評(píng)論：最近美國(guó)亞馬遜的股價(jià)接連創(chuàng)出新高，市值已經(jīng)達(dá)到1164億美元，蘇寧的股價(jià)短線到7元后又跌回6元，400多億的市值才70億美元，連亞馬遜的零頭都不到，蘇寧的股東除了等待，現(xiàn)在無(wú)事可做。
蘇寧 「雙生花」賭局
張近東說(shuō)：“如果我做，可能會(huì)犯錯(cuò)，可能會(huì)倒下。但如果我不做，肯定倒得更快?！?/p>
蘇寧可能還沒(méi)開(kāi)始蓋“樓”，可是已經(jīng)打好了夠蓋100層大樓的地基。
這是前不久蘇寧董事長(zhǎng)張近東對(duì)媒體毫不謙虛的隱喻。他所說(shuō)的“打地基”，是指蘇寧為電商所做的準(zhǔn)備，對(duì)于“觸電”一役，他思忖良久，也已經(jīng)著手干了4年。
在張近東作出該比喻的同時(shí)，蘇寧電器單位面積銷售收入和單店銷售收入（投資者最關(guān)心的實(shí)體店兩大核心指標(biāo)）其實(shí)一直在下滑。蘇寧的連鎖布局開(kāi)始收縮，同店增速也在持續(xù)下滑。
在電子商務(wù)大肆吞噬傳統(tǒng)零售商的殘酷現(xiàn)實(shí)下，家電連鎖行業(yè)的巔峰期已經(jīng)徹底結(jié)束。根據(jù)近幾年國(guó)美、蘇寧電器等傳統(tǒng)家電企業(yè)的財(cái)報(bào)所顯示，他們的業(yè)績(jī)持續(xù)滑坡。除了源于電商的影響之外，他們本身也面臨著中國(guó)家電行業(yè)發(fā)展的瓶頸。
對(duì)于身處的環(huán)境，張近東其實(shí)比誰(shuí)都清楚，甚至早在2006年就已經(jīng)預(yù)見(jiàn)到這一天的到來(lái)，2008年的金融危機(jī)更是讓他痛下決心“放下傳統(tǒng)”。金融危機(jī)來(lái)了，制造企業(yè)急劇減產(chǎn)，傳統(tǒng)線下3C連鎖零售受上游及市場(chǎng)波動(dòng)影響越來(lái)越大；而與此同時(shí)，線上網(wǎng)購(gòu)家電的業(yè)務(wù)卻直線上升。那時(shí)的張近東痛苦地認(rèn)識(shí)到，傳統(tǒng)的連鎖零售商業(yè)模式遲早要出問(wèn)題。
張近東認(rèn)為，電子商務(wù)是一個(gè)趨勢(shì)，而且將是實(shí)體門店的重要補(bǔ)充。2009年7月，蘇寧悄悄開(kāi)始試運(yùn)營(yíng)自己的網(wǎng)上商城，是年8月將其更名為蘇寧易購(gòu)。
回憶4年前的痛下決心，張近東說(shuō)：“如果我做，可能會(huì)犯錯(cuò)，可能會(huì)倒下。但如果我不做，肯定倒得更快?！?/p>
商海浮沉，當(dāng)永樂(lè)、大中相繼被并購(gòu)之后，國(guó)美這艘大船也正在下沉。相反，蘇寧盡管整體業(yè)績(jī)?cè)谙禄潆娚虡I(yè)務(wù)卻開(kāi)始持續(xù)上漲。今年上半年，蘇寧易購(gòu)的銷售收入達(dá)59億元。
蘇寧似乎遏制住了下沉跡象，找到了繼續(xù)航行的路徑，即去電器化，過(guò)渡為“線上亞馬遜+線下沃爾瑪”。張近東甚至將個(gè)人股權(quán)質(zhì)押而賭上了自己的全部身家，他要放下傳統(tǒng)，一心求變。對(duì)于一些沒(méi)有深入到骨髓里放下執(zhí)念改變的傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，蘇寧或?qū)⒊蔀橐粋€(gè)極具代表性的樣本。
顛覆商業(yè)模式
從拖累實(shí)體店到脫離蘇寧母體
回頭再看過(guò)去的思考與決定，張近東很慶幸。如果沒(méi)有4年前的忍痛割愛(ài)，或許蘇寧也正如現(xiàn)在的國(guó)美。一位離職的國(guó)美員工最近如此評(píng)價(jià)他所供職的公司：“這艘大船就要沉了。”
