不管是在市場(chǎng)營(yíng)銷還是在財(cái)務(wù)管理中，數(shù)字都非常重要，但其作用是各不相同的，定價(jià)不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)問題。
對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理們而言，數(shù)學(xué)并不是一個(gè)受人喜歡的話題。然而，數(shù)學(xué)又是一個(gè)極為重要的話題。
營(yíng)銷效率原理——同樣的數(shù)字可能代表不管同的效率；
定價(jià)與利潤(rùn)原理——市場(chǎng)營(yíng)銷的職責(zé)是提高產(chǎn)品的價(jià)格。
本文通過實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中的簡(jiǎn)單事例，來分析說明兩個(gè)最基本、但很重要的營(yíng)銷原理。這兩個(gè)原理，是作為營(yíng)銷總監(jiān)的你必須要熟練掌握的。
原理一：營(yíng)銷效率原理——同樣的數(shù)字可能代表不管同的效率。
負(fù)責(zé)XX公司銷售部的李總監(jiān)近兩天情緒很低落。昨天他剛剛被公司老總叫去談話。王總經(jīng)理一看到他就開門見山：“李總，三個(gè)月前，你要求增加業(yè)務(wù)員。當(dāng)時(shí)公司的業(yè)務(wù)員總數(shù)已近1200名，你計(jì)劃還要增加800名。我答應(yīng)了你的要求。本周我仔細(xì)檢查了你近三個(gè)月中的銷售業(yè)績(jī)，我簡(jiǎn)直不敢相信自己的眼睛！銷售費(fèi)用占銷售額的比例幾乎達(dá)35%，而人均銷售額卻在下降；甚至連經(jīng)銷商的平均銷售額也下降了。我們的開支增加了，收入?yún)s減少了。你應(yīng)該早在兩個(gè)月前就向我反映這個(gè)情況。更糟糕的是，我發(fā)現(xiàn)你銷售部的銷售費(fèi)用占總銷售額的比例是我們所有部門中最高的；而我最不能容忍的是，其他部門都成功的削減了銷售費(fèi)用，而你的銷售費(fèi)用卻不降反升。如果三天內(nèi)不能拿出有說服力的總結(jié)報(bào)告和下季度的工作方案，我只能建議你另謀高就了……”
XX公司是主營(yíng)快銷品的一個(gè)中大型民營(yíng)企業(yè)，年銷售額在6億元左右。上半年以來，銷售狀況一直不理想。
負(fù)責(zé)該公司市場(chǎng)部工作的錢經(jīng)理的處境也比李總監(jiān)好不了多少。上午剛被王總叫去談完話的錢經(jīng)理也正處在進(jìn)退兩難的迷茫狀態(tài)。王總認(rèn)為錢經(jīng)理一手倡導(dǎo)的提價(jià)策略是影響業(yè)績(jī)和利潤(rùn)的主要因素，他對(duì)錢經(jīng)理也是單刀直入：“錢經(jīng)理，你三個(gè)月之前決定把1000ml紙包果肉型果汁的價(jià)格提高8%，我同意了?，F(xiàn)在三個(gè)月過去了，我們的銷售額卻比去年同期下降了12%。很明顯，盡管價(jià)格提高了，我們的利潤(rùn)卻比以前少了。顯然，我們產(chǎn)品的價(jià)格敏感性很大。你在決定提價(jià)之前，是否仔細(xì)算過我們產(chǎn)品的價(jià)格彈性？或者是你顯然不了解我們的客戶？！給你三天時(shí)間，請(qǐng)拿出下季度工作的整改措施！”
如果你是李總監(jiān)或錢經(jīng)理，你會(huì)說什么？道歉嗎？做營(yíng)銷道歉是沒有說服力的！但恰恰相反，你應(yīng)當(dāng)向王總分析，他提到的那些數(shù)字都是無關(guān)緊要的！這些數(shù)字的變化也是正常的！你還應(yīng)該告訴他，他的大吃一驚讓你也大吃一驚！
為什么說王總提到的那些數(shù)字是無關(guān)緊要的？因?yàn)樵跔I(yíng)銷中，公司追求的絕不能是效率最大化；不管是客戶人均也罷，或是各項(xiàng)費(fèi)用占總銷售額的比例也罷，或是任何其他均值。公司不應(yīng)該去追求銷售成本或是廣告費(fèi)用或是任何其他費(fèi)用占總銷售額的比例最大。而唯一應(yīng)該做的就是使利潤(rùn)最大化，也就是你最終的盈利最大化，而且我們通過下面的案例也會(huì)看到，利潤(rùn)最大化和效率最大化兩者不能兼得，理論上，這種結(jié)果只有在利潤(rùn)為零時(shí)才成立。
