一、領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)的定義
1.領(lǐng)導(dǎo)者（leader）是指能夠影響他人并擁有管理職權(quán)的人。
2.領(lǐng)導(dǎo)（leadership）是指影響團(tuán)隊來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，是領(lǐng)導(dǎo)者所做的事情。
二、早期的領(lǐng)導(dǎo)理論
早期研究者嘗試界定領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，但是并不成功。后續(xù)的研究將特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系起來，提出與有效領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的八項特質(zhì)包括：驅(qū)動力、領(lǐng)導(dǎo)欲、誠實(shí)與正值、自信、智慧、與工作相關(guān)的知識、外向性、自我內(nèi)疚傾向。
研究者們希望與特質(zhì)理論相比，行為理論（behavioral theories）可以提供更多有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)的明確答案。
1.艾奧瓦大學(xué)的研究 考察了三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：
獨(dú)裁型風(fēng)格（autocratic style）是指規(guī)定具體的工作方法、單方面制定決策、限制員工參與的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
民主型風(fēng)格（democratic style）是指讓員工參與決策制定、向員工授權(quán)，并且把反饋?zhàn)鳛榻虒?dǎo)員工的機(jī)會的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
放任型風(fēng)格（laissez-faire style）是指讓團(tuán)隊做決策，用任何合適的方法完成任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。研究發(fā)現(xiàn)當(dāng)涉及員工滿意度的衡量時，民主型領(lǐng)導(dǎo)比專制型領(lǐng)導(dǎo)更讓團(tuán)隊成員更滿意。
2.俄亥俄州立大學(xué) 界定了領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩大重要維度。
定規(guī)維度（initiating structure）是指領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而對自己以及團(tuán)隊成員的角色進(jìn)行界定的程度，包括努力組織工作、工作關(guān)系以及目標(biāo)的行為。
關(guān)懷緯度（consideration）是指領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊成員建立工作關(guān)系并相信和尊重成員想法和感受的程度。
研究發(fā)現(xiàn)，高-高型領(lǐng)導(dǎo)者（high-high leader）有時會實(shí)現(xiàn)高的團(tuán)隊任務(wù)績效和高的團(tuán)隊成員滿意度，但也并非總是如此。
3.密歇根大學(xué)的研究 設(shè)定了領(lǐng)導(dǎo)行為的兩大緯度
員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者被描述為強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系。
生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)注工作的任務(wù)層面。研究總結(jié)認(rèn)為，員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得高的團(tuán)隊生產(chǎn)率和高的團(tuán)隊成員滿意度。
4.管理方格（managerial grid）運(yùn)用行為維度'關(guān)心員工'（縱坐標(biāo)）和'關(guān)心生產(chǎn)'（橫坐標(biāo)），并利用1—9的量來評估領(lǐng)導(dǎo)者作出行這些行為的程度。
貧乏型管理（1,1）即低度關(guān)心生產(chǎn)，低度關(guān)心員工。
任務(wù)型管理（9,1）即高度關(guān)心生產(chǎn)，低度關(guān)心員工。
中庸型管理（5,5）即中度關(guān)心生產(chǎn)，中度關(guān)心員工。
鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1,9）即低度關(guān)心生產(chǎn)，高度關(guān)心員工。
團(tuán)隊型管理（9,9）即高度關(guān)心生產(chǎn)，高度關(guān)心員工。雖然管理方格理論認(rèn)為同時高度關(guān)心生產(chǎn)和員工的領(lǐng)導(dǎo)者是最好的，但并沒有實(shí)質(zhì)的證據(jù)支持。
正如領(lǐng)導(dǎo)行為的研究所呈現(xiàn)的，領(lǐng)導(dǎo)者的行為具有雙重本質(zhì)專注任務(wù)和專注人。
三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論
1.費(fèi)德勒權(quán)變模型（Fiddler contingency model）認(rèn)為，有效的團(tuán)隊績效關(guān)鍵在于
（1）界定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和不同的情境種類
（2）識別出領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和情境的匹配組合。
通過最難共事者問卷（least-preferred coworkers(LPC) questionnaire）來衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格—任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)還是關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。
通過LPC問卷確定個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之后，費(fèi)德勒提出了三大權(quán)變維度，用以界定領(lǐng)導(dǎo)者效力的關(guān)鍵情境因素。
