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我經(jīng)常聽到老板經(jīng)批評項目經(jīng)理，做事一點章法也沒有。所謂章法，就好比武術(shù)中的招式或套路，做項目沒有章法，就會胡亂出招，項目要取得成功，那就好像猴子用打字機打出莎士比亞的作品一樣希望渺茫。

要說項目管理的招式，最受歡迎的當(dāng)數(shù)美國項目管理協(xié)會的《項目管理知識體系指南》（PMBok）了，他們提出的“九大領(lǐng)域、五大過程組和四十二個過程”，風(fēng)靡天下，不懂一些的話，你不都好意思說你是項目經(jīng)理?，F(xiàn)在PMBok已經(jīng)成為項目管理界的公認的全球性標(biāo)準(zhǔn)，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）以它為框架，制定了ISO10006標(biāo)準(zhǔn)。

1.項目經(jīng)理成長的五個階段

一個優(yōu)秀項目經(jīng)理煉成，并不是一朝一夕的事。特別是對于從程序員轉(zhuǎn)型過來的情況，受制于其原有的思維方式、知識體系、管理經(jīng)驗?zāi)酥列愿袢毕荩?jīng)過很長時間的才能逐漸勝任。我將這一過程分為五個階段，每個階段實際上也代表了一種類型的項目經(jīng)理，以及項目管理的一層境界。

1.        混沌階段

他們剛剛從程序員崗位上提拔為項目經(jīng)理，也沒有學(xué)習(xí)過項目管理知識，對項目管理完全處于是懵懂無知的狀態(tài)。管項目基本上靠被動的等事情做，憑感覺去做，更可怕的是連感覺也沒有。

如果用娃娃學(xué)走的來打比方的話，他們現(xiàn)在還是在襁褓中躺著睡覺的狀態(tài)。如果項目就是一場馬拉松，他們是沒有機會到達目的地了，最后的結(jié)果只能是他的上司抱起他上路了。

2.        覺醒階段

終于睡醒了，工作從被動到主動，這是一個巨大的飛躍。他們往往會維護一個事務(wù)列表，雖然這個列表往往只是項目的一部分工作，但比沒有還要強多了。在他們眼里項目即等于產(chǎn)品，他們會有意識的將產(chǎn)品進行分解，按模塊分給其他人做，然后一直往下做，什么到什么時候算什么時候，他們做事沒有計劃性。

他們算是會爬了。爬是慢了點，但總一天會到達終點的——如果有毅力能堅持足夠長時間的話。

3.        入門階段

處于入門階段的項目經(jīng)理，會有意識將項目劃分為若干階段，確定每階段的可交付成果，并制定項目制定里程碑；有意識制定計劃，并且希望按計劃去做。對項目管理理論有一定了解，但缺乏深入理解。他們會有意識關(guān)注三大目標(biāo)。他們的薄弱環(huán)節(jié)是控制和領(lǐng)導(dǎo)能力差，自己卻沒有意識到這一點，反倒將項目中的問題歸咎于外部因素。許多有數(shù)年項目管理經(jīng)驗的項目經(jīng)理仍然停留在這一階段，這是因為他們不求上進的原故，以為天下的項目就只能做成這樣了。

他們會走了。項目最終總是可以干到驗收的，但返工或重做的現(xiàn)象經(jīng)常會出現(xiàn)，并且往往員工的士氣欠佳，其戰(zhàn)斗力并不能充分的發(fā)揮出來。

4.        全面發(fā)展階段

這一階段項目經(jīng)理不但具有比較豐富的實踐經(jīng)驗，而且掌握了完整的項目管理理論知識，通過長期的學(xué)習(xí)、實踐、思考、領(lǐng)悟、再實踐，各方面的技能已經(jīng)臻于完善。能顧及到項目中的方方面面，技能也比較全面，對項目控制和團隊領(lǐng)導(dǎo)也頗有心得。