蘇寧也差一點(diǎn)下沉。4年前，最初開(kāi)張的蘇寧易購(gòu)十分“單薄”，是調(diào)用實(shí)體門店的團(tuán)隊(duì)來(lái)操作的，他們習(xí)慣在晚上9點(diǎn)下班，但是電商的下單黃金時(shí)段恰恰是在晚上9點(diǎn)到11點(diǎn)。2010年底，蘇寧易購(gòu)的銷售額號(hào)稱達(dá)到20億元，但實(shí)際上都是實(shí)體店幫客戶在網(wǎng)上下單推高銷售額。
蘇寧實(shí)體店承擔(dān)了大量人員開(kāi)銷，還得幫網(wǎng)站將貨品送到消費(fèi)者家中。而且因?yàn)榫W(wǎng)上的價(jià)格比實(shí)體店價(jià)格低5%～8%，蘇寧實(shí)體店還要面對(duì)和自家兄弟的價(jià)格PK，形成了企業(yè)內(nèi)部互相博弈的局面。
時(shí)間久了，蘇寧實(shí)體店哀聲一片，士氣下降。新業(yè)務(wù)未做起來(lái)，卻已經(jīng)影響了過(guò)去業(yè)務(wù)。
真正“放下”并進(jìn)行顛覆性改變不易。接近蘇寧的內(nèi)部人士就認(rèn)為，過(guò)度依賴蘇寧電器，正是蘇寧易購(gòu)原任總經(jīng)理凌國(guó)勝離職的關(guān)鍵因素。2011年9月，蘇寧易購(gòu)執(zhí)行副總裁李斌上任，差不多同時(shí)期，蘇寧內(nèi)部一個(gè)高層會(huì)議上，主管財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng)的蘇寧電器副總裁任峻提議，將蘇寧易購(gòu)與蘇寧電器母體完全分開(kāi)，蘇寧易購(gòu)的獨(dú)立之路也就此展開(kāi)。高管團(tuán)隊(duì)入股蘇寧電器，通過(guò)入股解決團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)問(wèn)題。
去年年中，蘇寧易購(gòu)已啟用新考核標(biāo)準(zhǔn)。而張近東也下了死命令：“有蘇寧的地方就有蘇寧易購(gòu)”，要求各地分公司將蘇寧易購(gòu)在當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營(yíng)推廣當(dāng)做今年最大的旗艦店去籌備，他還將蘇寧易購(gòu)在各地的銷售數(shù)據(jù)納入到各分公司總經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核范圍。
現(xiàn)實(shí)正印證張近東4年前的思考：傳統(tǒng)線下3C連鎖零售越來(lái)越受制于上游；京東們崛起了，人們?cè)絹?lái)越多地將“鼠標(biāo)一點(diǎn)”就等待著送貨上門。
他更加決意要真正放下傳統(tǒng)，顛覆蘇寧過(guò)去的商業(yè)模式，去尋找做電商的感覺(jué)。
前不久蘇寧與京東掀起了新一輪的電商價(jià)格戰(zhàn)。京東董事局主席兼CEO劉強(qiáng)東的宣戰(zhàn)，李斌的即時(shí)應(yīng)戰(zhàn)……價(jià)格戰(zhàn)來(lái)得有點(diǎn)亂，消費(fèi)者也大呼上當(dāng)。但戰(zhàn)爭(zhēng)似乎才剛剛開(kāi)始。正如李斌所言，“促銷是零售業(yè)的常態(tài)手法，易購(gòu)每月促銷，我們實(shí)體店可是周周促銷?！?/p>
一個(gè)月前，長(zhǎng)于投資成熟型企業(yè)的弘毅投資總裁趙令歡把橄欖枝拋向蘇寧，張近東將個(gè)人股權(quán)質(zhì)押，向弘毅融資47億元。張近東準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)。
