【導(dǎo)言】本文根據(jù)智綱商學(xué)院線上課堂《虎哥說(shuō)戰(zhàn)略》模式系列之第三講整理。路虎老師解讀了什么是重資產(chǎn)什么是輕資產(chǎn)，提醒大家防止“重資產(chǎn)陷阱”，重點(diǎn)結(jié)合實(shí)際案例探討如何向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，指出輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)是一種階段性的選擇，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而定。
一、什么是重資產(chǎn)，什么是輕資產(chǎn)
重資產(chǎn)是指有形的機(jī)器設(shè)備、廠房、車(chē)輛等，輕資產(chǎn)是指無(wú)形的專利、設(shè)計(jì)、管理能力、渠道、客戶資源等。任何企業(yè)都是由重資產(chǎn)和輕資產(chǎn)兩方面構(gòu)成，只是側(cè)重不同。
側(cè)重于重資產(chǎn)還是輕資產(chǎn)，與所處的行業(yè)有一定關(guān)系。比如咨詢公司、律師事務(wù)所等專業(yè)服務(wù)是典型的輕資產(chǎn)；餐飲、零售、快消品、文化公司等，通常也是輕資產(chǎn)。民企輕資產(chǎn)的多一些，國(guó)企重資產(chǎn)的多一些，因?yàn)閲?guó)企更容易獲取資源。
重資產(chǎn)與輕資產(chǎn)不是好與壞、先進(jìn)與落后的區(qū)別，只是一種選擇。不論是重資產(chǎn)還是輕資產(chǎn)，都有很多成功和失敗的案例。
互聯(lián)網(wǎng)公司起步時(shí)是輕資產(chǎn)，發(fā)展到一定階段，有些也要輕重結(jié)合。比如，愛(ài)康國(guó)賓起步時(shí)叫愛(ài)康網(wǎng)，只做線上，是輕資產(chǎn)，定位于健康管理領(lǐng)域的攜程，流量做得很大，但是不賺錢(qián)。后來(lái)，愛(ài)康與國(guó)賓整合（互換股權(quán)），國(guó)賓是一家老牌體檢機(jī)構(gòu)，是重資產(chǎn)，線上與線下、輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)結(jié)合之后，愛(ài)康國(guó)賓進(jìn)入了良性發(fā)展的軌道。
京東是重資產(chǎn)模式，自建物流，不被看好，但是京東堅(jiān)持下來(lái)，建立護(hù)城河，形成強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壁壘。阿里做大之后，也出現(xiàn)了輕重結(jié)合的趨勢(shì)，如菜鳥(niǎo)物流。
在典型的重資產(chǎn)行業(yè)，也有人用輕資產(chǎn)的方式來(lái)玩。小米就是用輕資產(chǎn)模式做手機(jī)，大獲成功。當(dāng)然小米也出現(xiàn)一些問(wèn)題，短短幾年內(nèi)就從零做到做幾百億，外包模式下的產(chǎn)品管控跟不上，質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)，這也是為什么董明珠敢跟雷軍打賭，因?yàn)槎髦榈搅诵∶纵p資產(chǎn)模式的軟肋。
選擇重資產(chǎn)還是輕資產(chǎn)，主要取決于：
1、企業(yè)的核心能力。比如有的企業(yè)沒(méi)有做輕資產(chǎn)的核心能力，玩不轉(zhuǎn)輕資產(chǎn)。
2、企業(yè)所處發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)之初多為輕資產(chǎn)，比如做貿(mào)易、代理、服務(wù)等，掘得第一桶金之后，有人進(jìn)入制造業(yè)、地產(chǎn)等實(shí)業(yè)，轉(zhuǎn)為重資產(chǎn)，有了更多錢(qián)之后，又覺(jué)得做傳統(tǒng)實(shí)業(yè)太苦逼，把生產(chǎn)加工等重資產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，只做研發(fā)設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷(xiāo)，或者干脆徹底退出實(shí)業(yè)，玩資本、做投資。