他們會跑了。是的，他們確實已經(jīng)很優(yōu)秀了，但我認為，到這一階段才稱得上真正合格的項目經(jīng)理，你也許會覺得要求太高了，但馬拉松賽場上的選手必須是跑著的，走完是贏不了比賽的。

5.        融會貫通階段

他們邏輯性強，領(lǐng)導(dǎo)能力極強。他們不是照搬書上教導(dǎo)的知識來管理項目，而是憑借直覺，就能準(zhǔn)確的把握項目中潛在的問題，并采取預(yù)防措施。他們有著非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力，員工不但工作富有成效，而且能工作中得到快樂。到達這種境界，不僅是靠勤奮，還要靠天分。

這一類項目經(jīng)理，不能用走路來形容他們了，他們就像天上的鳥兒一樣，自由自在的飛翔。

2.把項目管理大卸九塊

PMBok并不是專家們書房里琢磨出來的神秘東西，而中是將我們?nèi)粘Ｗ鍪碌姆椒ㄟM行提煉而已，項目管理本質(zhì)是就是一套做事的思想和方法。PMBok將項目管理分為九大知識領(lǐng)域，其實也我們平時做事的思維息息相關(guān)。

我第一次參加項目管理培訓(xùn)的時候，那位老師非常循循善誘。第一天課堂上有一次令人難忘的對話：

老師問：“同學(xué)們，現(xiàn)在假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)把你請到他的辦公室，說請你做一件事事，你會問哪些問題呢？”

學(xué)生們紛紛回答：“具體要做什么事情，要求什么時候做完，做成什么樣，還有有哪些人來做”

老師說：“很好。那對于自己做不了的事情，怎么辦呢？”

學(xué)生：“請別人做！”

老師：“Very good!如果很多人一起來做一件事情，最重要的是什么？”

學(xué)生說：“每個人協(xié)調(diào)一致，統(tǒng)一思想和行動?！?/span>

老師：“Excellent!除了上面這些，還有什么需要考慮的嗎？”

沉默片刻后，有一位學(xué)生回答道：“還要考慮一些可能會出現(xiàn)的問題?！?/span>

另一位學(xué)生接著回答說：“還要對所有的工作進行總體把控。”

老師驚喜的說：“Perfect!同學(xué)們，你們已經(jīng)把項目管理的九大領(lǐng)域給總結(jié)出來了！請看下面這張幻燈片…”

老師展示的是這樣的一張圖：

這就是項目管理的九大領(lǐng)域：整合管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理。

項目管理好像一頭大象，將其大卸九塊之后，要裝進冰箱就容易多了。

看看書上是怎樣解釋這九大領(lǐng)域的：

●整合管理：包括識別、確定、結(jié)合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)各項目管理過程組內(nèi)不同過程與項目管理活動所需進行的各種過程和活動。

●范圍管理：確保項目包括成功完成項目所需的全部工作，但又只包括必須完成的工作的各個過程。

●時間管理：包括使項目按時完成必須實施的各項過程。

●費用管理：包括涉及費用規(guī)劃、估算、預(yù)算、控制的過程，以便保證能在已批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目。

●質(zhì)量管理：包括保證項目滿足原先規(guī)定的各項要求所需的執(zhí)行組織的活動，即決定質(zhì)量方針、目標(biāo)與責(zé)任的所有活動，并通過諸如質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制、質(zhì)量持續(xù)改進等方針、程序和過程來實施質(zhì)量體系。

●人力資源管理：包括項目團隊組建和管理的各個過程。

●溝通管理：包括保證及時與恰當(dāng)?shù)厣?、搜集、傳播、存儲、檢索和最終處置項目信息的所需的過程。

●風(fēng)險管理：包括項目風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、分析、應(yīng)對和監(jiān)控的過程。

●采購管理：包括從項目團隊外部購買或獲得為完成工作所需的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的過程。

