曾老的原話是這樣說(shuō)的：愛(ài)好把什么事都表明白的管理者，不大連夜長(zhǎng)進(jìn)，不克不及重用。

中國(guó)式的文化里，比較講究“隱”和“藏”的智慧，正所謂“只可意會(huì)，不可言傳”，這是中國(guó)式管理的一貫作風(fēng)，在這種環(huán)境下，曾老的話是有道理的。

但凡事沒(méi)有絕對(duì)，不是什么事情都不能講清楚，有些事該講清楚的一定要講清楚，管理者自身首先要有辨別事物的能力，什么事應(yīng)該講清楚？什么事不該講清楚？他心里一定要有數(shù)，這樣才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向上發(fā)展。

1、管理者要明白什么事應(yīng)該講清楚？

管理者在團(tuán)隊(duì)中通常是扮演車(chē)頭的角色，正所謂“要想跑得快，全靠車(chē)頭帶”，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的興衰榮辱，很大一部分決定權(quán)在于管理者，所以管理者的辨別能力很重要，要明白什么事應(yīng)該講清楚？以下三個(gè)方面應(yīng)該講清楚。

（1）任務(wù)目標(biāo)是什么？

管理者在下達(dá)和分配任務(wù)時(shí)，一定要告訴下屬你期望的目標(biāo)和結(jié)果是什么，并且確保他聽(tīng)懂和理解了你的意思，這樣他才能有的放矢，做正確的事并且把事做正確，你也才能得到你想要的結(jié)果。

中國(guó)式管理和外國(guó)式管理有一個(gè)很大的區(qū)別就是，中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)在布置任務(wù)時(shí)，喜歡說(shuō)“這事我只說(shuō)一遍，你聽(tīng)清楚了”，“這事我都說(shuō)了三遍了，你還不懂嗎”……總之不喜歡重復(fù)，重復(fù)多了還喜歡生氣發(fā)火，高估下屬的理解能力，喜歡讓他去猜測(cè)。

而外國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)在布置任務(wù)時(shí)，總是說(shuō)“你理解我的意思嗎”、“你聽(tīng)懂了嗎”、“你把我剛才說(shuō)的事重復(fù)一遍”……總是不厭其煩向下確認(rèn)，他可以重復(fù)一遍、兩遍……n遍，直到下屬完全理解。

這是中外管理的差異，各有優(yōu)勢(shì)和不足，可以相互學(xué)習(xí)和借鑒。

（2）完成期限是什么？

管理者在下達(dá)任務(wù)或安排工作后，一定要向下屬確認(rèn)完成期限，即什么時(shí)間能交出結(jié)果，這個(gè)時(shí)間可以讓下屬自己說(shuō)，你來(lái)定奪，雙方達(dá)成一致后，你就不用操多少心去管了，只需要隔段時(shí)間問(wèn)下進(jìn)度，等待結(jié)果就可以了。

為什么要定期限？因?yàn)槿硕加卸栊院屯涎有睦恚绻悴辉O(shè)定期限，他就可以無(wú)限期的拖延下去，就像我們小時(shí)候做寒暑假作業(yè)一樣，不到最后兩天是不會(huì)做的。

拖延癥真的會(huì)把一個(gè)人給“拖死”，所以你必須要給下屬講清楚完成期限，借助外部的力量和壓力來(lái)減少他的拖延。

（3）獎(jiǎng)懲措施是什么？

獎(jiǎng)懲措施也是必須要講清楚的，正所謂”恩威并施，獎(jiǎng)罰分明”，講清楚獎(jiǎng)賞是為了讓下屬做事有動(dòng)力，講清楚懲罰是為了讓下屬做事有壓力，既有動(dòng)力又有壓力下屬才可能把事情做的更好。

人如果只是單純的做事情，而沒(méi)有任何外部力量的加持，很容易做著做著就沒(méi)勁了，只追求把事情做完，不追求把事情做好，敷衍了事、得過(guò)且過(guò)。