深挖供應(yīng)鏈哲學(xué)
把實(shí)體店、網(wǎng)站訂單放進(jìn)同一個(gè)籃子
過(guò)去，蘇寧是利用線下強(qiáng)勢(shì)渠道控制上游資源，未來(lái)，蘇寧要以強(qiáng)大的物流資源控制制造商。將銷售網(wǎng)絡(luò)遍布線上、線下后，蘇寧越來(lái)越有底氣做“巨無(wú)霸”應(yīng)該做的事。
要想做大電子商務(wù)，用原來(lái)“實(shí)體店+中心倉(cāng)”的方式去運(yùn)作物流，顯然是輕而易舉。蘇寧線下有著1900家店和能夠配送1500億元的網(wǎng)絡(luò)。
從去年開(kāi)始，蘇寧加快搭建多級(jí)、多層次的物流架構(gòu)，此次增發(fā)所得的47億元將大部分用于物流建設(shè)，蘇寧既然放下了執(zhí)念，要改，就得要大改。
張近東要把蘇寧的物流體系獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，成為第三方服務(wù)平臺(tái)，為內(nèi)部、供應(yīng)商、消費(fèi)者服務(wù)。在他看來(lái)，物流只有達(dá)到聯(lián)邦快遞、UPS的水平，才能支撐電商的大發(fā)展。如今，物流行業(yè)的不完善制約了電商的發(fā)展，京東、凡客們都不得不花大力氣自建物流。
蘇寧全新的物流體系將不僅能適應(yīng)其電商的訂單流程，還能順利對(duì)接傳統(tǒng)實(shí)體門店。據(jù)蘇寧電器副總裁任峻介紹，最后，究竟是來(lái)自實(shí)體店的訂單還是網(wǎng)站的訂單，全部由系統(tǒng)自動(dòng)識(shí)別配送。這種改變，已徹底顛覆了過(guò)去傳統(tǒng)零售企業(yè)做電商的規(guī)則。
“整個(gè)下訂單的過(guò)程和操作環(huán)節(jié)是系統(tǒng)自動(dòng)設(shè)定的，沒(méi)有人工干預(yù)。只有兩個(gè)環(huán)節(jié)需要人力，一個(gè)是分揀、包裝、打印發(fā)票，另一個(gè)是送貨?！比尉f(shuō)。
在打通了物流體系之后，上游的供應(yīng)商采購(gòu)體系也就自然而然地打通。供應(yīng)商根據(jù)其物流能力，安排貨物進(jìn)入蘇寧各級(jí)倉(cāng)庫(kù)中，再由訂單流程統(tǒng)一調(diào)配，按需進(jìn)入實(shí)體店或網(wǎng)站客戶家中。至此，“物流+采購(gòu)”的一個(gè)完整供應(yīng)鏈體系逐漸形成。
在此基礎(chǔ)上更大的設(shè)想是，蘇寧希望通過(guò)后臺(tái)的開(kāi)放，能夠跟供應(yīng)商內(nèi)部管理完全打通、無(wú)縫整合，做到對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈物流、金融的支撐。
團(tuán)結(jié)供應(yīng)商
理順零供關(guān)系、協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)
然而，蘇寧要做到與供應(yīng)商內(nèi)部管理無(wú)縫整合并非易事。他們必須要真正團(tuán)結(jié)好供應(yīng)商，改變過(guò)去零供間相互博弈的問(wèn)題。否則，張近東所謂的放下傳統(tǒng)也都是空談，即使是“巨無(wú)霸”，也還是很難和新興的電商競(jìng)爭(zhēng)。
過(guò)去，蘇寧與國(guó)美一同以聯(lián)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)模式成長(zhǎng)為中國(guó)家電零售業(yè)的代表，他們?cè)诳焖僖?guī)模擴(kuò)張過(guò)程中往往傾向于讓品牌商派駐促銷員，從而降低賣場(chǎng)運(yùn)營(yíng)成本和規(guī)模擴(kuò)張而帶來(lái)的人員壓力。