3.五招四十二式

要把大象裝進冰箱，分成九塊還是太大了，還得切小一點。因此在PMBok第四版中，又將九大知識領(lǐng)域細分為42個過程，這些過程可以分為5個組，啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組和收尾過程組。這五大過程組42個過程，就是武術(shù)中的招式，可以直接用來實戰(zhàn)中了，因此不妨稱之為“五招四十二式”。

這一節(jié)牽涉到比較多的項目管理理論知識，如果你完全沒有接觸的過的話，讀起來可能會比較困難，建議先啃一遍PMBok，或者跳過本節(jié)。

1.        五大過程組

五大過程組與九大領(lǐng)域一樣，同樣體現(xiàn)了做事的邏輯，只不過角度有所不同：

●啟動：確定是否要做，以及做什么

●規(guī)劃：打算怎么做

● 執(zhí)行：按照計劃去做

●控制：做對了沒有

●收尾：做完了收工

可以看出，這是一個完整的做事流程。其中啟動和收尾一進一出、一頭一尾，就像我們常說的“做事要善始善終”，而規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控則是項目的主體，與著名的“戴明環(huán)”（即PDCA循環(huán)）相對應(yīng)，構(gòu)成了一個循環(huán)。

在PMBok中用下面這張圖來描述五大過程組：

圖 PMBok中的五大過程組關(guān)系圖（出自PMBok）

有人將五大過程組畫成這個樣子：

圖 網(wǎng)上流傳的五大過程組關(guān)系圖

這張圖廣泛流傳，但它其實是有問題的，就是把監(jiān)控弱化了。跟PMBok中的原圖比較，在這張圖中，只有執(zhí)行屬于監(jiān)控的范圍，而在原圖中，啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和收尾都是監(jiān)控的對象，很明顯，原圖更加嚴(yán)謹(jǐn)。

很多人分不清五大過程組與項目生命周期的關(guān)系，兩個概念確實比較容易混淆。生命周期，也是就一件事物從開始到結(jié)所經(jīng)歷的階段，一個人的生命周期包括嬰兒、兒童、少年、青年、中年、老年等幾個階段，項目也可以這樣來分。為什么五大過程組和項目生命周期容易混淆呢？關(guān)鍵在于大過程組看上去很像是項目的幾大階段：啟動→規(guī)劃→執(zhí)行→收尾，然而兩者之間有著巨大的差異：

●生命周期是從時間維度來描述項目管理，而五大過程組則是從職能的維度來理解的，告訴項目經(jīng)理應(yīng)該做哪些工作：項目經(jīng)理你要做項目啟動的工作、你要制定項目計劃、你要組織和指導(dǎo)大家開展實施工作、你要監(jiān)控項目、最后不要忘了做收尾工作！

●五大過程組還體現(xiàn)在了項目的過程化思想，五大過程組本身即具有“輸入-處理-輸出”的關(guān)系（啟動為輸入，收尾為輸出），而生命周期僅是前后貫通的時間序列。

●生命周期是前后連接的階段，而五大過程組是一個有進有出的環(huán)，在項目中大環(huán)套小環(huán)，有點像套娃娃。整個項目可按五大過程組的思路來開展，每個生命周期的階段也可以，甚至一項細化的開發(fā)任務(wù)也可以。

圖 項目過程組與生命周期的關(guān)系（出自PMBok）

五大過程組與生命周期同時也存在緊密的聯(lián)系。實際上，啟動過程組在項目生命周期的開始階段作用最為強烈，收尾過程組主要作用于接近完成的階段，而規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控過程組則主要作用于項目的建設(shè)實施階段，如下圖所示：

圖生命周期與項目過程組的相互作用關(guān)系（出自PMBok）

2.        四十二個過程

現(xiàn)在我們知道了項目管理有九大知識領(lǐng)域和五大過程組，那項目經(jīng)理具體要做哪些事情呢？那就要看項目管理的42個過程了，做什么、用什么方法做、做出什么成果全在這里，這對于那些像無頭蒼蠅一樣到處亂飛亂撞的項目經(jīng)理來說，簡直就是雪中送炭啊。然而別高興得太早，早就聽說過PMBok很難啃，它難也就難在這42個過程，每個過程都由輸入、工具和技術(shù)、輸出組成，千篇一律，就如同經(jīng)書一般乏味，估計你看兩個過程就會昏昏欲睡，所有以我也叫它“四十二章經(jīng)”。

