我們所有的企業(yè)遇到的一個(gè)最大的挑戰(zhàn)就是我們的組織績(jī)效已經(jīng)不僅僅來(lái)源于我們內(nèi)部的關(guān)鍵要素，它更多是要來(lái)源于外部關(guān)鍵要素對(duì)它的影響。
讓組織的每一個(gè)成員持續(xù)的擁有創(chuàng)造力，這是個(gè)更笨的解決之道。
創(chuàng)造未來(lái)比預(yù)測(cè)未來(lái)重要，因?yàn)槲覀兊奈磥?lái)今天不可預(yù)測(cè)。
現(xiàn)在的組織管理有三個(gè)根本性的變化：
一、效率不再來(lái)源于分工，而是來(lái)源于協(xié)同
二、我們不能夠只做績(jī)效考核，而是要做價(jià)值創(chuàng)造的激勵(lì)
三、必須要締造一個(gè)全新的文化，這個(gè)文化必須平衡一致性跟包容性。
激活組織的七項(xiàng)工作：
1、結(jié)構(gòu)
2、文化
3、激勵(lì)
4、員工習(xí)慣
5、價(jià)值共同體
6、績(jī)效檢驗(yàn)
7、領(lǐng)導(dǎo)者角色調(diào)整
自變力：變自生變，變中求勝
當(dāng)組織做出主動(dòng)改變時(shí)，組織就會(huì)創(chuàng)造出新的變化
華為自1998年開(kāi)始告訴增長(zhǎng)，可以看到幾個(gè)核心驅(qū)動(dòng)力，第一個(gè)是顧客驅(qū)動(dòng)，98年到2002年，華為全面向顧客的角度做自我批判，要全面向顧客價(jià)值的創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，而不是僅僅追求技術(shù)本身。第二個(gè)是自我驅(qū)動(dòng)，時(shí)間是2003年到2013年，是華為告訴增長(zhǎng)時(shí)期，華為做出的變化是自我驅(qū)動(dòng)。讓組織規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)又不失靈活。“輪值CEO”讓華為保持了柔性，同時(shí)培育了組織的領(lǐng)導(dǎo)力，為企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。第三個(gè)是無(wú)人驅(qū)動(dòng)，是2013年至今，華為已經(jīng)跳出了傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)理論的范疇，開(kāi)始向自我挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)的方式正是圍繞最終的消費(fèi)者進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，圍繞消費(fèi)者的變化做變化。
專(zhuān)注力：新族群，好企業(yè)
互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的族群變化，是龐大線(xiàn)上人口的出現(xiàn)。這是組織環(huán)境的第二個(gè)特征。一個(gè)好企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)自己的專(zhuān)注力，專(zhuān)注于這些客戶(hù)的變化。
傳統(tǒng)企業(yè)的官僚體制模糊了本該對(duì)顧客的專(zhuān)注，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)管理和顧客脫節(jié)。這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“傳統(tǒng)企業(yè)綜合焦慮癥”癥結(jié)所在。
協(xié)同力：新渠道、新價(jià)值
阿里巴巴新渠道連接了顧客和企業(yè)，也創(chuàng)造了新的顧客價(jià)值。
新勢(shì)力：新進(jìn)入者，新入為主
蘋(píng)果進(jìn)入，IBM的新機(jī)會(huì)與諾基亞的倒下。
離散聚合力：共享經(jīng)濟(jì)，量級(jí)增長(zhǎng)
小米12小時(shí)出了20.8億，離散程度越高，價(jià)值集中的程度就越快。2015年，阿里巴巴3萬(wàn)億銷(xiāo)售額和沃爾瑪持平。
華為用六七年的時(shí)間銷(xiāo)售額從千億人民幣到千億美元。成為持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)代表。