3、現(xiàn)金流的寬裕程度。如果現(xiàn)金流比較寬裕，適當(dāng)增加一些重資產(chǎn)沒(méi)問(wèn)題，特別是優(yōu)質(zhì)重資產(chǎn)，在經(jīng)濟(jì)低谷的時(shí)候可以抄底。如果現(xiàn)金流本來(lái)就不太寬裕，還去拿過(guò)多重資產(chǎn)，會(huì)嚴(yán)重拖累影企業(yè)。
二、防止“重資產(chǎn)陷阱”
說(shuō)到這里，跟大家分享一個(gè)概念，我稱之為“重資產(chǎn)陷阱”。這些年為企業(yè)做戰(zhàn)略咨詢，觀察到很多企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好、貸款容易、現(xiàn)金流寬裕的時(shí)候，重資產(chǎn)的步子過(guò)大，結(jié)果陷入“重資產(chǎn)陷阱”。舉幾個(gè)例子：
有一家服裝企業(yè)，產(chǎn)品出口日本，每年都有幾千萬(wàn)凈利潤(rùn)。但是前幾年現(xiàn)金流寬裕的時(shí)候，這個(gè)老板干了一個(gè)重資產(chǎn)項(xiàng)目，把位于城市中心的舊廠搬遷，用自有資金在舊廠區(qū)建了一個(gè)大賣(mài)場(chǎng)，租給別人運(yùn)營(yíng)。之后不久，這個(gè)老板決定把工業(yè)用地變更為商業(yè)用地，希望借此融到更多資金。為了土地變性，又給政府交了一個(gè)多億（都是借款，其中還有高利貸）。然而國(guó)家政策有變，禁止民營(yíng)企業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目抵押融資，結(jié)果他在這個(gè)項(xiàng)目上沉淀了兩個(gè)多億資金，每年借款利息2000萬(wàn)，而大賣(mài)場(chǎng)租金收入只有幾百萬(wàn)，結(jié)果，“重資產(chǎn)陷阱”把他苦心經(jīng)營(yíng)的服裝公司的利潤(rùn)也給吃掉了。
有一家做家禽屠宰加工的企業(yè)，本來(lái)效益不錯(cuò)，但是在形勢(shì)好的時(shí)候過(guò)于冒進(jìn)，瘋狂擴(kuò)張，到處砸錢(qián)建生產(chǎn)基地，燒錢(qián)過(guò)快，資產(chǎn)過(guò)重，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。
有一家養(yǎng)豬企業(yè)，是當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)，利潤(rùn)很好，但是老板一拍腦門(mén)，斥資幾個(gè)億興建了一個(gè)規(guī)模龐大的屠宰及肉食品加工基地。建好之后發(fā)現(xiàn)，國(guó)有肉聯(lián)廠固有的市場(chǎng)難以撼動(dòng)，與全國(guó)龍頭企業(yè)合作只能拿到可憐的租金，結(jié)果導(dǎo)致投資巨大的基地基本空置，成為包袱。
有一家商貿(mào)企業(yè)，多年前投資興建大型家具城大獲成功，有豐厚且穩(wěn)定的租金收入。前幾年這個(gè)老板斥資數(shù)億（其中也有部分高利貸），收購(gòu)了一個(gè)位于市中心的地下商場(chǎng)，拿到手之后才發(fā)現(xiàn)這個(gè)商場(chǎng)居然沒(méi)有停車(chē)場(chǎng)，先天缺欠無(wú)法彌補(bǔ)。結(jié)果幾個(gè)億拿到的資產(chǎn)，貶值到只有幾千萬(wàn)。
這幾年，旅游很熱，有一些原來(lái)搞能源礦產(chǎn)、房地產(chǎn)和制造業(yè)的老板，前些年賺了不少錢(qián)，后來(lái)實(shí)業(yè)不好做了，聽(tīng)說(shuō)旅游是投資風(fēng)口，就砸錢(qián)做旅游。旅游具體怎么做也不知道，反正先圈了資源再說(shuō)吧。有些人回老家，有些人在全國(guó)到處考察，拿了一些看上去很美但其實(shí)只是三四流的旅游資源，拿到手之后，發(fā)現(xiàn)這些資源很難變現(xiàn)。
從總體趨勢(shì)來(lái)看，中國(guó)企業(yè)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型是主要趨勢(shì)。特別是2008年金融危機(jī)之后，四萬(wàn)億強(qiáng)刺激帶來(lái)了熱錢(qián)過(guò)多和盲目投資的后遺癥，“重資產(chǎn)陷阱”比比皆是。
輕資產(chǎn)的本質(zhì)是知識(shí)資本、智力資本。本來(lái)是沒(méi)有輕資產(chǎn)這個(gè)概念的，這個(gè)概念是隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，在最近二十來(lái)年才引起重視的。
