成為管理者后，要持續(xù)出色地達(dá)成團隊目標(biāo)，只靠自己一個人是絕對不行的，團隊能力才是你在工作中持續(xù)取得成功的前提。所以，能否輔導(dǎo)下屬使團隊能力得到提升就至關(guān)重要。 然而，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，管理者不僅很少在輔導(dǎo)上投入時間，也很少真正具備輔導(dǎo)的能力。 輔導(dǎo)他人可能是管理者尤其需要重視，又最難提升的一項能力。以下，Enjoy： 常識君|有話說
作者：北森人才管理研究院
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）摘編自《關(guān)鍵跨越》，機械工業(yè)出版社出版
01
提升輔導(dǎo)他人的能力
重點在于以下4步
1.投入時間
管理者需要真正把自己的時間和精力，投入到對員工的觀察和溝通以及指導(dǎo)和反饋上。
尤其是新手管理者，時間不夠用是工作的常態(tài)，在輔導(dǎo)上投入時間的難點在于你需要在緊急和重要的事情之間做出取舍。
這體現(xiàn)在，工作繁忙時，你是否仍然會堅持抽出時間給予團隊反饋；當(dāng)輔導(dǎo)的時間和其他事情沖突時，你是否會隨意調(diào)整輔導(dǎo)的時間等。
所以，在輔導(dǎo)上投入時間，需要改變的是你過去以短期結(jié)果為導(dǎo)向的時間分配方式，學(xué)會從自己和團隊的長期發(fā)展目標(biāo)出發(fā)思考問題，并以此管理自己的時間。
需要提醒的是，有些管理者習(xí)慣把“團隊發(fā)展”和“能力提升”掛在嘴邊，卻沒有切實的行動。更有甚者，有的管理者不僅自己沒有投入時間去輔導(dǎo)員工，還以“恨鐵不成鋼”的態(tài)度指責(zé)員工沒有學(xué)習(xí)。這些都是你需要警惕和避免犯的錯誤。
事實上，員工能非常直接地通過你的投入程度來判斷你是否重視他們的提升與發(fā)展，上述行為不僅會打擊員工學(xué)習(xí)和發(fā)展的積極性，更會破壞你與員工之間的信任關(guān)系。
2.明確目標(biāo)
通過輔導(dǎo)幫助他人提升是一項系統(tǒng)工作。在某種意義上，輔導(dǎo)他人和你完成其他工作任務(wù)相似，最重要的就是在開始之前先確定目標(biāo)。
明確的發(fā)展目標(biāo)既可以幫助員工在提升自己時有的放矢，又可以有效地激發(fā)員工的發(fā)展動力。
所以，在輔導(dǎo)員工時，你要有非常清晰的工作思路，梳理清楚達(dá)成發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵任務(wù)，進而明確對員工行為表現(xiàn)的期待。
例如，“我期待我的員工在今年能提高客戶續(xù)約率，學(xué)會為客戶提供契合其需求的解決方案”，就遠(yuǎn)比“我更期待我的員工能夠提升客戶思維，為客戶創(chuàng)造更多價值”更有發(fā)展的指向性。
另外，你還需要了解員工對工作的期待以及對自己的認(rèn)知，與他們就發(fā)展目標(biāo)達(dá)成共識。
人才管理成熟度較高的管理者往往會在與員工溝通發(fā)展計劃之前，先引導(dǎo)員工思考自己的優(yōu)勢和短板，以及對未來發(fā)展的期待，并投入大量時間去了解員工。
所以，你在輔導(dǎo)他人之前，要控制自己快速做決定的沖動，先停下來，確認(rèn)一下真實情況，聽一聽員工內(nèi)心的聲音。
這樣，才能讓輔導(dǎo)員工發(fā)展有一個大家共同認(rèn)可的起點，以及一個相對明確的終點。
3.反饋與指導(dǎo)
在輔導(dǎo)開始之后，你會遇到很多現(xiàn)實的困難。例如：
有的員工與你還沒有建立起信任關(guān)系，在輔導(dǎo)溝通時不太會給你什么反應(yīng)，更多時候是沉默不語；
有的員工會表現(xiàn)得非常負(fù)面和沮喪，沒有提升和改變的動力與信心；
