PACE（Product And Cycle-time Excellence）即產(chǎn)品及周期優(yōu)化法，中文譯作“培思”，是美國PRTM公司在上世紀(jì)80年代中后期提出的一種產(chǎn)品開發(fā)流程，隨后IBM基于PACE提出并發(fā)展形成的IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）在歐美廣泛應(yīng)用，以華為為代表的國內(nèi)企業(yè)也從90年代末開始引進IPD。先看了培思方面的資料，然后了解了IPD方法論，回過頭來再讀這本《培思的力量》也是頗有感觸，本文就結(jié)合PACE以及IPD談?wù)剬Ξa(chǎn)品開發(fā)管理的一些理解和思考。
PACE實際體現(xiàn)的就是一種“流程”思想，是一種關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)的流程框架，關(guān)注的是面向市場的產(chǎn)品管理而不是技術(shù)管理，當(dāng)然產(chǎn)品管理和技術(shù)管理是需要整合的，將市場機遇和技術(shù)等融入某一個流程，其結(jié)果就是產(chǎn)品。而這個流程是可以被定義、構(gòu)架及管理的，PACE就是提供了一套被作者們認(rèn)為是合理、高效的標(biāo)準(zhǔn)或體系，與CMMI面向“正確的做事情”角度相比，PACE更多的是幫追我們及時響應(yīng)市場需要，做更多“正確的事”。PACE從以下7個方面對產(chǎn)品開發(fā)流程進行了闡述：
產(chǎn)品開發(fā)是由決策流程來推動的，這一流程決定要開始什么產(chǎn)品及產(chǎn)品開發(fā)資源的分配，而正確高效的決策就來自階段評審。PACE認(rèn)為無法正確作出決策很多時候并不是做決策的人（通常是公司高層）不行，而在于決策流程本身。要做到高效決策，PACE提到要做到兩點：首先需要建立產(chǎn)品審批委員會（PAC）。產(chǎn)品審批委員會由為數(shù)不多的公司高層組成，有權(quán)力提出、取消或重新確定項目優(yōu)先級并分配開發(fā)資源，而判斷的方向來源是市場；其次確立階段評審流程。PACE中的階段評審分為5個階段，分別是零階段（概念階段）、1~4階段（計劃、開發(fā)、測試、推出產(chǎn)品階段），每個階段通過評審決定該產(chǎn)品開發(fā)是否要改變路線、放棄還是繼續(xù)執(zhí)行。通過決策流程形成的是一個漏斗機制，確?！白銮覂H做正確的事“。
在IPD中我們也有類似PAC的組織結(jié)構(gòu)，稱之為IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成組合管理團隊）。IPD中我們也把整個產(chǎn)品開發(fā)流程分成若干階段，劃分方式雖與PACE略有不同但意義是一致的。IPD中產(chǎn)品開發(fā)分成概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布和生命周期6個階段，把PACE中的推出產(chǎn)品階段從產(chǎn)品運營角度再做了拆分。而且并不是每個階段都需要評審，評審只在概念、計劃、驗證和生命周期這四個階段進行，評審使用DCP（Decision Check Point，業(yè)務(wù)決策點）這個概念與技術(shù)管理中的TR（Technical Review，技術(shù)評審）以示區(qū)別。
日常研發(fā)過程中，如何有效決策確實也是一個關(guān)系產(chǎn)品成敗的重要因素，很多時候決策也是公司高層幾個拍拍腦袋就定了下來，缺少的恰恰是PACE和IPD中提到的階段評審和決策流程。有些產(chǎn)品從一開始就沒有進行概念階段的規(guī)劃就直接進入計劃階段，計劃也是很武斷的理想過程，隨著后續(xù)開發(fā)過程的進行，再回過頭來考慮產(chǎn)品的定位和市場價值的場景也時有發(fā)生，這些場景中的一部分確實是可以通過評審和決策流程來改進或避免的。另一方面，對于任何流程，根據(jù)不同的公司情況和產(chǎn)品特點，對流程做裁剪個人認(rèn)為是最重要的。產(chǎn)品研發(fā)階段的劃分和評審數(shù)量和時機的把握上我們可以靈活應(yīng)用PACE中的思想，例如，如果產(chǎn)品本身不大，那概念和計劃階段可以合并到一個階段，這樣概念和計劃評審就合并為一次評審。對于流程而言，流程的實施成本也需得到合理控制。雖然產(chǎn)品戰(zhàn)略更多是組織級別的主題，但PACE認(rèn)為產(chǎn)品戰(zhàn)略也是一個流程，它把產(chǎn)品戰(zhàn)略分成如下四個層次：產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略、產(chǎn)品線戰(zhàn)略和具體某一個新產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品戰(zhàn)略的運作方向是從上到下，從一般到具體。這些概念在這本書中描述的相對比較抽象，我們還是看看IPD中的做法。