而當(dāng)你講清楚了獎(jiǎng)懲機(jī)制后，相當(dāng)于前面有人在拉，后面有人在推，下屬就不得不認(rèn)真干了。

2、管理者要明白什么事不該講清楚？

以下三個(gè)方面不應(yīng)該講清楚：

（1）方法和途徑不能講。

管理者在講清楚目標(biāo)和結(jié)果后，剩下的就要盡可能的讓下屬自己去發(fā)揮，放手讓他們?nèi)ジ?，你不要插手太多，也無(wú)須操心太多，只需要定期檢查和等待結(jié)果就行了。

老話講“不管黑貓白貓，能抓到老鼠就是好貓”，每個(gè)人都有自己的處事方法和途徑，如果你干涉太多，反而會(huì)束縛他們的思維和手腳，限制他們的創(chuàng)新與創(chuàng)造，結(jié)果你累的不行，他們毫無(wú)成績(jī)。

其次是，會(huì)滋長(zhǎng)他們的懶惰心理、不思進(jìn)取、不知敬畏。為什么這么說(shuō)？因?yàn)槿绻闶聼o(wú)巨細(xì)都說(shuō)出來(lái)了，員工就不愿再動(dòng)腦筋，會(huì)過(guò)度依賴(lài)你，他們自身的潛力和創(chuàng)造性就無(wú)法激發(fā)出來(lái)。

這其實(shí)是一種資源和人才的浪費(fèi)，最后養(yǎng)成的員工就是：教條性執(zhí)行、不主動(dòng)思考、依賴(lài)指令做事。

（2）困難和阻礙不能講。

管理者要學(xué)會(huì)“報(bào)喜不報(bào)憂”，有什么好消息好兆頭，要積極大膽的分享出來(lái)，以此來(lái)激發(fā)下屬們的信心，讓他們有干勁和希望，覺(jué)得大有奔頭、未來(lái)可期。但是遇到什么壞消息、困難、阻礙就盡量不要說(shuō)出來(lái)。

一方面，在給下屬布置任務(wù)時(shí)，不要說(shuō)出可能存在的阻礙，以免造成下屬的畏難情緒，不敢接受任務(wù)和承擔(dān)責(zé)任。

另一方面，不要大范圍擴(kuò)散壞消息，以免造成公司內(nèi)部的不穩(wěn)定，這些事，藏在心里自己消化和內(nèi)化即可。

（3）內(nèi)幕潛規(guī)則不能講。

這個(gè)世界有兩套法則，一套是放在嘴上說(shuō)的，一套是放在心里想的，有些事只可做而不可說(shuō)，有些事只可說(shuō)而不可做。像“內(nèi)幕”、“潛規(guī)則”這一類(lèi)比較隱晦的事情，就不要說(shuō)出來(lái)，而要讓下屬自己去體會(huì)。

因?yàn)檫@些事，作為管理者的角色是不方便說(shuō)的，或者說(shuō)在常人看來(lái)是難以啟齒的，這時(shí)你就不要明說(shuō)，說(shuō)了會(huì)有損權(quán)威和面子，不利于后期管理，而要用暗示的方式讓下屬明白，以達(dá)到彼此心照不宣的結(jié)果。

3、一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)該是什么樣的？

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者不同，在一個(gè)公司里，只有像副總、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)等級(jí)別及以上的，才算得上是領(lǐng)導(dǎo)者，屬于公司中的極少數(shù)，把握著公司的命脈和方向。

而管理者是公司的中堅(jiān)力量，他的上面是領(lǐng)導(dǎo)層，下面是職工層，對(duì)上要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，對(duì)下要對(duì)職工負(fù)責(zé)，起到地是上傳下達(dá)、承上啟下的作用。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是，領(lǐng)導(dǎo)者是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定，管理者是負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行；領(lǐng)導(dǎo)者要帶領(lǐng)企業(yè)做正確的事情，管理者要帶領(lǐng)大家把事情做正確；領(lǐng)導(dǎo)者是元帥，管理者是將軍。那么，一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)該是什么樣的呢？

