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加盟制快遞的本質是線下互聯(lián)網(wǎng)
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新增網(wǎng)點的成本全由加盟商承擔，邊際擴張難度幾乎為零
加盟制與直營制的核心區(qū)別在于網(wǎng)絡組織的開放和封閉。對于直營制快遞，整個網(wǎng)絡從總部到末端全部自行建設，包括人員、車輛、飛機、場站、設施、分撥中心全部自有。
加盟制快遞則采用了深度外包的模式，一單快遞從收件到派件，經(jīng)過的收件端加盟商、總部干線、派件端加盟商三個部分之間沒有任何股權關系，而是通過線下的物流網(wǎng)絡、后臺的IT系統(tǒng)高效地組織起來。因此，加盟制快遞的網(wǎng)絡架構實際上就是一個開放的、龐大的社會化“線下互聯(lián)網(wǎng)”。
互聯(lián)網(wǎng)模式的第一大特點在于其遞減的邊際擴張難度，即隨著網(wǎng)絡規(guī)模的增長，邊際擴張成本/難度快速下降，收入爆發(fā)式增長。對于加盟制快遞這一龐大的社會化線下互聯(lián)網(wǎng)，原理也是一樣的。
首先從業(yè)務擴張的新增資本投入來看，由于加盟制快遞總部將收件、派件環(huán)節(jié)全部外包給加盟商，運輸環(huán)節(jié)外協(xié)運力的比例也非常高，因此快遞總部由于網(wǎng)點增加、業(yè)務量增長而產(chǎn)生的邊際擴張成本實際上是很低的。一方面，網(wǎng)點數(shù)量的擴張不需要快遞總部的直接資本投入，而是由加盟商全部承擔。
另一方面，業(yè)務量的增長也不會讓總部產(chǎn)生高額的資本開支，因為運力的提升要求可以通過外協(xié)運輸?shù)玫胶芎玫慕鉀Q，分撥中心處理能力提升的新增場地需求很大程度上也可以通過租賃場地解決，實際上快遞總部需要承擔的主要開支是設備的投入。
其次從業(yè)務擴張的增量業(yè)務成本來看。以三通一達為例，總部負責管理干線分撥中心及信息系統(tǒng)，其成本包括以下五方面：
● 面單成本，指向加盟商提供紙質面單所需要的印刷、運輸成本；
● 網(wǎng)點中轉費支出，即支付給各地加盟商終端網(wǎng)點的各項中轉費用和補貼成本；
● 運輸成本，指快遞在轉運過程中采用的航空、陸運等方式產(chǎn)生的運輸費用，其中航空運輸?shù)膯挝怀杀疽h高于陸運。
● 中心操作成本，包括各轉運中心人員分揀操作成本、場地租金成本，以及對應的物料耗用、轉運中心資產(chǎn)折舊攤銷；
● 派送費支出，即總部按統(tǒng)一的收費標準向攬收快件的加盟商收取配送費后，再統(tǒng)一結算支付給派件加盟商，因此對總部而言，派送費收支只是簡單地經(jīng)手，攬件環(huán)節(jié)的派送費收入和派件環(huán)節(jié)的派送費支出可以相互抵消。
如果不考慮收支可以相抵的派送費成本，各項成本中最高的是運輸成本（平均每單0.99元），其次是網(wǎng)點中轉費、中心操作成本（平均每單分別為0.40元、0.47元），而面單成本每單僅為0.066元，占比非常小。
通過成本的分拆不難發(fā)現(xiàn)，加盟制快遞商業(yè)務量增長帶來的邊際成本也是很低的。除了面單成本與網(wǎng)點中轉費支出是與業(yè)務量線性相關的變動成本（單票成本相加為0.469元），運輸成本、中心操作成本均屬于混合成本，并且具有非常顯著的規(guī)模效應。
換而言之，隨著業(yè)務量的增長，邊際運輸成本和邊際中心操作成本會出現(xiàn)明顯的降低，帶動平均成本下降。
以圓通為例，隨著圓通速遞年業(yè)務完成量從2013年的12.84億票增長至2015年的30.32億票，其單票運輸成本和單票中心操作成本分別從2013年的1.41元/票、0.74元/票下降至2015年的0.99元/票、0.47元/票。