企業(yè)要持續(xù)成長(zhǎng)，要在組織管理四個(gè)維度上有所作為：組織目標(biāo)的維度要求組織具備增長(zhǎng)型的組織思維；組織變革維度要求組織主動(dòng)做出變革努力；組織發(fā)展的維度要求組織的發(fā)展符合市場(chǎng)規(guī)律；組織學(xué)習(xí)維度要求組織學(xué)會(huì)與不確定性相處。
組織目標(biāo)：堅(jiān)持增長(zhǎng)，精進(jìn)不息
組織思維一種是非增長(zhǎng)型的組織思維，只按部就班，要求萬(wàn)郴給基本業(yè)績(jī)指標(biāo)就行了。另一種是增長(zhǎng)型的組織思維，不滿(mǎn)足于完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，而是鼓勵(lì)自己不斷去做新的挑戰(zhàn)和嘗試。
第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是要外部導(dǎo)向，要堅(jiān)持由外向內(nèi)看的思維原則。
第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是要?jiǎng)?chuàng)新導(dǎo)向，要有容忍失敗的創(chuàng)新。華為研發(fā)設(shè)置了0.5的收斂值。
第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是平臺(tái)導(dǎo)向，要求組織能夠打開(kāi)內(nèi)外邊界。
抽掉原有三角形結(jié)構(gòu)當(dāng)中的水平層級(jí)，打通了上下層及之間的無(wú)邊界。
抽掉三角形當(dāng)中縱向分工線(xiàn)，打破了部門(mén)之間的隔閡。
拆開(kāi)原有三角形結(jié)構(gòu)兩邊圍墻，打開(kāi)了組織與外部的隔閡。
任正非提出：炸開(kāi)人才金字塔，與世界交換能量。正式對(duì)這樣一種平臺(tái)結(jié)構(gòu)的精確詮釋。
組織變革：自我驅(qū)動(dòng)，音變而生
要堅(jiān)定增長(zhǎng)型的思維，還要主動(dòng)做出變革。
2011年美的業(yè)績(jī)下滑，2012年提出了“精品工程”，提高質(zhì)量減少品類(lèi)，2015年，利潤(rùn)是三年前的兩倍。因?yàn)樽晕因?qū)動(dòng)的變化，再造了一個(gè)全新的美的。
2012年新希望業(yè)績(jī)下滑，2013年提出“全面轉(zhuǎn)型”，從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織轉(zhuǎn)型，2016年新希望主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)是三年前的四倍。
組織發(fā)展：符合規(guī)律、順勢(shì)而為
組織增長(zhǎng)和變化都必須符合組織規(guī)律，要求組織按照市場(chǎng)和客觀發(fā)展的規(guī)律來(lái)構(gòu)建企業(yè)的發(fā)展邏輯。
組織學(xué)習(xí)：保持敏銳，管理未知
有了組織目標(biāo)的持續(xù)增長(zhǎng)，有了組織變革的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)，有了組織發(fā)展的邏輯支撐，再配合組織學(xué)習(xí)，就會(huì)更加有助于使組織處于持續(xù)激活狀態(tài)，面對(duì)持續(xù)成長(zhǎng)的過(guò)程中必經(jīng)的不確定性，組織要學(xué)會(huì)與不確定性相處。不確定來(lái)自?xún)煞N：一種是經(jīng)營(yíng)性的，一種是結(jié)構(gòu)性的（行業(yè)重新洗牌）如諾基亞與摩托羅拉。
從四個(gè)方面培養(yǎng)與不確定性相處的能力
1、改變自己 從理念轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)
2、雙業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng) 主營(yíng)業(yè)務(wù)不能以轉(zhuǎn)型為由而下滑，同時(shí)又要全力以赴保證新業(yè)務(wù)成功
3、打破平衡 打破平衡才會(huì)獲得新的機(jī)會(huì)
4、在意顧客體驗(yàn) 用顧客體驗(yàn)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，去調(diào)整和提升自己的靈敏度。
結(jié)合時(shí)代的變化來(lái)重新認(rèn)識(shí)組織，包括：組織跨界、組織遺忘、組織協(xié)同、組織價(jià)值、組織驅(qū)動(dòng)。
組織跨界：從清晰邊界到模糊邊界