而伴隨著京東的崛起，供應(yīng)商們正在逃往京東。相比傳統(tǒng)電商的賬期結(jié)算，并收取擇位費(fèi)和促銷費(fèi)的合作方式等，京東是采購(gòu)商品然后賺取差價(jià)，這樣的方法簡(jiǎn)單且直接，避免了零供之間的持續(xù)博弈。
可現(xiàn)在蘇寧要挽回供應(yīng)商的“忠心”，決意放下傳統(tǒng)的張近東不得不尋求與供應(yīng)商重新合作的新方法。他們開(kāi)始采用“自主采購(gòu)、包銷定制”的方式，向供應(yīng)商批量采購(gòu)定制化產(chǎn)品。這完全改變了以往依靠廠商政策扣點(diǎn)的營(yíng)銷模式，資金風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)方也變成了蘇寧。
此外，蘇寧逐漸將伊萊克斯、惠而浦等品牌轉(zhuǎn)化為獨(dú)銷或自有品牌，它們有著高達(dá)30%～40%的毛利。未來(lái)蘇寧自有品牌的銷售占比將逐步提升至15%，強(qiáng)化蘇寧從零售商向品牌管理商的轉(zhuǎn)身。
蘇寧的新10年轉(zhuǎn)型規(guī)劃一直將供應(yīng)鏈創(chuàng)新放在了非常關(guān)鍵的位置上，希望推動(dòng)建立高效的消費(fèi)者響應(yīng)（ECR）和推進(jìn)預(yù)測(cè)補(bǔ)貨（CPFR）機(jī)制，以此加速整個(gè)價(jià)值鏈條的敏捷反應(yīng)。蘇寧希望最終在貨源供應(yīng)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)、零售考核、費(fèi)用結(jié)算等方面實(shí)現(xiàn)更多的無(wú)障礙運(yùn)行。
另一個(gè)好消息則是，蘇寧不僅已經(jīng)擁有了易付寶和華夏通兩個(gè)支付牌照，而且中國(guó)主要的主流銀行都對(duì)接了蘇寧供應(yīng)鏈金融的產(chǎn)品。比起簡(jiǎn)單的小額信貸，蘇寧的供應(yīng)鏈金融更能擴(kuò)大規(guī)模給供應(yīng)商提供滿足其需求的服務(wù)。
打通金融領(lǐng)域是每一個(gè)建立生態(tài)系統(tǒng)的大佬都希望獲得的權(quán)利，如馬云的支付寶金融體系，截至2012年3月，阿里完成小微貸款超過(guò)270萬(wàn)筆，累計(jì)放貸金額190億元。
但對(duì)蘇寧來(lái)說(shuō)，更關(guān)鍵的是，蘇寧提供的金融服務(wù)使供應(yīng)商更愿意將貨物存至蘇寧倉(cāng)庫(kù)，這解決了供應(yīng)鏈問(wèn)題，同時(shí)，供應(yīng)商可利用蘇寧強(qiáng)大的物流配送系統(tǒng)，降低經(jīng)營(yíng)成本。
這些合作的根本目標(biāo)，是為了理順供應(yīng)商和零售商的關(guān)系，協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)。短期內(nèi)，這種合作方式減少了供應(yīng)商與渠道商彼此之間的猜忌和博弈，這也是蘇寧放下傳統(tǒng)后事必躬親的動(dòng)力。如此，蘇寧的各方面業(yè)務(wù)才能更良性發(fā)展。
張近東似乎看到蘇寧100層高的新樓正在拔地而起。
變革線下運(yùn)營(yíng)
科技零售“左手倒右手”的自由穿梭
對(duì)于傳統(tǒng)的線下業(yè)務(wù)，張近東也放棄了過(guò)去的思路準(zhǔn)備重新設(shè)計(jì)，這是他的另一張底牌。雖然這張牌現(xiàn)在看似遇到一些困難，但它卻是張近東的底氣，此前，蘇寧的線下銷售收入已達(dá)千億元。