加盟模式以其幾乎為零的邊際擴張難度成功解決了電商市場爆發(fā)的背景下快遞企業(yè)網(wǎng)絡快速擴張的問題。
我們再次以圓通為例，2008年公司終端網(wǎng)點數(shù)量僅2200個左右，全網(wǎng)員工數(shù)量也僅有28000多名，而到了2015年末，圓通全網(wǎng)終端網(wǎng)點數(shù)量和全網(wǎng)員工數(shù)量分別發(fā)展到了24000多個和30多萬名，是7年前的10倍還多，靠公司自行擴張很難達到這種速度。近三年公司加盟商數(shù)量也保持著平穩(wěn)的增長。
完全輕資產(chǎn)運營，業(yè)務量增長不受資產(chǎn)限制互聯(lián)網(wǎng)模式的第二大核心特點在于輕資產(chǎn)運營，這意味著公司在發(fā)展過程中不受到大規(guī)模資本開支的拖累。
加盟制快遞的運營模式鮮明地體現(xiàn)了輕資產(chǎn)的這一特點。我們在前面已經(jīng)提到，加盟制快遞采用自營樞紐轉運中心和終端取派加盟相結合的網(wǎng)絡扁平化運營模式，收派環(huán)節(jié)與運輸環(huán)節(jié)深度外包，而總部僅負責干線運輸與信息系統(tǒng)。
這就使得在加盟制快遞企業(yè)無需花費巨資購建大量的運輸設備與場地等，而是通過外協(xié)、租賃等方式組織起社會化的資源共同運作一套龐大的快遞網(wǎng)絡。在這樣的運營模式下，盡管圓通、申通與韻達三者的業(yè)務量均高于順豐，但是總的資產(chǎn)規(guī)模卻比順豐小一個數(shù)量級。
圓通、申通、韻達與順豐在凈資產(chǎn)收益率水平上的差異也清晰地體現(xiàn)了加盟制快遞與直營制快遞輕重資產(chǎn)兩種模式的差異。圓通、申通、韻達近三年的凈資產(chǎn)收益率（ROE）要明顯高于實行直營制的順豐，反映了加盟制快遞輕資產(chǎn)運營的特點。
面單+淘汰制度、統(tǒng)一運營系統(tǒng)實現(xiàn)強有力控制
盡管加盟模式下快遞總部與加盟商之間不存在股權關系，但是這并不意味著總部與收派件端加盟商之間只是松散的業(yè)務委托關系。相反，加盟制快遞總部通過面單、嚴格的淘汰制度與強大的IT運營系統(tǒng)這三大支柱對整個網(wǎng)絡實現(xiàn)了強有力的控制，從而能夠在很大程度上保障網(wǎng)絡的高效性和統(tǒng)一性。
面單——“中央銀行”（快遞總部）發(fā)行的“貨幣”
快遞總部對全網(wǎng)實施控制的第一個支柱是面單。面單在快遞業(yè)務流程中所起到的作用并不僅僅局限于記錄發(fā)件人、收件人以及產(chǎn)品重量、價格等相關信息，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的輸入與統(tǒng)一管理。
實際上，快遞面單必須由加盟商統(tǒng)一向總部購買（其它人員不得私自打?。?/span>，單號和條碼也均由總部相關部門統(tǒng)一發(fā)放。這意味著在加盟制快遞的網(wǎng)絡中，面單如同金融體系中的“貨幣”，從快件的承攬、運輸?shù)椒峙啥急仨氁劳忻鎲蝸韺崿F(xiàn)；快遞總部則扮演著“中央銀行”的角色，通過面單發(fā)行的絕對控制，規(guī)制各個加盟商的行為。
嚴格的考核與淘汰制度
快遞總部對全網(wǎng)實施控制的第二個支柱是嚴格的考核與淘汰制度。總部與加盟商的加盟合同一般是一年一簽，簽訂合同后總部會對加盟商的日常運營進行定期考核。
如果加盟商相關考核指標（業(yè)務量、投訴率、遺失率等）達不到總部標準，加盟商會被給予預警，進入觀察名單，并視情節(jié)輕重采取相關措施（包括單獨跟進、培訓、駐點指導等）。