大家都熟悉一個(gè)模型，叫微笑曲線。曲線的一端是研發(fā)設(shè)計(jì)，另一端是品牌營(yíng)銷(xiāo)，最下面是生產(chǎn)加工。微笑曲線倡導(dǎo)的就是輕資產(chǎn)，掌控研發(fā)設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷(xiāo)，把生產(chǎn)加工和物流等外包，現(xiàn)在很多企業(yè)就是這么做的。近幾十年，全球崛起了很多知名的輕資產(chǎn)公司，如：沃爾瑪、阿里巴巴等類金融型公司，可口可樂(lè)、微軟等知識(shí)產(chǎn)權(quán)型公司，蘋(píng)果、迪斯尼等品牌型公司，谷歌、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司。
大家已經(jīng)意識(shí)到，目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)最嚴(yán)重的問(wèn)題是產(chǎn)能過(guò)剩、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不合理?，F(xiàn)在提出供給側(cè)改革、去產(chǎn)能，就是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，其中一個(gè)重要方面就是從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。
三、如何向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型
向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，有兩種方式，一種是“換跑道”，一種是“換跑鞋”。
“換跑道”，就是退出產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩的重資產(chǎn)領(lǐng)域，進(jìn)軍有市場(chǎng)前景好的輕資產(chǎn)領(lǐng)域。王志綱老師把中國(guó)的消費(fèi)大勢(shì)形象概括為：從“吃住行”到“游養(yǎng)娛”。之前幾十年是以基礎(chǔ)性的耐用消費(fèi)品為主，如住房、汽車(chē)等，現(xiàn)在消費(fèi)向“游（旅游、休閑、度假）、養(yǎng)（養(yǎng)生、養(yǎng)老、健康、醫(yī)療）、娛（文化、娛樂(lè)）”升級(jí)。在這一過(guò)程中，很多企業(yè)開(kāi)始換跑道，進(jìn)軍這些新興領(lǐng)域。
“換跑鞋”，就是跑道不變，但玩法變。如萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)，本來(lái)是重資產(chǎn)玩法，現(xiàn)在轉(zhuǎn)為輕資產(chǎn)玩法。
如何從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型？舉幾個(gè)例子：
【日本房地產(chǎn)三巨頭的轉(zhuǎn)型】
上個(gè)世紀(jì)九十年代，日本房地產(chǎn)泡沫破滅，房?jī)r(jià)暴跌，經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷。日本房地產(chǎn)三巨頭，即三井不動(dòng)產(chǎn)、三菱以及住友不動(dòng)產(chǎn)，利潤(rùn)陷入持續(xù)負(fù)增長(zhǎng)，于是謀求轉(zhuǎn)型。經(jīng)過(guò)十年的努力，終于轉(zhuǎn)型成功，最近這十年，三巨頭的營(yíng)業(yè)額連續(xù)增長(zhǎng)。他們是怎么做到的？
第一，精簡(jiǎn)資產(chǎn)。盤(pán)點(diǎn)土地儲(chǔ)備和海外資產(chǎn)，把大量閑置資產(chǎn)出售，財(cái)務(wù)狀況好轉(zhuǎn)，利潤(rùn)觸底反彈。