看一看42個過程的分布情況：

 如果你想看每個過程的詳細講解的話，那還是得自己動口、豐衣足食——動口啃PMBok。這里我們倒是可以對其進行簡要解讀，避免由于食物太硬引起消化不良。

 PMBok中有三個重要的詞：生命周期、五大過程組、九大知識領(lǐng)域，其實是看待項目的三個維度，即 ：時間維度、職能維度和管理對象維度。時間維度是要求項目經(jīng)理將項目分成若干個階段，逐步接近目標(biāo)，項目更容易控制；管理對象維度是要告訴項目經(jīng)理管什么，要關(guān)注什么，即范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、風(fēng)險等；而職能維度則是代表要做什么，即要啟動項目、規(guī)劃項目等。

42個過程是按照后面兩個維度進行劃分的。為什么沒有生命周期呢？這是因為不同類型的項目生命周期劃分會千差萬別，例如一個軟件項目和一個房地產(chǎn)建設(shè)項目的階段劃分毫無疑問會相去甚遠，而PMBok是適用于不同行業(yè)、不同類型項目的通用的指南，不可能將其固定下來。因此假如具體到某個軟件公司，完全可以根據(jù)軟件生命周期劃分、參考PMBok中的過程，重新制定合乎本公司實際情況的項目過程，相信大部分軟件公司的ISO9000文件正是這樣干的。

 主要疑惑點在于“制定項目管理計劃”與“制定進度計劃”、“制定進度計劃”等過程之間的關(guān)系。

其實PMBok已經(jīng)明確說了，它們之間是總子劃和分計劃的關(guān)系。在項目管理計劃中，同樣可以包括這些分計劃的內(nèi)容。也就是說，只要你愿意，完全可以把規(guī)劃過程組中的所有工作放到“制定項目管理計劃”這一個過程中來完成——總計劃把分計劃中的事全干了。

 監(jiān)控過程組中一共有11個過程，這11個過程的關(guān)系是比較讓人迷惑的。在整合控制中有“監(jiān)控項目工作”和“整體變更控制”兩個過程，它們與別外八個領(lǐng)域的中的監(jiān)控過程是什么關(guān)系呢？

通過研究各個過程的輸入和輸出，可以發(fā)現(xiàn)“監(jiān)控項目工作”過程產(chǎn)生的的一個主要成果是批準(zhǔn)的變更請求，而該成果又是另外八個領(lǐng)域中的控制過程的輸入，這些控制過程又都有一個重要輸出是請求的變更——該成果又是“整體變更控制”的輸入。由此，各個過程的關(guān)系浮出水面，如下圖所示：

從圖上可以看出，“監(jiān)控項目工作”主要是發(fā)現(xiàn)問題，提出變更請求，而“控制范圍”等過程，則是確定怎樣變更，真正的進行項目變更的動作是“整體變更控制”。

啟動過程組在兩個過程：“制定項目章程”和“識別干系人”。按照五大過程組的特點，這兩個過程在項目每個階段之初都需要執(zhí)行。難道我們在設(shè)計階段和編碼階段都需要重新制定項目章程和識別干系人嗎？

這看上去有點奇怪，在實際項目中，項目章程和干系人一般不會有什么變化，每個階段都要重新做一次這個工作似乎有點牽強。在PMBok中關(guān)于項目章程有一段話是這樣說的：“在多階段項目的以后各階段，制定項目章程過程的作用是驗證原來為項目制定與頒發(fā)的章程所做的各種決定。這一過程在必要時還核準(zhǔn)項目下一階段并更新該章程”。原來如此，簡單來說，就是看原來制定的章程還好不好使，不好使就需要更新了，算是能說得通。