然而，有許多公司為了實(shí)現(xiàn)（營(yíng)銷）效率而犧牲了利潤(rùn)，這很讓人不理解。比如許多公司在評(píng)估銷售經(jīng)理時(shí)，除了收入和增長(zhǎng)指標(biāo)之外，還要考察諸如顧客人均銷費(fèi)額、業(yè)務(wù)員人均銷售額、銷售費(fèi)用占總銷售額的比例等指標(biāo)。這些不合理的指標(biāo)促使銷售經(jīng)理們?yōu)榱诉_(dá)到一些無聊的比例而分散了追求利潤(rùn)最大化的精力。
為了直觀明了，下面以一家服裝貿(mào)易公司為例，來算一算最基本的營(yíng)銷數(shù)字。
甲公司是一家主營(yíng)服裝的貿(mào)易公司，每月總的固定費(fèi)用包括房租、電費(fèi)和工資，共計(jì)為2萬元，此外，每月該公司還發(fā)給一個(gè)新近外聘的銷售經(jīng)理固定工資為5000元。所以，總的固定費(fèi)用是2.5萬元（不管有無銷售，每月的固定費(fèi)用是免不了的）。甲公司賣服裝的平均毛利率等于25%（毛利率是銷售額扣除直接成本后的毛利潤(rùn)占總銷售額的比例；甲公司的直接成本是其服裝進(jìn)貨成本）。除了購(gòu)買服裝的直接成本、固定成本和固定費(fèi)用（包括銷售經(jīng)理的費(fèi)用）外，甲公司沒有其他費(fèi)用。
說明：為了簡(jiǎn)便，舉例中的銷售費(fèi)用只指人工費(fèi)用。
問題1：甲公司月度銷售的盈虧平衡點(diǎn)在哪里？
答案1：（25000元÷0.25）=100000元。
固定成本除以毛利率得銷售盈虧平衡點(diǎn)，銷售額在這點(diǎn)上公司不盈也不虧。
問題2：甲公司當(dāng)前的月銷售額是95000元。但是甲公司在外聘這名銷售經(jīng)理之前的月銷售額為60000元。甲公司應(yīng)該留下這名銷售經(jīng)理嗎？
答案2：是。
（銷售額×毛利率）－固定成本=凈利潤(rùn)或凈虧損。
有銷售經(jīng)理的情況：公司月虧損=（95000元×0.25）－25000元=－1250元；
沒有銷售經(jīng)理的情況：公司月虧損=（60000元×0.25）－20000元=－5000元。
新的銷售經(jīng)理幫助甲公司將虧損從5000元降到了1250元。那么是不是應(yīng)該再增加一名銷售經(jīng)理呢？
問題3：假設(shè)甲公司又聘用了一名銷售經(jīng)理，月薪也是5000元。銷售額又增加了，但這回只增加了30000元，總額達(dá)到了125000元。但銷售經(jīng)理的月度人均銷售額急劇下降了，甲公司應(yīng)該解雇這個(gè)銷售經(jīng)理嗎？
答案3：不。
甲公司現(xiàn)在賺錢了：（125000元×0.25）－30000元=1250元。
公司終于盈利了。但是我們發(fā)現(xiàn)在聘用了這個(gè)新的銷售經(jīng)理之后，銷售費(fèi)用占銷售額的百分比幾乎上升了50%。
最初銷售費(fèi)用比為0%（0元÷60000元）；
接著是5.26%（5000元÷95000元）；
現(xiàn)在變成了8%（10000元÷125000元）。
銷售費(fèi)用呈直線上升！這也即是開篇案例中王總問題的核心所在！。
所以，假設(shè)老板對(duì)你說：“回去降低成本。少花錢，多辦事！”作為營(yíng)銷總監(jiān)，你該講什么呢？講：“沒問題，老板！”然后逐個(gè)審視銷售人員，開除銷售額最少的那個(gè)！不能遍訪經(jīng)銷商或終端客戶了？沒問題。挑出那些較小、較偏遠(yuǎn)的顧客，讓他們另尋門路或呈貿(mào)易型銷售狀態(tài)即可。這樣一來，你的銷售費(fèi)用占總銷售額的比例就降了下來，差旅費(fèi)占總銷售額的比例也降了下來，你的總銷售費(fèi)用也降下來了。剩下的那些銷售人員的銷售指標(biāo)也將更加容易完成！
其實(shí)，突如其來的大量削減成本，意味著管理層根本不知道發(fā)生了什么事情，也不知道該怎么辦。
再回到上述甲公司的案例中，討論另外幾組市場(chǎng)營(yíng)銷中的數(shù)學(xué)問題。如果低效率并非壞事，那么，低效的界限到底在哪里呢？“你怎么計(jì)算呢？”比如說，你應(yīng)該雇多少銷售人員？我們來看一下。
問題4：如果甲公司每月再花5000元雇一個(gè)銷售經(jīng)理，那么銷售額應(yīng)該至少再增加多少甲公司才劃算呢？（換句話說，甲公司需要增加多少額外的銷售量才能賺回銷售經(jīng)理的5000元工資呢？）
答案4：5000元÷0.25=20000元。