IPD中提到的產(chǎn)品戰(zhàn)略和規(guī)劃分層和PACE是完全一致的，但做了進一步細分，即回答了這些層次從何而來的問題，上文提到的IPMT管理整個產(chǎn)品戰(zhàn)略流程。
首先，產(chǎn)品平臺是整個系列產(chǎn)品所采用的共同要素的集合，包括共用的系統(tǒng)架構(gòu)、子系統(tǒng)、模塊/組件、關(guān)鍵技術(shù)等，產(chǎn)品平臺在產(chǎn)品樹中的位置如下（摘自漢捷培訓(xùn)資料）：
產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略通常需要考慮的是現(xiàn)有平臺、現(xiàn)有平臺的衍生平臺以及新平臺之間的關(guān)系和決策。其次，產(chǎn)品線規(guī)劃從何而來?IPD認(rèn)為產(chǎn)品線規(guī)劃應(yīng)該是市場管理的輸出，所以在IPD添加了一個全新的主流程即市場管理流程，該流程通過市場細分、組合分析等手段在產(chǎn)品平臺的基礎(chǔ)上確立產(chǎn)品線規(guī)劃。為了有效進行市場管理流程，IPD中引入PMT（Portfolio Management Team，組合管理團隊）負責(zé)該流程中的決策。市場管理和產(chǎn)品快速推向市場的思想在PACE中也有所體現(xiàn)，但IPD把它上升到一個主流程的地位，是對產(chǎn)品是否能應(yīng)對快速的市場變化而做出的增強。相較PACE，IPD更加認(rèn)為產(chǎn)品研發(fā)是一項投資行為，更需要基于市場進行創(chuàng)新。
通常的軟件研發(fā)，產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景以及市場管理流程通常不是研發(fā)團隊主要關(guān)心的問題，所以這一部分內(nèi)容理解起來確實比較有難度。但從分層的角度講，就像軟件開發(fā)過程的分層架構(gòu)一下，也是基于業(yè)務(wù)模型由一般到具體的開發(fā)過程。尤其產(chǎn)品戰(zhàn)略流程中的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略基于技術(shù)平臺，是組織層面需要不斷建設(shè)和完善的基礎(chǔ)。個人認(rèn)為產(chǎn)品戰(zhàn)略流程的推行首先需要比較大型的有底蘊的團隊基礎(chǔ)，小型團隊和產(chǎn)品可能做不到也沒有必要做到書中提到的分層結(jié)構(gòu)；另一方面，很多時候并沒有進行市場分析，也沒有建設(shè)基礎(chǔ)的技術(shù)平臺就進入到了具體產(chǎn)品的開發(fā)階段，確實也是產(chǎn)品最后面向市場表現(xiàn)不佳的一個原因。尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，閉門造車或者說模仿成功產(chǎn)品的場景很多，如何從流程角度管理產(chǎn)品的戰(zhàn)略是需要我們不斷實踐和提升的。核心小組法關(guān)注的是項目組織結(jié)構(gòu)，即執(zhí)行流程的團隊和人。核心小組通過有效的溝通、協(xié)調(diào)和決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。為了達到這一目的，PACE認(rèn)為要把產(chǎn)品開發(fā)過程中傳統(tǒng)的職能部門之間的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系轉(zhuǎn)換為一個核心小組，該核心小組成員來自市場、質(zhì)量、軟件、客服等各個職能組織并由核心小組組長帶領(lǐng)，核心小組協(xié)調(diào)人作為流程工程師則關(guān)注流程改進。通過這一轉(zhuǎn)變，核心小組負責(zé)產(chǎn)品成功，而傳統(tǒng)的職能經(jīng)理則負責(zé)組織內(nèi)技術(shù)水平的提升和團隊建設(shè)。