同樣，識別干系人也就是看干系人有沒有變化了，但這與項目監(jiān)控又存在一定的雷同了。我們可以設(shè)想一下，如果干系人發(fā)生了變化，我們一定需要等到一下階段初才對做出相應(yīng)的對策嗎？顯然不現(xiàn)實，我們會立即做出反應(yīng)，而能隨時識別變化并做出反應(yīng)的過程只能是監(jiān)控過程組了。

 曾經(jīng)在培訓(xùn)課有一位老師告訴我們，項目經(jīng)理主要做項目整合管理的工作。個人認為這種說法有失偏頗。

由于整合管理往往涉及多個領(lǐng)域，因此，由項目經(jīng)理親自把控是有道理的。但項目經(jīng)理是不是只需要做項目整合管理，或者可不可以授權(quán)其他人來負責(zé)整合管理中有一部分工作，這就要視項目實際人力資源情況而定了。

如果你不幸領(lǐng)著一群毛手毛腳的毛頭小子，那上面這個表里的工作只能全是你的了；如果你有幾個得力干將，那就好辦多了，授權(quán)嘛。整合管理中工作同樣是可以授權(quán)的，沒有誰規(guī)定一定要由項目經(jīng)理來做。當(dāng)然授權(quán)不等放權(quán)，絕不意味著放任不管，至于管到什么程度，只能由你自己拿捏了。

4.懂章法還要懂點心法

在武俠小說里，常有爭奪劍譜之事，可是千辛萬苦拿到劍譜，由于不懂“心法”，還是練不成。在項目管理領(lǐng)域，PMBok就好比是一本劍譜，項目經(jīng)理要做什么、怎么做，書里面都有，但每個人運用起來，威力會大不相同。古人云：“運用之妙，存乎一心”，可見心法的重要性。

下面介紹一些項目管理的入門心法，幫助項目經(jīng)理理解和運用書中的招式。至于高級心法在后續(xù)文章中會逐步介紹。

1.        項目管理是關(guān)于做事的方法

項目管理不是什么神秘東西，要以平常心來看它，它就是人們總結(jié)出來的一種有效的做事的方法而已。這種方法有幾個要點：

 以客戶為中心，看上去很簡單，卻蘊含著項目管理的終極秘密：讓客戶滿意。記住，是讓客戶滿意，而不是開發(fā)一個軟件，或者完成合同內(nèi)容，也就是說我們的關(guān)注重點是客戶需要什么，而不是軟件本身。為什么那么多項目開發(fā)了大量強大功能，客戶仍不滿意，就是因為我們沒有把關(guān)注焦點放在客戶身上，去琢磨客戶真正需要什么，而不是客戶說要什么；去琢磨怎樣滿足客戶的實際應(yīng)用，讓他們用起來更方便，而不是需求文檔寫著什么。

 項目沒有目標(biāo)，就好像踢球沒有球門，其重要性不言而喻。但是項目的真正目標(biāo)并不一定等同于招標(biāo)文件中提出的目標(biāo)，招標(biāo)文件是臺面上的東西，是比較表面化的，而客戶的真實目的也許并不在于此。因此，項目經(jīng)理最好對項目的來龍去脈搞清楚，這樣才能更好的把握客戶心理，理解項目的重點，真正使到客戶滿意。

 項目計劃在項目中處于非常基礎(chǔ)的地位，項目的實施都應(yīng)該按照項目計劃來進開展。如果項目沒有制定計劃，或者雖有計劃，卻是說一套、做一套，那么這不叫項目管理，這叫打亂仗。沒有計劃，項目實施也就失去了依據(jù)，也更談不項目監(jiān)控了，項目管理中的42個過程，也就基本失效了。

