作者 | 張濤
在“建班子”的時候有3 個難題：第一個難題是，當(dāng)某個班子成員不合格的時候，該怎么調(diào)整？第二個難題是，當(dāng)進(jìn)行重要決策時，班子里有不同意見，該怎么辦？第三個難題是，班子成員的整體素質(zhì)該怎么提高？
難題1某個班子成員不合格時，該怎么調(diào)整
相信這是很多企業(yè)家都非常頭痛的問題。這個問題有以下兩種典型情況。
一種是原有班子成員不合格時該怎么處理。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展、規(guī)模不斷擴(kuò)大，在原有的班子中有個別成員無論是自身素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)，還是個人能力都難以跟上企業(yè)的發(fā)展，這時如何處理這些不合格的班子成員就成為一把手眼中非常棘手的問題：這些人曾經(jīng)在公司發(fā)展的早期階段為公司的發(fā)展做出過貢獻(xiàn)，于情于理都難以下手；但這些成員的存在又已經(jīng)妨礙了公司業(yè)務(wù)的快速增長，如果不予以替換，不僅原有業(yè)務(wù)會受影響，新鮮血液也難以充實(shí)到高級管理團(tuán)隊(duì)中。
另一種情況則多出現(xiàn)在企業(yè)上規(guī)模的階段，對企業(yè)的綜合運(yùn)營水平提出了更高要求。這時，不少企業(yè)花重金，通過獵頭、推薦等方式，引入了一些重要管理成員。但在反復(fù)磨合之后發(fā)現(xiàn)，這些“空降兵”名不符實(shí)，難以達(dá)到企業(yè)的要求?？伞罢埳袢菀姿蜕耠y”，很多時候，特別是對于核心管理層，一把手很難毫無忌憚地進(jìn)行處理。除了高層人事更迭會對業(yè)務(wù)造成沖擊外，一旦處理不好，還會在行業(yè)里留下一個不能容納能人的壞名聲。
柳傳志認(rèn)為，處理這些問題有三個關(guān)鍵點(diǎn)。
首先，當(dāng)一把手搭建企業(yè)班子的時候，對進(jìn)入班子成員的素質(zhì)要求，排在第一位的不應(yīng)是以 “才”，而應(yīng)是以“德”為主。柳傳志反復(fù)強(qiáng)調(diào)，這點(diǎn)非常重要。所謂“德”，是領(lǐng)導(dǎo)者能否將企業(yè)的利益放在第一位。按照“三心”的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)入班子的管理者要有事業(yè)心，也就是必須將企業(yè)的利益放在個人利益之上，甚至“把命賣給公司”。這一點(diǎn)之所以特別重要，是因?yàn)槿绻芾碚撸貏e到了核心領(lǐng)導(dǎo)層的管理者，不能把“德”放在第一位，很多事就較難處理。
企業(yè)的發(fā)展由小到大，班子本身的調(diào)整是必然的。如果一個管理者在“德”的方面不過關(guān)，被提拔進(jìn)核心管理層后，不是以企業(yè)大局、企業(yè)利益為重，而是不擇手段地為自身謀取利益，就會非常麻煩。這種管理者往往為了使自身利益最大化而拉幫結(jié)派，將企業(yè)上下弄得烏煙瘴氣。班子里最要命的就是存在宗派，一旦出現(xiàn)宗派，所有班子成員就不可能做到把話放在桌面上明說，而會在背后搞小動作，這樣的班子根本就無法正常工作。
假如在當(dāng)初“建班子”時優(yōu)先考慮了成員“ 德”的要求，當(dāng)這名成員的素質(zhì)已經(jīng)不適合企業(yè)規(guī)模，或者新進(jìn)入的成員無法滿足公司發(fā)展需求時，一把手要明確跟這名成員講清楚，調(diào)整他是為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益。如果是一位德行過關(guān)的成員，應(yīng)該能理解這些人事調(diào)整的初衷，相關(guān)問題就好處理；而若德行不過關(guān)，問題就會變得非常棘手。因此，在選拔班子成員時，能夠做到德才兼?zhèn)渥詈?，?shí)在不能兼得的時候，應(yīng)該將“德”放在第一位。