只要增加的銷售經(jīng)理能夠?qū)崿F(xiàn)每月20000元的銷售額，甲公司就應(yīng)該增加銷售經(jīng)理。這里可得出一個(gè)有用的公式：
1÷毛利率=市場(chǎng)營(yíng)銷杠桿底線。
在上例中，甲公司的市場(chǎng)營(yíng)銷杠桿底線為1÷0.25=4。
這意味著甲公司在市場(chǎng)營(yíng)銷上花的每一塊錢，都必須至少帶來四倍的銷售額。公司里的每一個(gè)人都必須銘記這個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷杠桿底線，哪怕他和營(yíng)銷決策沒有任何關(guān)系。這個(gè)數(shù)字是塊試金石，不管是營(yíng)銷決策、廣告預(yù)算、評(píng)估廣告和促銷成果，還是確定銷售隊(duì)伍的規(guī)?！偠灾?，市場(chǎng)營(yíng)銷的任何投資都要用這個(gè)數(shù)字來檢驗(yàn)。
市場(chǎng)營(yíng)銷杠桿底線是營(yíng)銷決策要考慮的關(guān)鍵問題，是營(yíng)銷投資決策的試金石。
市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理們應(yīng)該想方設(shè)法多花錢，但前提是他們的支出至少要能夠帶來四倍（在甲公司的例子中）于支出的銷售額。對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理們而言，這是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，比削減成本提高效率要困難得多。他們必須出新招，必須對(duì)結(jié)果進(jìn)客觀行測(cè)算。
也許有些經(jīng)理人會(huì)指出，甲公司的生產(chǎn)能力可能無法滿足銷售增加的需求。其實(shí)，對(duì)大多數(shù)公司而言，這個(gè)問題并不致命，而且在這種情況下，公司總是可以適當(dāng)提高價(jià)格來賺取更多的利潤(rùn)。
如果你把售價(jià)提高了1%，那么凈利潤(rùn)會(huì)增加多少呢？一般而言，不管是什么行業(yè)，如果公司能夠?qū)挝划a(chǎn)品提價(jià)1%，其凈利潤(rùn)至少會(huì)增加11%。所以，如果我們的產(chǎn)品供不應(yīng)求且只能提價(jià)的話，不用擔(dān)心，價(jià)格提高1%，而利潤(rùn)能如此劇增。讓我們繼續(xù)上述的案例。
原理二：定價(jià)與利潤(rùn)原理——市場(chǎng)營(yíng)銷的職責(zé)是提高產(chǎn)品的價(jià)格。
問題5：假設(shè)甲公司提價(jià)10%，銷售（按元計(jì)）下降了15%。那么甲公司應(yīng)該維持高價(jià)還是應(yīng)該回到原來的價(jià)位？
答案5：從對(duì)企業(yè)利潤(rùn)回報(bào)的角度來分析，甲公司應(yīng)該維持高價(jià)。
大多數(shù)經(jīng)理對(duì)于價(jià)格的變化和相應(yīng)可以接受的（保持利潤(rùn)）銷售額變化之間的關(guān)系缺乏常識(shí)，而且市場(chǎng)營(yíng)銷教科書也沒有用簡(jiǎn)單的公式來計(jì)算降價(jià)或提價(jià)后，銷售額發(fā)生變動(dòng)的可接受范圍。其實(shí)，在保持利潤(rùn)不變的條件下，我們很容易得到一個(gè)簡(jiǎn)單的測(cè)算價(jià)格變動(dòng)后保底銷售額的公式：
原有銷售毛利率÷新銷售毛利率=新銷售額（底線）÷原有銷售額，
或者：
新銷售額底線=（原有銷售毛利率÷新毛利率）×原有銷售額。
原有的毛利率為25%。這樣，甲公司一件售價(jià)100元的服裝成本為75元?，F(xiàn)在，服裝的價(jià)格提到了110元，新的毛利率為35元÷售價(jià)110元=31.8%。套用前述公式得到0.25÷0.318=76.8%。
這意味著甲公司提價(jià)10%后，只要新的銷售額至少達(dá)到原有銷售額的78.6%，甲公司的利潤(rùn)就會(huì)提高。由于銷售額只減少了15%，因此，甲公司的利潤(rùn)比以前增加了。
原情況：0.25×125000=31250元；
新情況：（新的利潤(rùn)率）31.8%×﹛新的銷售額〈0.85×125000元〉﹜=33787.5元。