IPD參考了PACE的核心小組法并把它進行擴展，IPD整體框架分為4大主流程，分別為產(chǎn)品戰(zhàn)略流程、市場管理流程、產(chǎn)品研發(fā)流程和技術(shù)平臺研發(fā)流程，每個主流程都有獨立的小組負責(zé)流程的運作。除了上文提到的IMPT負責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略流程、PMT負責(zé)市場管理流程之外，還有PDT（Product Development Team，產(chǎn)品研發(fā)團隊）負責(zé)產(chǎn)品研發(fā)流程以及TDT（Technology DevelopmentTeam，技術(shù)平臺研發(fā)團隊）負責(zé)技術(shù)或平臺研發(fā)流程。其中PDT是PACE核心小組法在IPD中的最好體現(xiàn)，PDT由各個職能組織的代表組成，組員完全代表相應(yīng)的職能組織，執(zhí)行由IMPT通過階段評審和決策形成的計劃書并對產(chǎn)品的最終上市負責(zé)，而PDT內(nèi)部也通過技術(shù)評審和決策進行詳細的計劃和承偌管理。IPD崇尚“強矩陣“的組織結(jié)構(gòu)形式思想并通過PDT把這一思想發(fā)揮到極致。
日常研發(fā)過程中，有些組織會形成以職能部門為單位的組織結(jié)構(gòu)，典型的如技術(shù)部、項目部、產(chǎn)品部、品質(zhì)保證部等；而有些組織則根據(jù)產(chǎn)品線形成產(chǎn)品事業(yè)部，該事業(yè)部中包括技術(shù)、項目、產(chǎn)品等各個小組。從形式講，后者比較符合PACE的核心小組法，但具體操作過程中還要從型似轉(zhuǎn)變?yōu)樯袼?。通過建立以產(chǎn)品線為單位的組織結(jié)構(gòu)，并在該組織中按職能區(qū)分各個小組，然后把各個小組的負責(zé)人召集起來形成一個核心小組，小組的其他成員則作為外圍人員負責(zé)具體的工作的實施，由該組織結(jié)構(gòu)的負責(zé)人充當(dāng)核心小組組長，再配比專門的人員如QA作為協(xié)調(diào)人，這樣的工作方式個人認(rèn)為是比較高效的。所謂結(jié)構(gòu)化，是指相互關(guān)聯(lián)的工作要有一個框架結(jié)構(gòu)，并要有一定的組織原則來支持它。通常結(jié)構(gòu)化是一個自上而下的層次結(jié)構(gòu)，工作從抽象到具體并且所有工作都有明確的定義。有些組織可能缺少結(jié)構(gòu)化，而有些則又過度結(jié)構(gòu)化，PACE認(rèn)為應(yīng)該在非結(jié)構(gòu)化與過度結(jié)構(gòu)化之間達成一種平衡，這種平衡就是PACE所推崇的層次模型?；赑ACE理念的結(jié)構(gòu)開發(fā)包含四個層次：階段、步驟、任務(wù)和活動，同時提供概念圖、步驟日程表和任務(wù)日程表這三級進度表作為項目進度的不同視圖，體現(xiàn)是實際也是一種范圍分解和計劃管理的思路。
IPD對于結(jié)構(gòu)化三個字的理解雖然類似，但具體做法上顯然有所不同。IPD中的結(jié)構(gòu)化分層并不是從范圍分解的角度出發(fā)，而是更加關(guān)注流程。IPD把整個產(chǎn)品開發(fā)分成上文中提到的6大階段，每個階段對應(yīng)一個流程構(gòu)成了IPD產(chǎn)品研發(fā)主流程中的六個階段流程。6個階段流程的下面是10個支持性流程或制度，包含常見的項目管理、配置管理、需求管理流程以及文檔控制、質(zhì)量管理制度，個人理解PACE的按范圍和時間的分解已被包含在這些階段流程和支持性流程中，所以沒有上升到整個結(jié)構(gòu)化的層次，這可能更加合理。階段流程和支持流程/制度的下面是文檔模板用來指導(dǎo)具體的開發(fā)工作。
很難說所謂的“結(jié)構(gòu)化”到底應(yīng)該長得怎么樣，看似簡單的分層范圍分解和管理實際做起來也是很有挑戰(zhàn)，尤其是在產(chǎn)品本身比較大，團隊成員也比較多的場景下。很多時候任務(wù)、活動等面向開發(fā)人員的要素都可以被分解出來，但如何把握這些要素與面向用戶的功能之間的關(guān)聯(lián)性，如何控制任務(wù)、活動之間的依賴關(guān)系，如何簡單有效的衡量進度，是我們經(jīng)常需要面臨的難題。通過PACE和IPD中提到的并行工程、結(jié)構(gòu)化平衡等思路以及項目管理、質(zhì)量管理等子流程，可以為我們的研發(fā)管理工作提供一定的實踐指導(dǎo)。PACE中的技術(shù)管理為我們的產(chǎn)品開發(fā)流程補充了兩個重要方面：技術(shù)開發(fā)以及技術(shù)轉(zhuǎn)化。技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)有很大程度上的不同，相比產(chǎn)品開發(fā)，技術(shù)開發(fā)的不可預(yù)測性更大，過多的流程框架會抑制團隊的創(chuàng)造力，所以PACE認(rèn)為應(yīng)該把技術(shù)開發(fā)的管理與產(chǎn)品開發(fā)的管理分離開來。在技術(shù)開發(fā)過程中，TR（Technical Review，技術(shù)評審）流程為其提供主要框架，TR與上文提到的階段評審流程的做法類似，隨著TR的推進，由于技術(shù)產(chǎn)生的不確定性不斷降低，團隊對技術(shù)的理解總體上在提高。多次TR的最終結(jié)果是將技術(shù)如何融入到產(chǎn)品開發(fā)中，這就是技術(shù)轉(zhuǎn)化。PACE認(rèn)為需要有一個技術(shù)過渡小組專門負責(zé)技術(shù)轉(zhuǎn)化的協(xié)調(diào)和流程。