第二，產(chǎn)業(yè)鏈延伸。原來(lái)只搞房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，建房子賣(mài)房子。危機(jī)之后被逼向服務(wù)轉(zhuǎn)型，做資產(chǎn)管理、租賃、社區(qū)服務(wù)等很多相關(guān)聯(lián)的服務(wù)，從開(kāi)發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺康禺a(chǎn)解決方案和服務(wù)提供商”。2015年，住友的資產(chǎn)管理和租賃兩個(gè)部門(mén)，利潤(rùn)貢獻(xiàn)度達(dá)到了58%。同時(shí)，橫向延伸進(jìn)入金融領(lǐng)域，學(xué)習(xí)美國(guó)鐵獅門(mén)和新加坡凱德的房地產(chǎn)基金模式。這種模式是輕資產(chǎn)模式，和萬(wàn)達(dá)正在探索的輕資產(chǎn)模式類似，就是運(yùn)用杠桿來(lái)撬動(dòng)、提升整個(gè)業(yè)績(jī)，通過(guò)收取管理費(fèi)等也能取得比較好的利潤(rùn)。住友在這方面的轉(zhuǎn)型力度最大，效果最為顯著。
日本房地產(chǎn)三巨頭的轉(zhuǎn)型是被逼出來(lái)的?，F(xiàn)在中國(guó)房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型沒(méi)有那么狠，是因?yàn)檫€沒(méi)有那么嚴(yán)重的危機(jī)去倒逼，日子還比較好過(guò)，在傻子都能賺錢(qián)的時(shí)代是沒(méi)有人去轉(zhuǎn)型的。
順便說(shuō)說(shuō)日本制造業(yè)轉(zhuǎn)型。日本制造業(yè)的轉(zhuǎn)型也是被逼出來(lái)的。比如東麗公司，是做傳統(tǒng)的纖維制造起家，在70年代紡織工業(yè)萎縮之后，開(kāi)始轉(zhuǎn)型到碳纖維高端市場(chǎng)，給寶馬、波音等頂尖企業(yè)供貨；進(jìn)軍水處理膜，在電子材料技術(shù)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；研發(fā)出一種新型的保暖材料，成為著名服裝品牌優(yōu)衣庫(kù)的供應(yīng)商，為其保暖內(nèi)衣和運(yùn)動(dòng)裝提供材料。東麗公司的轉(zhuǎn)型，靠的是研發(fā)投入和技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生深刻變化。
【回頭看中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型】
從日本回頭看中國(guó)，目前中國(guó)企業(yè)正在升級(jí)轉(zhuǎn)型，已經(jīng)有一些企業(yè)做得相當(dāng)不錯(cuò)。
以家居制造業(yè)為例，廣東有家企業(yè)叫尚品宅配，起步于家具廠商專用的軟件研發(fā)與銷(xiāo)售，之后再進(jìn)入家具制造行業(yè)，與傳統(tǒng)家具廠商完全不同，開(kāi)創(chuàng)“全屋定制家具”模式，做得很成功，已成為廣東省工業(yè)4.0的標(biāo)桿企業(yè)。又如，北京有一家做木門(mén)的公司，叫TATA木門(mén)，是一幫做互聯(lián)網(wǎng)出身的年輕人創(chuàng)立的，用一種輕資產(chǎn)模式和互聯(lián)網(wǎng)思維，成功逆襲，超越了很多傳統(tǒng)的門(mén)業(yè)巨頭。
再看國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)型。比如綠城，營(yíng)收上千億，這些年一直在尋求轉(zhuǎn)型。綠城宋衛(wèi)平很有變革精神，比如做代建，比如從傳統(tǒng)的住宅開(kāi)發(fā)進(jìn)入到特色小鎮(zhèn)的開(kāi)發(fā)，打造全齡養(yǎng)老的生活方式，提供健康生活與休閑度假綜合服務(wù)，做的也很成功。再如，花樣年公司從傳統(tǒng)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)型社區(qū)服務(wù)，社區(qū)服務(wù)品牌叫彩生活，彩生活上市之后，市值一度超過(guò)花樣年母公司。萬(wàn)科、龍湖、金科等開(kāi)發(fā)商，都在大力發(fā)展社區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)。龍湖在地產(chǎn)上市公司之外，專門(mén)成立了一家叫千丁的社區(qū)服務(wù)公司，是吳亞軍的私人公司，已投入重兵，制定宏大的戰(zhàn)略，爭(zhēng)奪房地產(chǎn)后服務(wù)時(shí)代的蛋糕。
【最典型的是萬(wàn)達(dá)的轉(zhuǎn)型】