如果連續(xù)多月被預警，整改后也仍然達不到要求的將會被總部淘汰（終止加盟關系或者調整經(jīng)營區(qū)域）。通過嚴格的考核與淘汰制度，總部保證了對加盟商的控制力。所以相比前面幾年，加盟制快遞在響應速度和服務質量上都已經(jīng)有明顯的進步。
強大的IT系統(tǒng)保證實時監(jiān)控與高效管理
快遞總部對全網(wǎng)實施控制的第三個支柱是其強大的IT系統(tǒng)。經(jīng)過多年的發(fā)展和不斷的自我迭代更新，三通一達總部已經(jīng)建立起了一套完善、發(fā)達的IT系統(tǒng)。
通過IT的強大支持，目前快遞總部已經(jīng)實現(xiàn)對加盟商的每個動作（收件、派件、車輛運輸?shù)拳h(huán)節(jié)）的實時監(jiān)控，并且對全網(wǎng)進行統(tǒng)一的調度與高效的管理。
以韻達為例，韻達已形成了以云計算、大數(shù)據(jù)、容災建設、前沿技術攻堅等“IT基礎建設”和面向行業(yè)應用、面向終端體驗、面向戰(zhàn)略落地等“IT應用研發(fā)建設”雙驅動的模式，不斷優(yōu)化IT各職能體系的建設，形成了以“產(chǎn)品、研發(fā)、質控、運維、應用”為核心的創(chuàng)新研發(fā)體系。
圓通也建立起了包括“金剛系統(tǒng)”、“羅漢系統(tǒng)”、“行者系統(tǒng)”、“管理駕駛艙系統(tǒng)”、“GPS車輛監(jiān)控系統(tǒng)”、“GIS輔助分揀系統(tǒng)”等在內的行業(yè)領先互聯(lián)網(wǎng)信息技術平臺，貫穿攬收、中轉、派送、客服等全業(yè)務流程以及財務結算、人力資源等日常管理的各方面，基本實現(xiàn)了對快件流轉全生命周期的信息監(jiān)控、跟蹤及資源調度。
強大的控制力使得三通一達能夠逐步豐富產(chǎn)品結構
對加盟商和網(wǎng)絡強有力的控制，使得三通一達同樣能夠推出一些差異化的產(chǎn)品，提升服務的附加值。
一方面，三通一達陸續(xù)推出了一系列時效性產(chǎn)品，提供包括當日達、次晨達、次日達等時效快遞服務。另一方面，三通一達也在大力拓寬業(yè)務條線，開發(fā)增值服務，例如簽單返回、到付件、代收貨款、企業(yè)項目快遞服務等。
韻達推出的跨境電商服務是一個很有代表性的例子。得益于在保稅區(qū)倉庫資源的布局，韻達的跨境電商服務成為了公司業(yè)務的新亮點。跨境電商服務主要分為跨境電商直郵和跨境電商保稅。
1）跨境電商直郵：客戶在電商網(wǎng)站下單之后，與韻達貨運有合作關系的海外供應商直接發(fā)貨至韻達貨運海外倉庫，通過航運、空運等運輸方式，在海關通關檢查之后，直接進入韻達貨運國內快件庫。進入國內后，后續(xù)的派送流程與境內快遞流程一致。
2）跨境電商的保稅：客戶通過電商網(wǎng)站下單之后，與韻達貨運有合作關系的海外供貨商將貨物發(fā)送至韻達貨運海外倉庫，通過航運手段運送至國內之后，先保存在韻達貨運國內的保稅倉庫，在需要時進行海關通關檢查，進入本地快件庫進行派送服務。
網(wǎng)絡中的每一個參與者均追求自身利益最大化，帶來全網(wǎng)超高效率與超低成本雖然加盟模式下快件的攬收、分撥、轉運及派送環(huán)節(jié)是由不同的主體完成，但表面上“各自為政”的狀態(tài)并沒有影響到整個網(wǎng)絡的效率。
2015年我國快遞最高日處理量突破1.6億件，按市場份額估算，三通一達的最高日處理快件量約8000萬件，平均每家企業(yè)2000萬件，相比之下，美國快遞業(yè)的最高日處理量也僅為8000萬件左右。這說明了加盟模式的全網(wǎng)運作效率是非常強大的，毫不遜色于美國快遞巨頭。
加盟制快遞得以保證全網(wǎng)效率與成本的最優(yōu)配置，根本原因在于網(wǎng)絡中的每一個參與者均追求自身利益最大化。