 項目監(jiān)控是很多人新任項目經(jīng)理的薄弱環(huán)節(jié)，為什么那么多人說“計劃趕不上變化”，其原因正是在于控制環(huán)節(jié)的缺失。項目不是一臺機器，你只要啟動馬達，它就會按你設(shè)計的那樣轉(zhuǎn)個不停。項目的過程中產(chǎn)生偏差是正常現(xiàn)象，甚至是必然的事情，如果不加以控制，計劃就會成為擺設(shè)，項目也會越偏越遠，項目完工也就更加遙遙無期了。因此說控制是手段，是保證項目能按計劃達到目標(biāo)的手段，每個項目經(jīng)理都必須主動監(jiān)控項目，用好這一手段。

2.        結(jié)構(gòu)化分析方法

還記得什么是結(jié)構(gòu)化分析方法嗎？說到它，很多人會想起數(shù)據(jù)流圖、數(shù)據(jù)字典等等這些工具，但其內(nèi)在的精神思想，即“自頂向下、由外到內(nèi)、先整體后局部、逐層分解”，這才是它留給人們最寶貴的財富，

其實結(jié)構(gòu)化分析法方不只是用于軟件的分析設(shè)計，在人們生活的方方面面都有其用武之地，因為它是對復(fù)雜和大型事物的分析方法，符合人們對事物的認識規(guī)律。在PMBok中同樣深刻的體現(xiàn)了結(jié)構(gòu)化分析方法的思想。

首先PMBok本身就是一個自頂向下、逐層分解的知識體系。沒有分解之前，項目管理是一個混沌的整體，PMBok將其按不同的維度分解為五大過程組和九大知識領(lǐng)域，然后又進一步分解為42個過程，每個過程又分解為輸入、工作和方法、輸出三個部分，這不正是完美的體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)化分析的思想嗎？

項目經(jīng)理組織項目實施更加離不開結(jié)構(gòu)化思想。42個過程中有一個非常重要的過程是“創(chuàng)建WBS”，所謂WBS，中文名是“工作分解結(jié)構(gòu)”，它其實就是一種按照“自頂向下、逐層分解”的思想建立的一種樹形的項目任務(wù)清單，這是整個項目執(zhí)行和控制的基礎(chǔ)，如果你不會使用WBS，那基本上就也就等于說你不會管項目了。

結(jié)構(gòu)化方法在編寫項目文檔以及匯報材料時同樣有其用武之地。項目文檔其實也是一種交流匯報的材料，為了能讓別人看懂，我們先要把事情總體的講一下，然后將其分為幾個大點，每個大點可能又分成幾個小點來講，這樣別人就有對你要講的內(nèi)容搞清楚了。我看過一本專門教別人寫匯報材料的書，叫《金字塔原理》，其實也就是講如何自上而下組織材料，讓匯報變得更有條理?，F(xiàn)在你懂了結(jié)構(gòu)化方法，這本書你也就可以省了。

3.        過程思想

ISO9000有八項基本原則，其中一項就是“過程方法”，并將過程定義為：“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的結(jié)果”。過程包括三要素：輸入、活動、輸出，對于這三要素，我想這三素對于程序員來說肯定不會陌生，因為我們在進行軟件設(shè)計時，所使用的IPO圖與它如出一轍，IPO圖的三要素是“輸入、處理、輸出”，兩者其實沒有什么區(qū)別。也就是說，IPO圖其實是表達過程的有效工具。

回到PMBok中五大過程組的那張圖，它其實就是一張IPO圖，它也有由輸入-處理-輸出組成，即啟動-規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控-收尾，由此可見，其實整個項目就是一個大的過程，同樣，項目階段也是過程。五大過程組又包含42個過程，每個過程都是由“輸入、工具和技術(shù)、輸出”組成，這與“輸入、處理、輸出”不是一回事嗎？

需要說明的是每個過程并不是個獨立的，而是相互關(guān)聯(lián)和銜接的，前一個過程輸出成為下一個過程的輸入，從而形成了一個個過程鏈。下圖是一個簡要的過程鏈?zhǔn)疽鈭D：

圖 項目管理中的過程鏈