其次，在調(diào)整班子成員的時候，一把手要有公心，要坦誠，注意公開透明，能夠把話放在桌面上說，同時也要講方法。在經(jīng)歷過一些考驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)某些班子成員確實(shí)不合格從而需要調(diào)整的時候，一把手一定要當(dāng)面明確告訴他：之所以調(diào)整他，是因?yàn)樗哪芰蛘咂渌承┓矫娲_實(shí)不夠格，在管理方面有哪些問題。當(dāng)一把手已經(jīng)下了決心調(diào)整一個班子成員時，可以很策略地分幾次來“當(dāng)面說”。
第一次，當(dāng)這個不合格的班子成員在不恰當(dāng)?shù)靥幚砟臣虑闀r，第一把手要對他當(dāng)面說清楚，這件事情到底處理得有什么問題。這個問題提出以后，所有班子成員都可以討論這種做法合適與否。這名班子成員在明確了自己的錯誤后，接下來必須按照達(dá)成的共識去改正或執(zhí)行。
當(dāng)這個班子成員第二次還是做得不好時，一把手可以連續(xù)幾次在班子成員都在的場合公開這個問題，甚至可以當(dāng)眾批評，并對這名待調(diào)整的班子成員明確態(tài)度：一段時間以后要調(diào)整他，也可以同時指出他在管理能力方面的幾個主要問題是什么，并要求他必須調(diào)整和提升。
在有了前面連續(xù)幾次的鋪墊后，如果該班子成員做了調(diào)整但還是改不了（要能改也就不會存在調(diào)整班子的問題了），第三次明時確對這名班子成員進(jìn)行調(diào)整就順理成章了。依據(jù)這樣的做法，班子的調(diào)整對公司上下的影響和波動就會比較小，這個問題就能合理解決。
可如果班子的一把手一直對這個問題加以掩飾，而不是將問題擺在桌面上和這名班子成員直接面談，班子的調(diào)整就會非常困難。因?yàn)楹滢o會導(dǎo)致被調(diào)整者難以認(rèn)清自己該承擔(dān)的責(zé)任，而壓根就不去談待調(diào)整班子成員存在的問題則更難服人——很多不稱職者之所以不稱職，正是因?yàn)椴荒芮逍训卣J(rèn)識到自身存在的問題。
含糊其辭或者不解釋人事、崗位調(diào)整的原因，也難以給其他管理者及員工一個交代。如果一把手不能明辨是非，對企業(yè)的管理文化的損傷就會非常大。而借助人事調(diào)整的機(jī)遇申明公司的態(tài)度，往往是企業(yè)文化建設(shè)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)很好的方式與途徑。正如柳傳志所講，“話能不能放在桌面上說，是一個班子團(tuán)結(jié)和保持正氣的關(guān)鍵。第一把手若真的把企業(yè)利益放在第一位了，就沒有什么話不能公開說的”。
再次，對于班子成員的調(diào)整，要有“降落傘機(jī)制”，也就是要有以經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償和工作安置為核心的補(bǔ)償機(jī)制，以使得被調(diào)整的管理者能平穩(wěn)過渡到新的工作崗位中。為什么要有“降落傘機(jī)制”？因?yàn)槠髽I(yè)在吸收一名管理者進(jìn)入班子的時候，就會要求他有事業(yè)心。企業(yè)要求一個員工有事業(yè)心，也就是要求這名員工將自己的利益和未來的職業(yè)生涯交給企業(yè)，企業(yè)的股東、一把手就要對這樣的員工負(fù)責(zé)到底。
20 世紀(jì)80 年代，日本正處于最旺盛發(fā)展時期，經(jīng)濟(jì)狀況一直向上，日本人這時提出的管理理念，就是要求員工將企業(yè)當(dāng)成家，講究“終身雇傭制”。因此，員工對企業(yè)的忠誠度非常高，工作時的精神狀態(tài)也特別好。但到了20 世紀(jì)90年代，日本的經(jīng)濟(jì)一路下滑，有些企業(yè)不可避免地要裁員，這時就出現(xiàn)了很大的問題。因?yàn)楫?dāng)初企業(yè)承諾的終身雇傭在10 多年的發(fā)展之后無法兌現(xiàn)。這就是過度承諾，最終導(dǎo)致企業(yè)股東在兌現(xiàn)對員工承諾的時候遇到了問題。