這其實來源于一條非?；镜慕?jīng)濟學原理。一方面，快遞總部的利益與加盟商的根本利益是相一致的，總部與加盟商追求利潤最大化都需要提高收入、控制成本，加盟商提升業(yè)務量和收入（例如開拓客戶）和控制成本（提高收派環(huán)節(jié)運作效率）的舉措也是有益于總部和整個快遞網(wǎng)絡的，這是“看不見的手”。
另外一方面，快遞總部通過對加盟商強有力的管控調節(jié)了兩者利益有沖突的部分，這是“看得見的手”。
例如加盟商出于自身利益的最大化可能會降低服務質量，而總部通過嚴格的考核和淘汰制度約束了加盟商的行為。因此，基于一致的根本利益和總部的約束，網(wǎng)絡中的不同主體追求自身利益最大化的行為和決策自然而然帶來了全網(wǎng)的超高效率與超低成本。
直營快遞的護城河來自于高服務品質的溢價
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直營快遞的成本無法與互聯(lián)網(wǎng)模式下的加盟快遞相比直營模式下快遞企業(yè)的收入成本結構以及資本特性與互聯(lián)網(wǎng)模式下的加盟快遞有著本質上的差異，根源在于兩者截然不同的運營模式。
在直營模式下，總部控制了全部快遞網(wǎng)絡，包括干支線運輸、中轉場和配送網(wǎng)點，因此全網(wǎng)的資產(chǎn)、人員、收入和成本也全部進入了直營快遞企業(yè)的體系中。
收入成本結構差異顯著
直營模式下，收派件取得的收入、發(fā)生的成本，人員福利、購置設備支出等都納入總部統(tǒng)一結算。順豐與三通一達在收入、成本結構上的差異很好地說明了這一點。在收入端，直營模式的順豐能夠獲得所提供快遞服務的全部收入。
相比之下，三通一達總部的收入來源于向加盟商收取的面單收入、中轉費以及派送費收入，其實質是是快遞總部與加盟商則共同分享向客戶提供快遞服務的全部收入。成本端的情況與收入端類似，對于直營模式，整個快遞網(wǎng)絡的運營成本都要由快遞企業(yè)承擔。
而對于加盟模式，快遞企業(yè)主要承擔干線運輸、信息系統(tǒng)所產(chǎn)生的費用以及相應的外包支出（包括支付給加盟商的費用以及支付給承運商的費用）。
重資產(chǎn)運營對應高資本開支與低ROE
由于整個網(wǎng)絡從總部到末端全部自行建設，直營模式快遞企業(yè)最顯著的特點便是重資產(chǎn)運營，主要反映在巨大的資本開支與偏低的凈資產(chǎn)收益（ROE）兩個方面。
資本性支出方面，為了構建和維護龐大、完善的快遞網(wǎng)絡，直營制快遞在運輸設備、信息系統(tǒng)、倉儲土地和建筑方面有著持續(xù)的高投入。
以順豐為例，公司2013年-2015年資本性支出分別高達23.82億元、56.64億元、54.13億元，占當期營收的比重則達到了8.70%、14.56%和11.25%。中郵速遞（EMS）的數(shù)據(jù)也說明了同樣的情況，公司的資本性支出也一直維持在較高的水平。
美國兩大快遞巨頭FedEx和UPS采用的同樣是直營化重資產(chǎn)模式，因此也形成了巨額的資本性支出。
2015年，F(xiàn)edEx和UPS投入網(wǎng)絡建設、運力和信息技術的資金分別高達23.79億美元和43.47億美元。而且這種規(guī)模的投入并非短期現(xiàn)象，最近十年，F(xiàn)edEx每年的資本開支占收入比重高達8%到9%，UPS稍低一些，但占比也在5%到6%左右。
直營快遞需提供精確時效產(chǎn)品差異化競爭，一般快遞服務較難與加盟制快遞抗衡如果將順豐與三通一達的快遞服務產(chǎn)品進行對比，我們不難發(fā)現(xiàn)，順豐所代表的直營快遞不僅在時效性產(chǎn)品方面要明顯超過三通一達代表的加盟制快遞，也在業(yè)務條線的豐富度上遙遙領先。
順豐的主要業(yè)務包括快遞、倉配、冷運、供應鏈、重貨運輸及金融等業(yè)務板塊，為客戶提供包含物流、金融服務、信息服務在內的一體化解決方案。