有的員工態(tài)度很積極，但是缺少有效的行動，看似很努力卻沒有什么實質(zhì)性的進展。
要解決這些問題，就需要你真正了解員工在成長中遇到的問題，并在輔導(dǎo)中平衡好感性和理性，既能關(guān)注員工內(nèi)心的感受和想法，及時開導(dǎo)他們，激發(fā)他們自我發(fā)展的動力，又能理性地分析他們當(dāng)前所欠缺的知識和技能，給他們明確的示范和指導(dǎo)。
這里的難點是，你的每個下屬都有各自不同的特點：
有的人踏實穩(wěn)重，習(xí)慣循序漸進地提升自己，但苦于不知道正確的做事方法；
有的人敢于嘗試，不怕犯錯，但缺少策略；
還有的人缺乏自信，容易氣餒。
你需要了解他們每一個人，并且采用適合他們的方式方法。
4.跟進與評價
為了確保員工在輔導(dǎo)中能夠有所提升，你還需要做好跟進與評價。
人的改變遠(yuǎn)遠(yuǎn)慢于事物的改變，管理者只有持續(xù)跟進與評價員工的表現(xiàn)，才能及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，并采取相應(yīng)的措施。
做好跟進與評價有三個關(guān)鍵點：
第一，堅持
員工的改變和成長不是一蹴而就的事，管理者長期投入，持續(xù)跟進員工的表現(xiàn)至關(guān)重要，不然只會讓你的輔導(dǎo)半途而廢。
第二，還原工作現(xiàn)場，聚焦關(guān)鍵行為
跟進的目的是基于輔導(dǎo)目標(biāo)，了解員工行為的改變，以及時干預(yù)和指導(dǎo)。
因此，你需要聚焦員工最為關(guān)鍵的行為，而非“胡子眉毛一把抓”，看到員工的表現(xiàn)稍不符合期待就去加以干涉。
第三，正確地給予表揚或批評
當(dāng)你發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)好時，正確的表揚能有效地幫他們固化行為，并提高他們的積極性；
同樣，當(dāng)他們出現(xiàn)偏差時，及時且有針對性的批評能讓他們認(rèn)識到問題所在，從而有效地持續(xù)促進員工提升。
03
管理者在輔導(dǎo)上
容易陷入的3個誤區(qū)
在剛開始輔導(dǎo)工作時，管理者往往會投入很多時間，但是輔導(dǎo)效果不盡如人意。如果你也出現(xiàn)類似的情況，那需要警醒自己，謹(jǐn)防進入輔導(dǎo)的誤區(qū)。
1.理想化
促進他人發(fā)展是一件特別有意義的事情，也因此，管理者有時會過度美化輔導(dǎo)工作，使他們陷入“理想化”的誤區(qū)。
這時管理者會有三種具體的表現(xiàn)：
第一，輔導(dǎo)目標(biāo)脫離業(yè)務(wù)實際
過于“理想化”的管理者在給下屬制定目標(biāo)時容易只看未來，不顧當(dāng)下。
管理者會把自己對未來的想象作為員工當(dāng)下的發(fā)展目標(biāo)，這使他們在輔導(dǎo)員工時只給員工提供“高大上”的培訓(xùn)和分享，而不能針對員工當(dāng)前的實際問題給予有效的指導(dǎo)。
這種方式不僅無助于員工提升，還會消耗員工的學(xué)習(xí)熱情。
第二，假設(shè)每個員工都是積極主動的學(xué)習(xí)者
“理想化”的管理者在輔導(dǎo)時容易想當(dāng)然地認(rèn)為下屬非常渴望自我提升，因此，他們?nèi)菀缀鲆晫ο聦僖庠傅脑u估，一味地給下屬布置發(fā)展任務(wù)，這可能會讓下屬感到不堪重負(fù)，或者心生抗拒。
第三，輔導(dǎo)過于形式化
在輔導(dǎo)中，適當(dāng)?shù)膬x式感有助于激發(fā)員工自我提升的熱情。但“理想化”的管理者容易在儀式感上投入過多精力，卻不對如何幫助下屬提升做深入探討。
例如，有的管理者會設(shè)計輔導(dǎo)項目的口號、設(shè)計啟動儀式等，卻不對發(fā)展任務(wù)做實操性探討，完全偏離輔導(dǎo)的目的。
對幫助他人成長有熱情，有助于管理者輔導(dǎo)下屬。但需要謹(jǐn)記，輔導(dǎo)就像其他管理工作一樣，必須結(jié)合業(yè)務(wù)需求和員工現(xiàn)狀，否則就是在做無用功，沒有實質(zhì)價值。