IPD中基本沿用PACE中的思想和工作方式。關(guān)于TR，IPD產(chǎn)品開發(fā)流程中一共包含7個評審點：TR1、2、3、4、4A、5和6，分別分布在產(chǎn)品研發(fā)的概念、計劃、開發(fā)和驗證階段中，每個TR主要關(guān)注產(chǎn)品的一個方面，如需求、概要設(shè)計、性能等。關(guān)于技術(shù)轉(zhuǎn)化，IPD設(shè)立TDT（Technology Development Team，技術(shù)平臺研發(fā)團隊）負責(zé)技術(shù)或平臺研發(fā)流程以及技術(shù)轉(zhuǎn)化工作，從而對產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)進行了更為徹底的分離。
技術(shù)評審在日常研發(fā)過程中也是一個比較常見的做法，我們有很多可以使用的評審技術(shù)如各種同級評審（Peer Review）技術(shù)。TR的關(guān)鍵是如何將技術(shù)上的決策更好的轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品開發(fā)成果，例如組織的一個公共技術(shù)平臺可能需要同時支持多個產(chǎn)品線的開發(fā)工作，那這個技術(shù)平臺將需要根據(jù)各個產(chǎn)品線的不同需求做適配，這通常是一項很有挑戰(zhàn)的工作，做的好差與否可能對技術(shù)向產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換起到?jīng)Q定作用，這從一個側(cè)面也印證了IPD中強調(diào)CBB（Common Building Block，公共構(gòu)建模塊）的重要性。階段評審流程、核心小組和結(jié)構(gòu)化方法能夠幫助我們迅速將某個產(chǎn)品推向市場，但很多時候由于產(chǎn)品線眾多而資源有限，需要我們超越項目級的管理，而站在組合管理的角度對開發(fā)過程進行性能優(yōu)化。PACE中提到了開發(fā)管道（Pipeline）這一概念，管道管理體現(xiàn)的是一種可持續(xù)化的平衡。PACE認(rèn)為要做到管道平衡，需要從兩方面入手：一方面我們面對眾多機會需要分清產(chǎn)品開發(fā)的輕重緩急，也就是要把握事情的優(yōu)先級，做好人力和資源的合理分配；另一方面要做好職能交接，產(chǎn)品開發(fā)要和各職能部門的管理保持一致。
在IPD中，管道管理更多的是和項目管理流程一樣作為整個框架的一個支持性子流程，通過加強公司項目的管道管理，提高了研發(fā)資源配置效率，在戰(zhàn)略產(chǎn)品和利潤產(chǎn)品之間進行有效平衡。
管道的思想很好理解，即如果一個管道的大小既定，那同時通過該管道的內(nèi)容就需要控制：如果同時通過的內(nèi)容太多，則管道承受的壓力太大就可能崩潰，團隊發(fā)展就是不可持續(xù)的；如果同時通過的內(nèi)容太少就形成浪費。但現(xiàn)實中往往很難準(zhǔn)確把握該管道的大小，即便能夠把握，如何控制通過管道的內(nèi)容以達到管道載量均衡也是一項挑戰(zhàn)。通過各產(chǎn)品/項目的重要性和優(yōu)先級動態(tài)調(diào)整、階段評審過程中的跨項目信息的全面獲取、產(chǎn)品研發(fā)團隊的有效溝通，很大程度上可以避免出現(xiàn)像書中提到的產(chǎn)品的概念已經(jīng)通過評審但相關(guān)資源卻遲遲不能到位的情況。書的最后關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)流程演變的階段，PACE的演變分為4大階段，分別是非正式的零階段，以職能為核心的項目管理為特點的第一階段，以跨職能的項目管理為特點的第二階段，以及以公司范圍的產(chǎn)品開發(fā)整合為特點的第三階段。IPD參考PACE，則把產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進分為5個水平層次，如下：
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