掌管實(shí)體門店業(yè)務(wù)的是蘇寧電器總裁金明，他對(duì)張近東所要求的實(shí)體店有著深刻理解：消費(fèi)者的需求正發(fā)生改變，來(lái)線下實(shí)體店購(gòu)買產(chǎn)品的消費(fèi)者，將更注重如電腦裝機(jī)等線上無(wú)法完成的服務(wù).吸收這種思路后，蘇寧未來(lái)可形成線下超電器化產(chǎn)品加體驗(yàn)服務(wù)的新模式。
從今年開(kāi)始，蘇寧的店面規(guī)模越來(lái)越大。蘇寧內(nèi)部已達(dá)成共識(shí)：只有足夠大的店面，才能達(dá)到最佳的購(gòu)物體驗(yàn)。線上將會(huì)有海量的商品可供選擇，而線下則會(huì)根據(jù)不同的場(chǎng)景搭建體驗(yàn)式消費(fèi)區(qū)域。
未來(lái)的門店需要精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，淡化門店廠家促銷員是必然趨勢(shì)。這也勢(shì)必更加考驗(yàn)蘇寧重新定位運(yùn)營(yíng)的能力。蘇寧放下傳統(tǒng)去改變，絕不是僅僅裝上新“面子”做好電商那么簡(jiǎn)單，而且要深入骨髓從各層“里子”做起。
蘇寧設(shè)計(jì)的未來(lái)店改變了過(guò)去傳統(tǒng)的思路，正下功夫琢磨未來(lái)科技零售的可能樣式：進(jìn)入店內(nèi)，你會(huì)被分發(fā)一個(gè)手持平板終端，在輸入手機(jī)號(hào)或身份證號(hào)后，它會(huì)根據(jù)你的購(gòu)買喜好推薦相應(yīng)的產(chǎn)品，并進(jìn)行導(dǎo)航；貨架上每個(gè)商品都有感應(yīng)器，只需一刷，詳細(xì)的商品信息會(huì)呈現(xiàn)在終端屏幕上，可以查看價(jià)格以及買家評(píng)論，而后續(xù)的下單、支付和開(kāi)發(fā)票你都可用終端自助完成；最后你只需要做一件事情，坐在取貨區(qū)前悠閑等待，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)在第一時(shí)間配貨，并在大屏幕上提示取貨。
除了提供新鮮的購(gòu)物體驗(yàn)，新科技手段也會(huì)讓消費(fèi)者偏好調(diào)查變得很簡(jiǎn)單。例如每個(gè)手持終端上都有GPS定位系統(tǒng)，一旦顧客停留時(shí)間超過(guò)五秒鐘，就會(huì)被記錄為一個(gè)有效的停留位。通過(guò)大量的數(shù)據(jù)分析，蘇寧將可以對(duì)店內(nèi)的貨物擺放進(jìn)行有針對(duì)性的優(yōu)化。
羅蘭貝格合伙人兼大中華區(qū)副總裁陳濤把蘇寧的嘗試歸結(jié)為“線上突破線下”模式，即在線零售業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)區(qū)別于線下，完全以電商的姿態(tài)介入，尋求更大的突破。他稱，所謂“左手倒右手”本質(zhì)上是消費(fèi)者需要在線上與線下兩個(gè)商業(yè)環(huán)境中自由穿梭，這是消費(fèi)者需求，零售企業(yè)要逐步接納網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物帶來(lái)的“良性侵蝕”。
從這個(gè)意義上講，放下傳統(tǒng)的蘇寧，現(xiàn)在看起來(lái)就似乎已經(jīng)能暢想到重獲新生的愉悅感。
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