領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系（leader - member relarions ）:員工對其領(lǐng)導(dǎo)者的信心，信任和尊重程度，用好或差衡量。
任務(wù)結(jié)構(gòu)（task structure）:工作任務(wù)正式化和結(jié)構(gòu)化的程度，用高或低來衡量。
職位權(quán)力（position power）:領(lǐng)導(dǎo)者對某些工作活動的影響力程度，例如雇傭、解聘、懲處、晉升、加薪、用強(qiáng)或弱來衡量。
費(fèi)德勒提出一個領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格是固定不變的，僅有兩個途徑可以提升領(lǐng)導(dǎo)效率。第一，找到一個能與情境更好地匹配的新領(lǐng)導(dǎo)者。第二，就是改變情境使之與領(lǐng)導(dǎo)者匹配。任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利和非常不利的情境中表現(xiàn)較好，關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)在適度有利的情境中表現(xiàn)較好。
2.赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論
情境領(lǐng)導(dǎo)理論（situational leadership theory，SLT）是聚焦于下屬的成熟度的權(quán)變理論。 四種特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：
告知型（高任務(wù)水平-低關(guān)系水平）；
推銷型（高任務(wù)水平-高關(guān)系水平）；
參與型（低任務(wù)水平-高關(guān)系水平）；
授權(quán)型（低任務(wù)水平-低關(guān)系水平）。
四個成熟度水平：
R1—無能力且不愿意完成任務(wù)（采用告知型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，給出清晰具體的指示）。
R2—與能力但愿意（采用推銷型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，展現(xiàn)高的任務(wù)導(dǎo)向來填補(bǔ)下屬能力的缺乏，展現(xiàn)高的關(guān)系導(dǎo)向讓下屬理解領(lǐng)導(dǎo)者的想法）。
R3—有能力但不愿意（采用參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來獲得下屬的支持）。
R4—既有能力又愿意（采用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）。
3.羅伯特·豪斯的路徑-目標(biāo)模型（path-goal theory）認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是協(xié)助下屬實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，并提供所需的指導(dǎo)和支持確保他們的目標(biāo)與團(tuán)隊或組合目標(biāo)相契合。
四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指揮型領(lǐng)導(dǎo)、支持型領(lǐng)導(dǎo)、參與型領(lǐng)導(dǎo)、成就型領(lǐng)導(dǎo)。
該理論還提出了領(lǐng)導(dǎo)行為-績效關(guān)系的兩個情境或權(quán)變的調(diào)節(jié)變量：環(huán)境的權(quán)變因素和下屬的權(quán)變因素。路徑-目標(biāo)模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在員工需要時提供指導(dǎo)和支持，即確定路徑以便讓下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
四、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)觀
1.領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論（leader - member exchange theory，LMX）認(rèn)真領(lǐng)導(dǎo)者會區(qū)分圈內(nèi)人和圈外人，那些在小圈子里的員工會有更高的績效排名、較低的離職率和更高的工作滿意度。
2.變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)
交易型領(lǐng)導(dǎo)（transnational leaders）:領(lǐng)導(dǎo)者基本上是通過社會交換（或交易）來實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的，交易型領(lǐng)導(dǎo)者通過用獎賞交換員工的產(chǎn)能來引導(dǎo)和激勵下屬便既定目標(biāo)努力。
變革型領(lǐng)導(dǎo)（transformation leaders）—則采用激勵和鼓舞（變革）的方式使下屬出色的完成任務(wù)。
3.魅力型領(lǐng)導(dǎo)與愿景型領(lǐng)導(dǎo)
魅力型領(lǐng)導(dǎo)（charismatic leader）就是熱情、自信、其人格魅力和行動能夠影響人們以某些特定方式行事的領(lǐng)導(dǎo)者。
愿景型領(lǐng)導(dǎo)（visionary leadership）能創(chuàng)造并清晰描繪一個可行、可信、吸引人、能改善當(dāng)前狀況的未來愿景。
4.團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)
需要處理兩類優(yōu)先事宜：管理團(tuán)隊的外部邊界和推動團(tuán)隊的工作流程。這些優(yōu)先事宜形成了四類領(lǐng)導(dǎo)角色：對外聯(lián)絡(luò)官、困難處理者、沖突管理者和教練
五、當(dāng)代影響領(lǐng)導(dǎo)的一些問題
1.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的五大來源是法定權(quán)力（職權(quán)或職位）、強(qiáng)制權(quán)力（懲罰或控制）、獎賞權(quán)力（給予正面獎賞）、專家權(quán)力（專業(yè)技術(shù)、特殊技能或知識）和參照權(quán)力（令人羨慕的資源或個人特質(zhì)）。
2.如今領(lǐng)導(dǎo)面臨著管理權(quán)力、建立信任、給員工授權(quán)、跨文化領(lǐng)導(dǎo)以及成為有效領(lǐng)導(dǎo)者等挑戰(zhàn)。
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