其實(shí)對于企業(yè)而言，往往是“鐵打的營盤流水的兵”，為什么會有這樣的現(xiàn)象存在呢？因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的根本要求，歸根到底還是要對股東利益負(fù)責(zé)。企業(yè)必須善待客戶、善待員工，因?yàn)闆]有客戶和員工就沒有企業(yè)的未來。但當(dāng)企業(yè)最高管理者必須平衡員工、客戶和股東之間關(guān)系的時候，往往首先應(yīng)該保障的還是股東利益。好的員工也可以持有股份成為股東，但是股東的利益還是要有優(yōu)先于員工利益進(jìn)行滿足。因?yàn)闆]有股東，企業(yè)就不會存在?！捌ぶ淮妫珜⒀筛健?，連企業(yè)都不存在了，也就談不上什么員工利益了。
所以，股東、一把手不能夠隨便就要求員工擁有事業(yè)心。一旦要求一名員工擁有事業(yè)心，比如要求必須擁有事業(yè)心才能進(jìn)入核心領(lǐng)導(dǎo)層，那么股東和一把手就要確保有一定的機(jī)制來保障班子成員的利益。
當(dāng)某天企業(yè)管理層要請一名班子成員離開的時候，必須對他負(fù)責(zé)任，要考慮到他在公司歷史上的貢獻(xiàn)，也就是要給一個“降落傘”。這一點(diǎn)必須提前設(shè)置，以便最終妥善完成調(diào)整任務(wù)。換言之，一名管理者既然能進(jìn)入核心管理層，股東和一把手一定不能不考慮他的未來，否則會出很多問題。一旦出現(xiàn)問題降落傘機(jī)制就很重要，無論在經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償上還是崗位安排上，都要合理規(guī)劃。
柳傳志認(rèn)為，在聯(lián)想30 年的發(fā)展歷程中，核心班子不停在調(diào)整，發(fā)生了很多輪換，但幾乎沒有發(fā)生大的問題，主要也是因?yàn)橛幸徽纵^為完善的調(diào)整機(jī)制。
難題2班子內(nèi)有不同意見時，該如何決策
班子的一個重要作用，是就企業(yè)中的重要問題進(jìn)行研討和決策。既然提倡班子成員把話都擺到桌面上談，能夠就一些重要問題開誠布公地表達(dá)意見，那么觀點(diǎn)的沖突和意見的不統(tǒng)一是經(jīng)常存在的現(xiàn)象。當(dāng)班子成員意見不統(tǒng)一，尤其是正方和反方的比例接近時，如何形成統(tǒng)一的意見就成為一個經(jīng)常遇到但較難處理的問題了。比如說，對于一個問題，班子里7 個人中4 個人有一致的意見，而另外3 個人持有不同的意見。這時，如果只憑借一把手的意見來強(qiáng)行統(tǒng)一，倒是能提高決策效率，但久而久之，班子集體決策的作用和暢所欲言的民主氛圍就會有喪失。
有的管理者認(rèn)為，當(dāng)出現(xiàn)這種情況時，可以靠投票來解決。但在企業(yè)運(yùn)行實(shí)踐中，一些問題，特別是關(guān)鍵問題，其實(shí)是不能靠投票來解決的。由于每個班子成員肩負(fù)的職責(zé)不同、分工不同，對企業(yè)實(shí)踐中的很多問題掌握的信息不同，加上每個人的專業(yè)能力也不同，在這樣的背景下，僅僅依靠投票不能真正解決企業(yè)的實(shí)際問題。但是，在對問題進(jìn)行充分的分析和論證之后，特別是針對一些涉及企業(yè)運(yùn)營的具體策略，班子成員是可以進(jìn)行匯總判斷的。柳傳志在談到班子統(tǒng)一意見時，特別指出了一個方法：把話從根上說起。
什么叫“把話從根上說起”？就是從內(nèi)在邏輯上對所有待決策的選擇項(xiàng)進(jìn)行梳理，而梳理的原則是以企業(yè)的根本利益為重。因?yàn)榘ㄋ械陌嘧映蓡T在內(nèi)，大家的利益歸根到底都是與企業(yè)的利益一致的。分析梳理工作可以從企業(yè)要做的項(xiàng)目、要采取的措施以及企業(yè)根本利益這一基點(diǎn)出發(fā)，一點(diǎn)點(diǎn)地向下分析，當(dāng)用這樣的方法進(jìn)行梳理的時候，問題就好解決了。
柳傳志強(qiáng)調(diào)，當(dāng)遇到一些重大問題的決策而班子成員意見又不統(tǒng)一時，尤其要注意方法。比如，一把手可以事先在私底下找其他班子成員一個一個地談話，不要談具體待決策的事情，而是談有關(guān)此事的最高原則。比如制定工資的問題，要先談制定工資是為了什么，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業(yè)更好地發(fā)展？到底哪個為先，哪個為后？當(dāng)就大原則統(tǒng)一了認(rèn)識以后，再一步步去確定細(xì)分的小原則。原則問題談清楚之后，再談具體問題就好解決了。
