計算其對成本核算的影劇院影響程式。
2.施工項目成本考核
施工項目成本考核，就是在施工項目施工過程中,對項目形成過程中的各責任者，按施工項目成本責任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標與計劃定額、預算進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和責任者的業(yè)績，并以此給予相應的獎勵和處罰。
成本考核是加強成本管理的重要環(huán)節(jié)，是對前面成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算及分析的正確及時地評價，有助于調(diào)動職工的積極性。
⑴.施工項目成本考核的內(nèi)容。
根據(jù)施工項目目標成本責任制的體系來分，施工項目成本考核可分為兩個層次：一是企業(yè)對項目部負責人的考核；二是項目部負責人對項目部相關(guān)部門及下屬作業(yè)層（施工隊、生產(chǎn)班組）的考核。
①企業(yè)對項目部負責人（項目經(jīng)理）的考核。
A.項目成本目標和階段性成本目標的完成情況。
B.以項目經(jīng)理為核心的成本管理責任制的落實情況。
C.成本計劃的編者按制和實施情況。
D.對部門和作業(yè)層責任成本的檢查和考核情況。
E.在成本管理中貫徹責權(quán)利相結(jié)合原則的執(zhí)行情況。
②項目經(jīng)理對所屬各部門作業(yè)層的考核。
A.對各部門的考核內(nèi)容：本部門、本崗位責任成本完成情況及本部門、本崗位成本管理責任的執(zhí)行情況。
B.對各施工隊的考核內(nèi)容：對勞務合同規(guī)定的承包范圍和承包內(nèi)容的執(zhí)行情況;勞務合同以外的補充收費情況;對班組施工情況以及班組完工后的考核情況。
C.對生產(chǎn)班組的考核內(nèi)容：以分部分項工程成本作為班組的責任成本，以施工任務單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料為依據(jù)，與施工預算進行對比，考核班組責任成本的完成情況。
⑵.施工項目成本考核的方法。
①評分制：按考核內(nèi)容評分。
②與相關(guān)指標的完成情況相結(jié)合，例如進度指標，質(zhì)量指標，安全指標等。
⑶．施工項目成本考核的注意事項。
①強調(diào)項目成本的中間考核，如月度成本考核和施工階段成本考核。
②正確考核施工項目的竣工成本，竣工成本是項目經(jīng)濟效益的最終反映，關(guān)系到國家、企業(yè)及職工的利益，必須做到核算正確、考核正確。
③堅持貫徹施工項目成本考核的獎懲則。
以上就是項目成本管理活動全過程的一個循環(huán)。
3.3 局部成本管理
前面從成本管理全過程計論了項目成本運用PDCA循環(huán)的過程，但從成本管理的局部出發(fā)，成本的控制均應按照PDCA循環(huán)來進行。
1.以職能部門、施工隊及生產(chǎn)班組作為成本控制對象。
施工項目的各種生產(chǎn)費用具體發(fā)生在各職能部門、施工隊和生產(chǎn)班組。因此，可以將這些組織作為項目成本控制的對象。各部門和組織的職能不同，任務也就不同。通過對各自目標成本的制訂（P階段）、落實（D階段）、檢查（C階段）、考核（A階段）的控制來達到項目成本管理目的。
2.以分部分項工程為控制對象。整個施工項目是由若干單位工程組成的，每一個單位工程又由若干個分部分項甚至每道工序組成的，每道工序過程也就具有相應的成本形成，我們可以將每道工序的成本任務作為目標來進行PDCA循環(huán)控制。
每道工序是一個小的循環(huán)，一個分項是一個大的循環(huán)，一個分部是一個較大的循環(huán)，一個單位工程是更大的循環(huán)，整個項目則是最大的循環(huán)，這就是形成大環(huán)套小環(huán)，環(huán)中有環(huán)的PDCA循環(huán)。
4．后記總之，對于作為施工項目管理的基礎(chǔ)和核心內(nèi)容的施工項目成本管理來說，它是施工項目管理績業(yè)評價的客觀、公正的標尺，只有達到了施工項目成本管理的目的，施工項目管理才具有意義。只要在施工項目成本管理的過程中，遵循既有的原則，運用正確適當先進科學的管理方法，并在實施過程中能突破傳統(tǒng)的約束，加以合理的創(chuàng)新，形成施工項目成本管理的標準化、規(guī)范化和科學化。相信，企業(yè)在激烈的市場競爭中一定立于不敗之地。
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