孟山都從農(nóng)牧企業(yè)變成了數(shù)據(jù)公司。
組織遺忘：從傳承經(jīng)驗(yàn)到認(rèn)知未來(lái)
環(huán)境變化，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)不夠用，要求組織學(xué)會(huì)遺忘。就如戰(zhàn)狼2放棄了傳統(tǒng)的武術(shù)電影題材，開(kāi)辟了一個(gè)全新的軍事動(dòng)作電影題材獲得了巨大的成功。
組織協(xié)同：從分工效率到協(xié)同效率
過(guò)去說(shuō)分工帶來(lái)效率，但是如果消費(fèi)者不喜歡仍然不會(huì)有真正的效率。效率真正的來(lái)源是協(xié)同。來(lái)源于以顧客為中心的組織協(xié)同。
組織價(jià)值：從績(jī)效考核到價(jià)值創(chuàng)造
不是分目前的餅，而是考慮如何把這個(gè)餅做更大，這才是價(jià)值創(chuàng)造的思路。
對(duì)價(jià)值分配和價(jià)值創(chuàng)造而言，組織管理必須明確二者的區(qū)別，績(jī)效考核是價(jià)值分配，但績(jī)效考核不代表價(jià)值創(chuàng)造。
組織驅(qū)動(dòng)：從管理控制到文化賦能
對(duì)于組織中的成員，要從管控到賦能，要賦予員工更大的能量。這個(gè)過(guò)程文化起著重要的作用。阿里巴巴不僅有KPI（key performance index），還有KBI（key behavior index）考核，判斷員工在公司價(jià)值觀的基礎(chǔ)上進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)造。
有效激活組織，有七項(xiàng)管理實(shí)踐，這些實(shí)踐活動(dòng)從激活個(gè)體價(jià)值開(kāi)始，經(jīng)過(guò)責(zé)權(quán)利的分配以及人員與組織的升級(jí)安排，最終實(shí)現(xiàn)組織的集合智慧。
個(gè)體價(jià)值：打破平衡，創(chuàng)造動(dòng)能
讓個(gè)體能夠動(dòng)起來(lái)，要釋放個(gè)體價(jià)值。
責(zé)任：建立契約信任
通過(guò)打破組織內(nèi)部平衡讓個(gè)體價(jià)值凸顯出來(lái)，個(gè)體得到重視的標(biāo)志其實(shí)是責(zé)任的分配，公司與個(gè)體之間是責(zé)任關(guān)系。
利益：超越工作的新激勵(lì)
超越員工工作需要的基本范疇，讓員工享有更為全面的價(jià)值分享。一方面是新身份激勵(lì)，另一方面是幸福感激勵(lì)。
權(quán)力：自我管理和自組織管理
一方面是給予個(gè)體自主權(quán)。林一方面是給與組織本身自主權(quán)。打造聚焦任務(wù)的組織，不受結(jié)構(gòu)約束，更具有價(jià)值創(chuàng)造活力的個(gè)體這就是自組織的魅力。
勝任力：讓不能勝任的人升級(jí)為可勝任的人
設(shè)計(jì)個(gè)體勝任力，讓創(chuàng)造績(jī)效成為可見(jiàn)的現(xiàn)實(shí)。管理組織的藝術(shù)體現(xiàn)在讓不能勝任的人可以表現(xiàn)出勝任力。
系統(tǒng)升級(jí)：從利益共同體到價(jià)值共同體
價(jià)值共同體要求從系統(tǒng)內(nèi)在邏輯上要從利益共同體之間彼此相關(guān)關(guān)系進(jìn)一步拓展到彼此的共生關(guān)系，因此，彼此之間是利益共同體，也是命運(yùn)共生體。表現(xiàn)出共同的價(jià)值創(chuàng)造，瓦外在表現(xiàn)為平臺(tái)。
集合智慧：領(lǐng)導(dǎo)者與伙伴達(dá)成共識(shí)
通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者與伙伴達(dá)成共識(shí)，完成組織與個(gè)體的合二為一，這讓激活組織工作變得圓滿(mǎn)?？梢约现腔鄣念I(lǐng)導(dǎo)，一方面要求領(lǐng)導(dǎo)者擁有內(nèi)在的謙卑和親和力，能夠視周?chē)蓡T為合作伙伴，另一方面又要領(lǐng)導(dǎo)者能夠成為一個(gè)開(kāi)放的、有說(shuō)服力的布道者，能夠主動(dòng)與合作伙伴不斷交流，促進(jìn)雙方達(dá)成共識(shí)。
個(gè)體價(jià)值——（責(zé)任分配、利益驅(qū)動(dòng)、權(quán)力分配、勝任力設(shè)計(jì)）——系統(tǒng)升級(jí)——集合智慧。
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