第一、接受任務(wù)，制定計(jì)劃。管理者根據(jù)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示，做好相關(guān)工作的安排和計(jì)劃，比如，目標(biāo)的分解和規(guī)劃，人員如何分配分工、需要協(xié)調(diào)哪些資源、有哪些注意事項(xiàng)、應(yīng)急預(yù)案是什么……等等，把這些問(wèn)題考慮清楚后，才可以正式開(kāi)展工作。

第二、以身作則，參與執(zhí)行。管理者重在執(zhí)行層面，需要對(duì)具體的事物進(jìn)行監(jiān)督和檢查，而不能像領(lǐng)導(dǎo)一樣動(dòng)口不動(dòng)手。甚至于很多時(shí)候，管理者要親身示范，起到帶頭作用，比如碰到一些難度比較大的工作時(shí)，下屬們可能無(wú)從下手，這時(shí)管理者就要親身示范，并把下屬教會(huì)，不能當(dāng)甩手掌柜。

第三、定時(shí)檢查，做好督促。管理者把任務(wù)安排下去后，要讓員工既有分工、又有協(xié)作、各司其職、各盡其責(zé)，之后就不必再過(guò)多操心和插手了，讓他們自由發(fā)揮和發(fā)力，最后就只需要在關(guān)鍵時(shí)間、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)做好檢查跟蹤工作，做得好的給予鼓勵(lì)，做得差的及時(shí)指正。

第四、連接資源，尋找后援。管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行任務(wù)的過(guò)程中，會(huì)遇到很多問(wèn)題，簡(jiǎn)單的、復(fù)雜的、棘手的、奇葩的……各種問(wèn)題都有，如果你純粹靠自己團(tuán)隊(duì)的力量，有些事情可能搞不定，這時(shí)就需要尋求上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、其他部門(mén)的幫助了，作為管理者，此時(shí)很重要的一項(xiàng)工作就是做好協(xié)調(diào)，確保工作的正常推進(jìn)。

第五、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，完成目標(biāo)。管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，一定要以目標(biāo)為終點(diǎn)，以結(jié)果為導(dǎo)向，只有把目標(biāo)完成了，你前面所有的努力和付出才更有價(jià)值和說(shuō)服力。領(lǐng)導(dǎo)往往都是只看結(jié)果，不看過(guò)程的，因而不要找借口推責(zé)任。帶好團(tuán)隊(duì)，緊盯目標(biāo)，達(dá)成結(jié)果，是管理者最重要的任務(wù)和使命。

第六、反思復(fù)盤(pán)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。一件事情做完了，并不代表就此結(jié)束了，一個(gè)優(yōu)秀的管理者不只會(huì)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)把事情做完，還會(huì)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，反思做事過(guò)程中的優(yōu)點(diǎn)與不足，做得好的地方，保留下來(lái)，下次繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，做得不好的地方，及時(shí)改進(jìn)，避免下次再犯。

第七、給人機(jī)會(huì)，成就他人。作為管理者，不但要為自己考慮，也要為底下的人考慮，在開(kāi)展工作的過(guò)程中，要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)自己的下屬，盡可能的給他們展示的舞臺(tái)和升職的機(jī)會(huì)，下屬若得到了發(fā)展，他會(huì)感激你，以后你又多了一個(gè)統(tǒng)一戰(zhàn)線的人，要記住成全別人也就是成全自己。

寫(xiě)在最后：

世間的道理，沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，曾老話有他的道理，但也要分情況，不能一概而論。作為管理者，平日里管事的時(shí)候，該管的管，不該管的不管，該講清楚的一定要講清楚，不該講清楚的就不要講清楚。總之一句話，沒(méi)有絕對(duì)，只有相對(duì)，偏信則暗，兼聽(tīng)則明。