萬(wàn)達(dá)本來(lái)有過(guò)一次轉(zhuǎn)型，但那次轉(zhuǎn)型是從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)，而這一次轉(zhuǎn)型是從房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，由重資產(chǎn)轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)。萬(wàn)達(dá)原來(lái)做城市綜合體，就是拿塊地建萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，然后把可銷(xiāo)售的部分賣(mài)掉回籠資金，剩下商業(yè)全部自持，靠租金收入維持運(yùn)營(yíng)。這樣，萬(wàn)達(dá)自持的商業(yè)面積越來(lái)越多（已達(dá)3000萬(wàn)平方米），這是典型的重資產(chǎn)模式。
萬(wàn)達(dá)的輕資產(chǎn)模式是什么呢？同樣是建造幾十萬(wàn)平方米的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，但由投資方出錢(qián)，萬(wàn)達(dá)不出錢(qián)，但萬(wàn)達(dá)仍負(fù)責(zé)拿地、規(guī)劃設(shè)計(jì)、建造、招商、運(yùn)營(yíng)，因?yàn)槿f(wàn)達(dá)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)都很成熟。王健林認(rèn)為，“生意做得最牛的是拿別人的錢(qián)做自己的事”。萬(wàn)達(dá)用基金、銀行、財(cái)團(tuán)、投資機(jī)構(gòu)的錢(qián)來(lái)建萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，然后跟它們分利。萬(wàn)達(dá)和投資者按一定比例分配利潤(rùn)，同時(shí)收取管理費(fèi)。
萬(wàn)達(dá)從2015年正式實(shí)施輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，其擴(kuò)張速度會(huì)加速，會(huì)由原來(lái)的每年新開(kāi)業(yè)二三十個(gè)變成五六十個(gè)，但這五六十個(gè)當(dāng)中的80%是輕資產(chǎn)模式，也就說(shuō)是別人花錢(qián)投，產(chǎn)權(quán)歸別人。2015年萬(wàn)達(dá)有9000萬(wàn)平米的土地儲(chǔ)備，其中有2000萬(wàn)平米是萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)，7000萬(wàn)平米是配套住宅。萬(wàn)達(dá)計(jì)劃五年之內(nèi)把存量配套住宅都銷(xiāo)售掉，之后正式轉(zhuǎn)型為一家商業(yè)投資服務(wù)型公司。
2016年上半年，萬(wàn)達(dá)房地產(chǎn)銷(xiāo)售同比減少17%（而恒大、萬(wàn)科、碧桂園等巨頭都有大幅增長(zhǎng)），萬(wàn)達(dá)服務(wù)業(yè)板塊則迅速增長(zhǎng)：租金收入同比增長(zhǎng)27%；文化板塊收入290億，同比增長(zhǎng)57.1%（其中，影視收入190億，同比增長(zhǎng)43%；體育控股收入33.9億，大幅增長(zhǎng)；兒童娛樂(lè)公司收入2.9億，同比增長(zhǎng)576%）；金融板塊收入155.1億。
王健林為什么要這么狠的轉(zhuǎn)型呢？基于兩個(gè)判斷：一是他認(rèn)為中國(guó)房地產(chǎn)的拐點(diǎn)已到，傳統(tǒng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)已經(jīng)見(jiàn)頂；二是對(duì)消費(fèi)升級(jí)的判斷，他認(rèn)為不僅一二線城市，三四五線城市也開(kāi)始消費(fèi)升級(jí)，機(jī)會(huì)巨大。