2.以自我為中心
輔導(dǎo)應(yīng)該是管理者與員工充分溝通和互動的過程，而不僅僅是管理者單方面的灌輸。這就要求管理者在輔導(dǎo)時要從員工的視角來思考問題，反之，就容易陷入“以自我為中心”的誤區(qū)。
“以自我為中心”典型的表現(xiàn)是忽視員工與自己的差異。比如：
依靠自己摸索成長起來的管理者，就容易以為只要給員工鍛煉的機會，員工就可以快速提升；
受到過上級無微不至指導(dǎo)的管理者，也會習(xí)慣性地針對各個細(xì)節(jié)給予員工指導(dǎo)；
非常理性的管理者會想當(dāng)然地認(rèn)為輔導(dǎo)就是告訴員工應(yīng)該怎么做，員工只要執(zhí)行就可以，而不會在意員工的感受。
但是，顯然每一個員工都是不同的，管理者如果只照搬自己的經(jīng)驗，很可能不會取得相似的效果。
當(dāng)員工的發(fā)展遇阻或者不如管理者預(yù)期時，“以自我為中心”的管理者還容易武斷地認(rèn)為是員工的問題，而不是從自身尋找原因。
事實上，成功的路徑多種多樣，如果管理者不能客觀地分析問題，從成功經(jīng)驗中提取規(guī)律和方法，而只是依樣照搬，則無法提升自己的輔導(dǎo)能力。
3.急于求成
新手管理者過往多以執(zhí)行力見長，他們能快速而高效地達(dá)成目標(biāo)。所以，在輔導(dǎo)下屬時，他們也容易急于見到自己的輔導(dǎo)成果。
但是，人的成長是漸進和緩慢的，如果對人的成長期待與對待事務(wù)一樣，就容易陷入“急于求成”的誤區(qū)。
急于求成的管理者容易有以下三種行為表現(xiàn)：
第一，容易急躁
“急于求成”的管理者在輔導(dǎo)員工時，一旦員工達(dá)不到自己的期待，就容易感到失望。他們甚至在輔導(dǎo)現(xiàn)場表達(dá)自己的不滿意，給員工很大的壓力，增加員工的挫敗感。
第二，急于給員工下定論
管理者輔導(dǎo)員工，首先要相信員工可以改變，可以成長，但“急于求成”的管理者會過快給員工定性，只要員工沒有明顯進展，就認(rèn)定員工沒有發(fā)展?jié)摿Α?/span>
第三，會快速喪失熱情
“急于求成”的管理者習(xí)慣于以短期結(jié)果來衡量自己的投入。因此，如果員工沒在他們有“耐心”的周期內(nèi)取得成果，他們就會很快把注意力轉(zhuǎn)換到他們認(rèn)為更有價值的事情上去。
當(dāng)開始做輔導(dǎo)時，你需要意識到人的改變是復(fù)雜的過程。就像管理者自己學(xué)習(xí)輔導(dǎo)員工需要長期的歷練一樣，員工提升自己的能力也并非易事。
所以，正向看待員工在輔導(dǎo)中出現(xiàn)的問題，對員工成長多點耐心，是你必須學(xué)會的。
04
小 結(jié)
1. 輔導(dǎo)員工的關(guān)鍵四步
投入時間：堅持在輔導(dǎo)上投入時間，切實幫助團隊提升。
明確目標(biāo)：以績效目標(biāo)為導(dǎo)向，了解員工現(xiàn)狀，和員工就發(fā)展目標(biāo)達(dá)成共識。
反饋與指導(dǎo)：在輔導(dǎo)現(xiàn)場，直面挑戰(zhàn)，提升員工的積極性，幫助員工解決問題。
跟進與評價：跟進與評價員工的表現(xiàn)，評價他們的行為進展，并通過正確地批評和表揚他們，幫助他們更好地提升。
2. 管理者在輔導(dǎo)上容易陷入的三個誤區(qū)
理想化：輔導(dǎo)形式大于內(nèi)容，不考慮業(yè)務(wù)需求和員工現(xiàn)狀。
以自我為中心：只從自己的想法出發(fā)，忽視員工與自己的差異，遇到問題不是從自身尋找原因。
急于求成：對員工的成長沒有耐心，輔導(dǎo)員工時容易急躁，急于給員工下定論，難以持續(xù)投入。
關(guān)于作者：北森人才管理研究院，成立于2004年，是國內(nèi)成立時間較早、專注于人才管理技術(shù)的研究機構(gòu)。出版《人才盤點完全應(yīng)用手冊》等著作。