對于這一現(xiàn)象，很多人可能僅僅關注到了現(xiàn)象產(chǎn)生的前提條件（必要條件），即采用直營模式的順豐對各業(yè)務環(huán)節(jié)具有絕對控制力，有助于順豐控股內部管理的規(guī)范化，可以有效保障服務質量和客戶體驗。
但是我們認為還存在另外一個非常重要的因素可能為大家所忽視，即直營快遞需提供精確時效產(chǎn)品差異化競爭，這是該現(xiàn)象產(chǎn)生的充分條件。
一方面，不論是直營快遞還是加盟制快遞，因為都能提供普遍性的快遞服務，所以在此類服務商的價格上是直接競爭的。然而，直營快遞因其模式的限制在成本上處于劣勢，因此難以承受普遍性快遞服務愈演愈烈的價格戰(zhàn)，這也決定其必須通過差異化競爭的方式發(fā)揮自身的相對優(yōu)勢。
所以，采用直營模式的順豐選擇了提供服務效率、服務品質要求更高的時效性產(chǎn)品以及豐富的增值服務產(chǎn)品，以實現(xiàn)與加盟制快遞的差異化競爭。
另外一方面，直營模式對應的更高成本需要時效產(chǎn)品與增值服務帶來的服務溢價覆蓋。
根據(jù)速運物流業(yè)務成本以及業(yè)務量計算得出的順豐單均業(yè)務成本高達20元，這一數(shù)字要高于同期的異地快遞平均單價。
盡管順豐單均成本的數(shù)字在一定程度上受到了產(chǎn)品結構差異的影響（順豐提高了很多高價高成本的服務），但這也從側面說明了，僅憑一般性的快遞服務（尤其是電商件），順豐是難以保證合理的利潤率的。
高品質需求市場相對小眾，看點在于大規(guī)模資本開支高峰過去后利潤相對于收入的高彈性發(fā)力高端需求市場無疑是以順豐代表的直營快遞企業(yè)進行差異化競爭的良好策略。
但是不能否認的是，高端快遞市場相對小眾，且受宏觀經(jīng)濟波動的影響較大。高品質快遞的需求主要來自于商務件需求，因此與宏觀經(jīng)濟走勢的關聯(lián)性更強。FedEx能通過空運件業(yè)務快速做大實現(xiàn)彎道超車，也是由于80年代美國經(jīng)濟處于較為景氣的周期，對高端商務快遞需求較為旺盛。
而到了1991年，美國GDP出現(xiàn)負增長的時候，F(xiàn)edEx的營收也扭轉了之前快速增長的趨勢，增速出現(xiàn)了快速下滑。相比之下，普遍性快遞服務因其必需消費的屬性更強，受宏觀經(jīng)濟波動的影響相對較小。
對順豐而言，當前高端快遞市場仍是其主要的需求來源，時效性產(chǎn)品（包括順豐即日、順豐次晨）仍是其收入的主要來源，2015年業(yè)務量占比和收入占比分別高達75.6%和72.0%，而電商件占比則非常小。
隨著我國宏觀經(jīng)濟進入新常態(tài)，過去三十年年均GDP增速超過8%的高增長時代將一去不復返，這意味著以商務件為主的高端快遞市場的增長有可能受到影響。
但是，順豐快遞的優(yōu)勢是品牌溢價，使得其在商務高端細分市場幾乎沒有競爭對手，因此，在其大規(guī)模資本開支高峰過去后，只要收入略有增長，利潤的彈性都會非常大。
還是以FedEx為例，其在資本開支高峰期結束后，利潤顯現(xiàn)出了相對于收入的明顯彈性。FedEx資本開支的高峰期是在80年代-90年代，公司資本開支持續(xù)十余年超過當期營收的10%，個別年份甚至超過了15%，并且也遠高于同期的凈利潤。但是FedEx在資本開支高峰期結束后（2000年左右），資本開支占營收比重下降到10%以下。
與此同時，伴隨著FedEx營收的持續(xù)增長，凈利潤的增速也遠遠超過收入的增速。這一現(xiàn)象說明了在直營模式下，度過資本開支高峰期的直營快遞企業(yè)其實也會受益于重資產(chǎn)、高固定成本的財務特性，在收入向上周期中，其盈利增速將非常靚麗。
作者 | 王品輝、龔里、張曉云、王春環(huán)、吉理
來源 | 興業(yè)交運
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