而固定成本不變，為30000元。我們減產(chǎn)15%之后，固定成本還是30000元。但我們不用擔(dān)心每件產(chǎn)品的固定成本是否提高了。最重要的是毛利率和凈利總額，而不是每件產(chǎn)品的成本還是辦公室每扇窗子的成本！既然總毛利從31250元增加到了33787.50元，而固定成本不變，則凈利潤(rùn)從31250元增加到了33787.5元。對(duì)于公司來說，還可以用釋放了的15%的生產(chǎn)能力用來生產(chǎn)別的什么。
變換上述測(cè)算價(jià)格變動(dòng)后保底銷售額的公式，可以用來計(jì)算新的銷售數(shù)量底線。
原有單位產(chǎn)品毛利÷新的單位產(chǎn)品毛利=新的銷售數(shù)量（底線）÷原有銷售數(shù)量，
或者：
新的銷售數(shù)量底線=（原有單位產(chǎn)品毛利÷新的單位產(chǎn)品毛利）×原有銷售數(shù)量。
問題6：假設(shè)甲公司產(chǎn)品的售價(jià)為500元（毛利率仍為25%，所以，產(chǎn)品的進(jìn)價(jià)為375元）?，F(xiàn)在，假設(shè)甲公司將產(chǎn)品提高到了550元，在維持原先利潤(rùn)的水平的基礎(chǔ)上，甲公司可以承受多少銷量的削減和多少客戶的流失呢？
答案6：銷售量的28.6%。
原有產(chǎn)品的單位毛利是125元，新的單位毛利是175元。因此甲公司只要達(dá)到提價(jià)前125÷175=71.4%的銷售量，就可以維持原來同樣的利潤(rùn)水平。也就是說，提價(jià)之后，它可以承受28.6%的銷售量的損失。
反過來，我們也可以算一下降價(jià)帶來的結(jié)果。
問題7：假設(shè)甲公司降價(jià)10%，銷售額至少要增加多少才能維持原來的利潤(rùn)水平？
答案7：原有毛利率÷新的毛利率=25%÷16.6%=1.056；原有單位毛利÷新的單位毛利=25元÷15元=1.67。
原先賣100元的服裝現(xiàn)在只賣90元了。單位毛利從25元降到了15元，毛利率從25%降到16.6%（15元÷90元）。這樣，銷售額的上升必須超過50%（0.25÷0.166）才能彌補(bǔ)10%的降價(jià)，而銷售量需要令人驚訝地上升到67%（15元÷25元）。
可見，降價(jià)是最昂貴的市場(chǎng)營(yíng)銷策略！
這里有一個(gè)深刻的問題：市場(chǎng)營(yíng)銷的任務(wù)并不僅僅是出售產(chǎn)品。只要價(jià)格足夠低，傻瓜也能當(dāng)銷售員。市場(chǎng)營(yíng)銷的任務(wù)是以一個(gè)好價(jià)錢把產(chǎn)品賣出去，為顧客提供價(jià)值。這也是為什么我們要標(biāo)新立異、要細(xì)分市場(chǎng)，要提供各種服務(wù)的原因。簡(jiǎn)而言之，市場(chǎng)營(yíng)銷的目的是，避免將價(jià)格作為競(jìng)爭(zhēng)的武器。維持低成本是生產(chǎn)部門的事情，維持高售價(jià)才是市場(chǎng)營(yíng)銷部門的事情。
市場(chǎng)有時(shí)可能會(huì)迫使你降低價(jià)格，但是低價(jià)極少能讓你致富。低價(jià)格（而非低成本）并不是實(shí)力的標(biāo)志。在大多數(shù)情況下，低價(jià)通常是缺乏競(jìng)爭(zhēng)力/缺乏想象力/缺乏客房忠誠(chéng)度/缺乏穩(wěn)固客戶關(guān)系的標(biāo)志。
當(dāng)然市場(chǎng)份額也是很重要的。比如說，如果彼此幾種競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)中只有一種最終會(huì)留下來，那么，早期在市場(chǎng)份額中的穩(wěn)固地位將是至關(guān)重要的。不過，這也屬于例外情況。因?yàn)槿绻阌惺袌?chǎng)份額而我有利潤(rùn)的話，我完全可以通過購(gòu)買你的公司來獲得市場(chǎng)份額。
因此，我們不應(yīng)當(dāng)將利潤(rùn)僅僅視為我們昨天行動(dòng)的結(jié)果，還應(yīng)該將其視為一種投資。作好市場(chǎng)營(yíng)銷中的數(shù)字分析，將更有利于企業(yè)在長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)中保衛(wèi)自己、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展。
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