萬(wàn)達(dá)輕資產(chǎn)的第一個(gè)目的是擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是要加速。以往每年開(kāi)二三十個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，現(xiàn)在要開(kāi)五六十個(gè)。本來(lái)萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)已經(jīng)是全球第一，但他認(rèn)為仍然不夠，因?yàn)橹袊?guó)不是一兩億人，而是十四億人，而且市場(chǎng)又在消費(fèi)升級(jí)，機(jī)會(huì)難得。城市化機(jī)遇最后十年一定要抓住，如果抓不住，高速增長(zhǎng)的紅利期就會(huì)過(guò)去。王健林認(rèn)為萬(wàn)達(dá)之所取得今天的成就，不是因?yàn)槿f(wàn)達(dá)優(yōu)秀，而是因?yàn)榕龅搅撕芎玫臅r(shí)代機(jī)遇，所以要珍惜、要抓緊時(shí)間。輕資產(chǎn)模式讓萬(wàn)達(dá)可以更快跑馬圈地，五年之內(nèi)排除掉所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，挖更深的護(hù)城河。
王健林還看到一個(gè)重要的商機(jī)，就是三四線城市。原來(lái)不愿意進(jìn)，是因?yàn)槿木€城市的住宅銷(xiāo)售回款太慢。實(shí)施輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，不靠住宅回籠資金，靠租金回報(bào)就夠了，而這些城市的租金回報(bào)很好（租金和總投資的比值反而比一二線城市好）。
在三四線城市做商業(yè)，最大頭疼的是招商難，而這正是萬(wàn)達(dá)的強(qiáng)項(xiàng)。萬(wàn)達(dá)有五千多個(gè)協(xié)議商家，其中很多是緊密的合作伙伴，萬(wàn)達(dá)到哪它們就必須去哪。
有兩個(gè)事情對(duì)王健林觸動(dòng)很大。一個(gè)是廊坊，一開(kāi)始他不愿意去，認(rèn)為廊坊離京津太近，留在當(dāng)?shù)氐南M(fèi)力有限，但是政府軟磨硬泡，還是去了，結(jié)果，廊坊萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)之后，雖然市區(qū)只有40萬(wàn)人口，但每天客流達(dá)5萬(wàn)人，遠(yuǎn)超預(yù)料。另一個(gè)是重慶萬(wàn)州，這地方是個(gè)山溝，沒(méi)人愿意去投資，當(dāng)?shù)卣彩擒浤ビ才荩踅×志捅е鲐毜男膽B(tài)投資了。結(jié)果開(kāi)業(yè)后創(chuàng)了記錄，頭三天的客流達(dá)110萬(wàn)，連北京上海也做不到，而且之后每天的客流都有5、6萬(wàn)。由此，王健林看到了三四線城市的商機(jī)。這些地方現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、商業(yè)極其落后，甚至連一個(gè)像樣的電影院都沒(méi)有，一旦出現(xiàn)一個(gè)好地方，有人甚至?xí)惶烊纱?，所以這些地方反而是萬(wàn)達(dá)的機(jī)會(huì)。
最后，萬(wàn)達(dá)輕資產(chǎn)模式著眼于產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)帶動(dòng)效應(yīng)。萬(wàn)達(dá)迅速跑馬圈地，形成幾百家規(guī)模之后，將覆蓋中國(guó)十四億人口的大多數(shù)，這樣萬(wàn)達(dá)就不僅有租金收入，還有大數(shù)據(jù)和消費(fèi)入口，以及關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。比如院線，隨著萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)數(shù)量的增加，屏幕數(shù)也隨之增加，萬(wàn)達(dá)院線也會(huì)迎來(lái)快速增長(zhǎng)；再如萬(wàn)達(dá)剛剛成立了一家專門(mén)運(yùn)營(yíng)兒童娛樂(lè)的子公司，這樣的產(chǎn)業(yè)板塊也會(huì)被帶動(dòng)發(fā)展。
王健林是一個(gè)戰(zhàn)略家，又是軍人出身，一旦決策，雷厲風(fēng)行，千億級(jí)巨頭說(shuō)轉(zhuǎn)型就轉(zhuǎn)型，難能可貴。
綜上所述，選擇輕資產(chǎn)還是重資產(chǎn)，要基于自己的核心能力、所處的發(fā)展階段以及現(xiàn)金流的寬裕程度來(lái)決定。輕重資產(chǎn)是一個(gè)組合關(guān)系，二者如何搭配組合是個(gè)學(xué)問(wèn)，需要根據(jù)自身實(shí)際情況而定。同時(shí)它也是動(dòng)態(tài)的，隨著時(shí)間推移而變化。重資產(chǎn)也好，輕資產(chǎn)也好，只是一種階段性戰(zhàn)略的選擇。
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