柳傳志特別提到：當(dāng)和下屬意見不一致時，一把手運(yùn)用權(quán)力要謹(jǐn)慎，要有自我約束的意識。例如，當(dāng)在一個比較糾結(jié)的問題上，一把手沒有正確決策的把握而員工卻振振有詞時，就暫時按照員工的意見處理，但對事情處理的過程及結(jié)果要及時進(jìn)行總結(jié)。事情做好了，要總結(jié)一把手當(dāng)時到底是怎么想的，員工則應(yīng)該受到表揚(yáng)；如果員工做得不好，也要總結(jié)，為什么沒做好。
柳傳志強(qiáng)調(diào)，如果一把手已經(jīng)想清楚了待解決的事情，也確認(rèn)自己的意見是正確的，那就下決心去做，不必過多地討論。當(dāng)然，前提是一把手要有公心，出于公心來做這個決策。
如此這般，當(dāng)連續(xù)幾次事都做正確后，員工和管理層就容易同意一把手的意見。柳傳志坦言，聯(lián)想也有投票表決的制度，但還沒用過，因?yàn)榻^大部分事情都是依照上面這些原則解決的。
難題3如何提高班子的集體素質(zhì)
特別是對于一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，由于企業(yè)初創(chuàng)時資源有限，班子成員的素質(zhì)良莠不齊在所難免。對于這個問題，柳傳志的意見是：當(dāng)班子成員的素質(zhì)比較低或者能力不是很強(qiáng)的時候，在企業(yè)規(guī)模比較小的情況下，第一把手要注意先集中后民主。也就是一把手定好規(guī)則，并帶領(lǐng)全體員工來執(zhí)行落實(shí)。柳傳志指出，企業(yè)一把手的工作方式一般有3 種：指令性方式、指導(dǎo)性方式、參與性方式。
指令性方式就是一把手是怎么決策的，其他班子成員和員工團(tuán)隊(duì)就怎么執(zhí)行，不必問領(lǐng)導(dǎo)者決策的原因；
指導(dǎo)性方式則是和班子成員在一起討論，但是由一把手來定方向、提計(jì)劃，其他班子成員參與決策，在這種工作方式下，班子成員可以也應(yīng)該積極參與意見；
參與性方式就是其他班子成員來提方向、計(jì)劃和建議，一把手則負(fù)責(zé)給出參考性意見，最終以班子的統(tǒng)一意見為主。
在企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同規(guī)模，這3 種方式會分階段逐步過渡以發(fā)揮不同作用。
在企業(yè)發(fā)展早期，可以采用指令性的方式工作，也就是一把手說了算。這時，一把手應(yīng)該比其他班子成員想得多，一把手也要拿出主要的精力和權(quán)力來兌現(xiàn)自己的要求，使用手中的權(quán)力推行自己的意見。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，情況發(fā)生變化時，由于班子的成員也成熟起來，取得了員工的信任，這時就可以逐漸替換原有的素質(zhì)不夠的班子成員，一步一步實(shí)現(xiàn)由班子指揮。這時，一把手可以將指令性方式變成指導(dǎo)性方式。
如果再進(jìn)一步發(fā)展，到了像聯(lián)想今天這樣的企業(yè)規(guī)模，就是參與型的領(lǐng)導(dǎo)方式占據(jù)主流了。班子將待解決的事情談清楚，大概方向是什么，一把手會積極參與研討，但最終會以大家的意見為主。
柳傳志在談到班子決策模式時，經(jīng)常會有一個制片人和導(dǎo)演的比喻：現(xiàn)在的自己好像是個制片人，年輕同志是電影導(dǎo)演，片子怎么拍，以導(dǎo)演的意思為主，制片人只給一個大方向。依照這樣的方法，一個企業(yè)班子成員的層次、素質(zhì)就會越來越高，也會使年輕人一層層地涌現(xiàn)出來并充實(shí)到最高管理層。i
（本文摘自《柳問》一書）
【來源】《管理學(xué)家》雜志2015年02月刊
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